보스boss. 좋든 싫든 우리는 상사 없는 회사를 생각하기 어렵다. 직장인의 95퍼센트 이상은 상사가 있거나 자신이 상사 역할을 한다. 혹은 양쪽 모두에 해당된다. 그런데 일부 혁신적인 기업에서 상사를 완전히 없애는 실험을 하고 있으며 이 흐름에 동참하는 기업이 점차 늘고 있다. 우리는 이런 실험을 자율경영이라고 부른다. 지난 수십 년간 혁신적인 기업들은 다양한 자율경영 시스템을 통해 성과를 냈다. 세계 최대의 토마토 생산업체 모닝스타, 아웃도어 의류업체 파타고니아, 브라질의 유명 기업 셈코 등이 대표적이다.
---「머리말」중에서

휴렛팩커드HP의 공동창립자 데이비드 패커드는 “굶주림보다는 소화불량으로 죽는 회사가 더 많다”고 말했다. 대부분의 조직이 효과적으로 처리할 수 있는 양보다 훨씬 많은 것을 감지하고 흡수하고 있다. 이런 상황에서 직원, 즉 조직의 감지기들이 업무 중 발생하는 긴장을 활용해 업무흐름, 기대치, 조직 구조 자체를 활발하게 개선한다면 얼마나 커다란 가치가 실현될지 생각해보라. 이는 단순히 더 나은 업무 환경이나 더 효과적인 업무 프로세스를 구축하는 것을 넘어서는, 실로 대단한 변화이다. 이를 통해 조직은 스스로 진화하는 설계의 힘을 갖게 되고, 훨씬 깊은 수준에서 혁신을 이뤄내게 된다.
---「스스로 진화하는 조직」중에서

홀라크라시의 조직은 우리 몸이 움직이는 시스템과 같다. 인간의 몸은 하향식 명령 체계가 아니라 분산체계, 즉 몸 전체에 분산된 자율적이며 자기조직화된 독립체들의 네트워크를 통해 효율적으로 작동한다. 그런데 만약 뇌가 모든 정보를 중앙집중적으로 처리한다면 몸이 제대로 작동할 수 있을까? 예를 들어, 질병을 감지한 백혈구가 뇌에 정보를 보내고 항체 생성 과정을 공식적으로 승인받기 위해 기다려야 한다면 어떤 결과가 나타날까? 이런 방식이라면 몸이 제대로 기능하지 못할 것이다. 그런데 아이러니하게도 우리는 우리가 속한 조직이 이런 식으로 작동하기를 바란다.
---「보스가 없는 조직」중에서

구성원에게 권한을 분배하고 스스로 진화하는 능력을 갖춘 조직으로 거듭나고 싶다면, 조직의 구조부터 바뀌어야 한다. 전통적인 피라미드식 관리 계층 구조는 권한을 분배하고 스스로 진화하는 조직을 만드는 데 적합하지 않다. 홀라크라시의 조직 구조 유형은 전통적인 계층 구조와 다르다. 홀라크라시는 사람을 조직화하지 않고 업무를 조직화한다. 사람들이 어떤 역할을 담당할지에 대해 자기조직화할 수 있는 상당한 자유가 부여된다. 이런 조직에서 사람들은 수직적 계층구조하에서 단일한 역할들로 조직화되는 대신 프리랜서처럼 조직의 이곳저곳을 탐색한 뒤 자신에게 맞는 역할을 찾을 수 있다.
---「유연하며 역동적인 조직」중에서

홀라크라시 헌장은 인간 사회의 토대가 되는 두 가지 요소를 조직에 적용하고 있다. 첫째, 규정된 거버넌스 프로세스를 통한 ‘법의 지배’다. 둘째, 여러 역할들에 분배되고 명확히 규정된 영역들을 통한 ‘재산권’이다. 이 두 가지 특징으로 인해 자율성을 지닌 사람들이 상호연결된다. 우리는 이미 사회생활을 하면서 이런 규칙에 익숙해져 있다. 하지만 여기에는 중요한 차이가 있다. 영역은 당신의 역할에 재산권을 부여하지 당신에게 재산권을 부여하지 않는다. 홀라크라시로 움직이는 조직에서 하나의 역할을 수락한다면, 당신의 책임은 말하자면 집사의 책임과 같다. 당신은 자신을 위해서가 아니라 역할 자체를 위해서 그 역할을 관리하는 셈이다. 당신은 그 역할의 목적을 위해 당신에게 부여된 재산을 관리하고 권한을 사용해야 한다.

<b>예측과 통제의 시대는 끝났다. <br/>4차 산업혁명 시대, 경영 플랫폼부터 혁신하라!</B><br/><br/>4차 산업혁명에 대한 관심이 뜨겁다. 18세기 증기기관의 등장으로 촉발된 1차 산업혁명은 19세기 컨베이어 벨트로 상징되는 대량 생산체계(2차 산업혁명), 20세기 IT와 자동화 생산 시스템(3차 산업혁명)을 거쳐 오늘날에는 인공지능(AI)과 빅데이터, 디지털 기술과 인간 그리고 물리적 환경의 융합이 이끄는 4차 산업혁명으로 진화하고 있다. <br/><br/>이런 흐름에 발맞춰 정부와 정치권은 4차 산업혁명을 새로운 먹거리로, 기업은 저성장 시대의 돌파구로 주목하고 있다. 언론도 연일 4차 산업혁명의 기회에 대한 장밋빛 청사진을 소개하고 있다. 그러나 실상 우리나라 기업 중 4차 산업혁명을 선도하는 기업을 찾아보기란 쉽지 않다. 왜 그럴까? <br/><br/><b>문제는 기술이 아니라 경영 플랫폼이다</b><br/><br/>3차 산업혁명까지 기업 경영은 예측과 통제(predict and control) 방식으로 이뤄졌다. 카리스마 넘치는 CEO와 전문 경영진이 계획을 수립하면 수직적인 조직이 이를 일사불란하게 실행하는 경영. 이는 관리의 삼성, 불도저 현대로 대표되는 방식으로 우리나라에서 가장 효과적인 경영 플랫폼으로 여겨졌다. <br/><br/>그러나 앞으로 세계 시장은 예측과 통제가 불가능할 만큼 기술 발전과 융합의 속도가 빨라지고 시장 환경이 역동적으로 변화할 것으로 예상된다. 안타깝게도 우리는 4차 산업혁명의 ‘기술’에 주목할 뿐 경영 플랫폼의 혁신에는 무감각하다. <br/><br/>우리가 기술의 변화에만 관심을 가지고 있을 때, 세계의 혁신기업은 새로운 경영 플랫폼을 실험하고 있다. 바로 그 답이 바로 『홀라크라시』에서 소개하는 자율경영 시스템, 홀라크라시(Holacracy)다. <br/><br/>조직 구성원들이 주도적으로 문제를 해결하는 창의적이고 유연한 경영 체계를 뜻하는 자율경영(self-management)은 사실 새로운 개념이 아니다. 이미 경영 이론의 대가 피터 드러커(Peter Drucker)와 프레데릭 라루(Frederick Laloux)가 기업의 창의성, 자율성, 문제해결 능력을 극대화하는 방법으로 자율경영의 필요성을 이야기했다. 형태는 조금씩 다르지만 구글(Google), 토마토 가공회사 모닝스타(Morning star), 넷플릭스(Netflix), 밸브(Vavle), 파타고니아(Patagonia) 등은 자율경영 플랫폼을 도입해 성과를 내고 있다. 위계질서와 관료주의 문화가 강한 우리 기업이 기존의 경영 플랫폼을 고수한다면 기회를 잡는 것은 고사하고 생존까지 위협받을지 모른다. <br/><br/><b>자포스가 선택한 자율경영 시스템, 홀라크라시</b><br/><br/>2015년 미국 최대의 온라인 신발, 의류 업체 자포스(Zappos)의 창업자 토니 셰이(Tony Hsieh)는 모든 직원에게 장문의 이메일을 보낸다. 그는 자포스가 창업 초기의 기업가적 문화를 유지하고, 조직이 관료주의에 빠지는 것을 막기 위해 홀라크라시를 경영이념으로 삼을 예정이라고 말했다. 이에 따라 조직 내의 관리자 직책을 모두 없애고 자포스를 모든 구성원이 스스로를 자발적으로 경영하는 회사로 탈바꿈시키겠다고 선언했다. 만약 이 같은 변화에 동의하지 않는다면 좋은 조건으로 회사를 떠날 수 있도록 퇴직 패키지까지 제안했다. 이 발표 이후 실제로 직원 가운데 무려 14퍼센트에 달하는 인원이 회사를 떠났다. 홀라크라시를 경영 플랫폼으로 받아들인 지 3년이 지난 지금, 자포스는 여전히 미국을 선도하는 대표적인 혁신기업으로 손꼽히고 있다.<br/><br/>전체를 뜻하는 그리스어 ‘holos’와 통치를 뜻하는 ‘cracy’가 합쳐져 만들어진 홀라크라시는 자율경영 이론 중에서 “가장 널리 알려지고 가장 구체적인 시스템(하버드 비즈니스 리뷰)”이다. 2017년 현재 자포스 뿐만 아니라 전 세계 수십 개의 나라, 약 1천 개 이상의 영리, 비영리 조직에서 홀라크라시를 경영 시스템으로 사용하고 있다.<br/> <br/><b>보스 없이도, 스스로 진화하는, 역동적 조직</b><br/><br/>『홀라크라시』의 주장은 명확하다. 기업의 창의력, 역동성, 문제해결 능력을 높이기 위해서는 보스(boss) 즉 관리자를 없애야 한다고 말한다. 대신 모든 구성원이 명확한 권한과 책임을 갖고 자율적으로 회사의 운영에 참여하는 방식으로 탈바꿈할 것을 주장한다. 경영자가 독점하던 권한과 책임은 마치 국가의 헌법처럼 명문화된 규약인 ‘홀라크라시 헌장(constitution)’에 이양하고, 모든 구성원은 이 규약이 명시한 규칙과 시스템에 의해 권한과 책임을 분배받아 조직을 운영하는 것이 홀라크라시의 핵심이다. 이때 홀라크라시 헌장은 변화하는 환경에 맞춰 모든 구성원들의 집단지성을 활용해 수정되고 보완하며 진화한다. <br/><br/>새떼들의 편대비행을 떠올려보자. 편대비행을 하는 새에게는 일일이 간섭하는 지도자가 없다. 대신 아주 단순한 규칙 몇 가지를 지키면서 상호작용하는 것만으로 수만 킬로미터에 달하는 거리를 질서정연하게 비행한다. 이는 기업이 구성원들의 자율적인 상호작용을 통해서도 복잡한 일을 해낼 수 있다는 가능성을 보여준다. 저자가 이 책에서 예로 든 것처럼, 우리가 사는 도시나 경제 시스템은 이미 독재자의 위압적인 명령 대신 각 구성원의 자율적 판단을 통해 운영되고 있다. <br/><br/>홀라크라시를 도입하면 어떤 변화가 찾아올까? 기업은 더는 상명하복으로 움직이는 기계가 아니라 내외부의 변화에 상호작용하면서도 독립적으로 활동하는 유기적인 개체로 진화한다. 또한 CEO와 관리자는 과중한 업무와 책임에서 벗어나 조직의 미래를 위해 창조적 에너지를 사용할 수 있다. 현장의 직원들은 실제적 권한을 갖고 업무를 능동적으로 처리할 수 있다.<br/><br/>중간 관리자를 모두 없애라는 홀라크라시의 주장이 다소 급진적으로 보일 수 있다. 내일 당장 회사의 위계 구조를 없애버리고 직원들에게 권한을 나눠주면 걷잡을 수 없는 무질서로 조직이 붕괴하지 않을까? 실제로 자율성을 최선의 가치로 신봉하는 스타트업이 어수선한 무질서와 혼란 속에 허우적거리다 무너져 내리는 것을 어렵지 않게 발견할 수 있다. 조정되지 않은 자율성이 무질서를 초래하고, 그 무질서를 해결하기 위해 끊임없이 이어지는 회의로 상징되는 대단히 비효율적인 운영, 상상하기만 해도 끔찍하다. 자포스가 홀라크라시를 경영 시스템으로 채택하자 많은 주류 경영지들이 자포스의 실험이 결국 실패로 돌아갈 것이라고 비판하기도 했다. <br/>홀라크라시 창시자가 직접 알려주는 자율경영의 A~Z <br/><br/>역설적이게도 홀라크라시의 매력은 바로 여기에 있다. 홀라크라시는 상아탑에서 만들어진 이론이 아니다. 경영 현장에서 탄생한 살아 있는 시스템이다. 이 책의 저자이자 홀라크라시의 창시자인 브라이언 로버트슨(Brian J. Robertson)은 18살의 나이에 천재적인 프로그래머로 명성을 얻었다. 그러나 기존 조직이 인간의 잠재력, 창의력을 충분히 끌어내지 못하는 것에 실망해 이에 대한 대안을 찾기 위해 사업을 시작한다. 그는 경쟁이 치열한 미국의 벤처 업계에서 소프트웨어 계발 기업을 성공적으로 운영하며, 리더와 중간관리자 없이도 모든 구성원이 문제의식을 공유하고 이를 조직 발전의 자양분으로 삼는 방법을 실험한다. 그리고 마침내 2007년 자신의 경험을 바탕으로 홀라크라시를 발표한다. 그의 시스템은 단지 자율성을 강화하라는 구호를 외치는데 그치지 않고, 자율경영을 조직에 적용할 수 있도록 구체적인 처방을 제시한다.<br/><br/><b>- 역할 중심으로 조직된 유연한 셀(cell) 조직 </b><br/>홀라크라시는 관리자 중심의 수직적인 조직을, 실무자들이 실질적 권한을 갖고 책임 경영을 하는 서클 구조로 전환한다. 서클은 부서, 직책에 상관없이 마케팅, 기획 등 현장 실무자들이 모인 조직이다. 서클의 구성원들은 실질적인 권한을 가짐으로써 관료적인 조직보다 민첩하고 유연하게 업무를 처리한다. 서클 구조가 정착되면 회사는 구성원들을 하나하나를 관리, 감독하는 부담이 줄게 되고 구성원 각자도 상사의 눈치를 보거나 그들의 지휘와 평가에 부담을 갖지 않고 자신의 역할에 집중할 수 있게 된다.<br/><br/><b>- 명확한 권한과 책임 분배하는 거버넌스(governance) 프로세스</b><br/>지금까지 회사들은 업무를 배분할 때 CEO 또는 경영진의 판단에 주로 의지해왔다. 그러나 홀라크라시는 모든 구성원이 참여해 권한과 책임을 배분하는 회의 체계, 거버넌스를 통해 운영된다. 거버넌스 프로세스 통해 회사는 ‘오너리스크’, ‘사내 정치’ 등 기존 조직이 가진 리스크에서 벗어나고, 변화하는 환경에 맞춰 능동적으로 조직을 개선할 수 있게 된다.<br/><br/><b>- 생산성과 효율성을 높여주는, 오퍼레이션(operations) 프로세스</B><br/>홀라크라시는 관리자 중심의 의사 결정, 합의식 의사 결정 모두를 반대한다. 관리자 중심의 의사결정은 현장의 의견이 실제로 업무에 반영되지 못하고, 합의식 의사결정은 너무 많은 시간과 에너지를 낭비한다. 홀라크라시는 문제 해결에 초점을 둔 규칙과 알고리즘을 기반으로 한 시간에 50개 이상의 안건을 처리할 수 있는 효율적인 회의 방식을 제공한다.<br/><br/>저자는 홀라크라시가 조직뿐만 아니라 직장인의 자세까지 변화시킨다고 말한다.<br/>“우리는 대부분 가부장적이고 권위적인 인물이 군림하는 가정에서 자라났고, 이와 비슷한 환경에서 직장을 다녔다. 그러는 과정에서 아마도 우리 자신 역시 직장에서나 혹은 부모로서 어느 정도 권위적인 인물이 됐을 것이다. 사회적으로 깊이 뿌리박힌 패턴은 우리 삶의 여러 측면에서 반복되고 강화됐다. 그러나 홀라크라시를 도입한 조직에서 구성원들은 권력의 분배를 통해 모두 함께 어른이 되는 새로운 경험을 할 수 있다. 그 안에서 개인의 자주권은 존중받는다. 이런 조직에는 누구나 존경해야 할 궁극의 권력자가 없으며, 각자 시스템에서 맡은 부분을 이끌어나가면서 서로 최선을 다해 도와준다. 다양한 리더와 권력자들이 우리에게 자신들을 신뢰하고 그들이 우리의 삶에 권력을 행사하는 일을 받아들이라고 요구하는 현실에서, 나는 사람들이 이런 경험을 통해 더 깊은 문제의식과 의심을 가질 수 있기를 바란다.” <br/><br/>홀라크라시는 소수의 손에 권한과 책임이 집중되고, 사내 정치를 피할 수 없으며, 조직의 피라미드 아래로 내려갈수록 동기부여가 결여되는 전통적인 계층 구조를 근본적으로 혁신한다. 변화에 대비해 새로운 경영 플랫폼을 찾는 이들에게 『홀라크라시』는 신선한 충격이자 대안이 될 것이다.

이 책은 포커 게임을 배울 때 백 번쯤 읽었던 책을 떠오르게 한다. 읽을 때마다 새로운 통찰을 얻게 된다. 홀라크라시는 경영의 새로운 패러다임이자 조직의 성과를 극대화해주는 방법론이다. 내가 끊임없이 다시 읽으면서 참조했던 ‘포커 바이블’처럼, 이 책을 ‘경영 바이블’로 삼으라고 강력히 추천한다.
- 토니 셰이(자포스 CEO, 『딜리버링 해피니스』의 저자)

홀라크라시는 낡은 경영 이론과는 완전히 다르다. 특히 스타트업에 시사하는 바가 크다. 흔히 신생기업이 기존 조직구조와 문화를 파괴하는 것을 낭만적인 도전으로 보는 경향이 있다. 이런 시도는 오히려 문제를 해결하기보다는 수많은 문제를 일으킨다. 반면 홀라크라시는 모든 것이 명확하다. 누가 무엇을 책임지고 있는지, 누가 각각의 결정을 내리는지, 어떻게 문제를 조정할 것인지 등 모든 해결책이 담겨져있다. 홀라크라시는 내가 아는 한 가장 명확하며 유연한 경영 시스템이다.
- 에반 윌리엄스(블로거ㆍ트위터ㆍ미디엄 공동창립자)