오늘날 우리는 하드웨어 세계가 아니라, 소프트웨어 세계에 살고 있다. 그리고 그 어느 때보다 빠르게 변하고 있으며 변화는 급속도로 확산되고 있다. 이때 중요한 자산은 인간이라는 자산이다. 그러므로 이제 채용은 언제라도 교체 가능한 팀원들로 구성된 팀을 관리할 일부 간부만을 찾아내면 되는 간단한 문제가 아니다. 《포천》 선정 500대 기업에 속하는 기업들도 신생 기업과 같은 심정을 느끼고 있다. 기업들은 자사의 생존이 모든 일자리를 가장 유능하고 재치 있는 사람들로 채우느냐 아니냐에 달려 있다고 느끼고 있는 것이다.
이러한 불확실한 혹은 절박한 상황을 가장 잘 반영하고 있는 것이 바로 퍼즐 인터뷰이다. 오늘날 고용주들은 말로 표현할 수 없는 ‘무엇인가’를 찾고 있다. 그것은 단순히 지능이 아니다. 거기에는 자신감, 의욕, 판단력이 포함되어 있다. 그리고 불확실한 것을 받아들이고 가정에 이의를 제기하고 프로젝트를 완수하는 능력도 포함되어 있다. 당신 역시 언제 어떤 가정에 이의를 제기해야 하는지 간파하는 능력을 갖고 있지 않다면 ‘가정에 이의를 제기한다’는 것은 단순히 상투적인 표현이 되어버릴 것이다.

MS의 인터뷰 절차는 ‘3막극’으로 불린다. 1막은 보통 적격심사이다. 인사부 직원이 지원자에게 전화를 걸어 30분 정도 대화를 나누는 방식으로 이루어진다. 전화 인터뷰 질문은 대개 전통적인 질문이다. 하지만 가끔은 난해한 질문을 하기도 한다. “당신이라면 소금통(saltshaker)을 어떻게 테스트하겠습니까?” 같은 질문처럼 말이다. 전화 인터뷰에 어떻게 대답하느냐에 따라 지원자는 공짜로 레드몬드 본사까지 혹은 MS의 다른 빌딩까지 여행할 기회를 얻을 수도 있고 얻지 못할 수도 있다. MS가 비행기로 실어나르고 있는 인터뷰 응시자의 수를 생각하면 그들이 인터뷰에 얼마나 많은 자금을 투자하고 있는지 쉽게 알 수 있다.

인터뷰를 하는 데 보통 하루가 꼬박 걸린다. 인터뷰가 있는 날 아침 MS의 면접관들은 지원자들을 면접할 면접관 명단을 받는다. 물론 지원자는 그 명단을 볼 수 없다. 보통 명단에는 여섯 명 가량의 면접관의 이름이 적혀 있다. 그리고 대부분의 경우 인터뷰 가운데 마지막 두 개의 인터뷰는 진행되지 않는다. 명단 마지막에 적혀 있는 두 명의 면접관이 면접을 하는 경우는 ‘적격자’일 경우뿐이다. 즉 이들이 인터뷰를 하는 경우는 앞의 인터뷰에서 긍정적인 평가를 받아 지원자의 채용이 거의 확실시 될 때뿐이다. 이들의 역할은 한마디로 채용 여부를 최종적으로 결정하는 것이다. 이 인터뷰는 보통 지원자를 채용했을 경우 그와 함께 일하게 될 책임자가 하게 된다.

불행히도 전통적인 질문과 행동에 관한 질문은 2초 만에 이루어지는 순간적인 평가를 뒤엎을 힘을 갖고 있지 못하다. 그런 질문들은 너무 애매하고 ‘너그러운’ 질문이라 채용 여부를 좌우할 결정적인 답변을 기대하기 어렵다. 그러므로 인터뷰에 이런 문제를 이용할 경우 면접관은 지원자를 판단함에 있어 주로 직감에 의존하게 된다.

이렇게 스스로에게 물어보라. ‘전통적인 질문에 답변 한 번 잘했다는 이유만으로 누군가를 채용할 수 있을까? 그리고 과연 그런 답변이 있을까? 반대로 답변 한 번 잘못했다는 이유만으로 누군가를 채용하지 않을 수 있을까? 그리고 과연 그런 답변이 있을까?’

물론 구직자가 아닌 당신은 정상적인 사고에 반하는 충격적인 답변을 생각해 낼 수도 있다. 하지만 구직자들은 대부분 면접관의 의도를 고려해 신중히 답변하기 때문에 그들이 충격적인 답변을 하는 일은 좀처럼 있을 수 없다. 면접관이 구직자에게서 받은 자신의 첫인상을 합리화하는데 구직자의 답변을 무의식적으로 이용할 수는 있다. 하지만 구직자의 답변으로 구직자에 대한 면접관의 첫인상이 극적으로 바뀌는 경우는 거의 없다. 이 때문에 일부 면접관들은 면접에 큰 부담을 느끼지 않는다. 전통적인 질문과 행동에 관한 질문을 이용한 면접 방식은 결코 최선의 채용 방식이 아니다. 또한 그것은 제한된 면접 시간을 적절히 활용하는 방법도 아니다.