복식 회계에는 수백 년간 내려온 경영의 기본이 담겨 있다. 그중 하나가 수익 실현의 원칙이다. 이 원칙은 물건을 구매하거나 만들어도 우선은 매입원가나 제조원가로 처리하고 수익으로는 생각하지 않는 다는 것이다. 아무리 좋은 물건을 사들이거나 완벽한 제품을 만들더라도 팔리기 전까지는 어디까지나 비용이지 수익이 아니기 때문이다. ---p.12
도요타라고 하면 많은 사람들이 생산력이 가장 뛰어난 기업이라고 생각한다. JIT시스템으로 대표되는 도요타 생산시스템을 만들어 전 세계 제조기업에 전파했기 때문이다. 그렇지만 정작 일본에서는 ‘판매의 도요타’, ‘영업의 도요타’라고 부르며, 생산력보다는 판매력이나 영업력이 뛰어난 회사로 여긴다. 오히려 도요타의 경쟁사인 닛산 자동차가 기술 측면에서는 앞서 있는지도 모른다. 닛산은 일본에서 ‘기술의 닛산’으로 불리며, 기술력이나 품질이 뛰어난 자동차 회사로 여겨지기 때문이다. ---p.14
(삼성전자) 영업 인력을 다 포함하면 2만 명이 훨씬 넘는다. 이들을 전부 영업 인력으로 치면 마케팅 인력은 전체의 1%에도 미치지 못한다. 그런데 대학에서는 이 1%를 위한 교육을 실시하고 인재를 배출해내며, 학자들은 이 1%만을 위해 열심히 연구하는 것이다. ---p. 31
핵심 기술이나 생산, 디자인 등과는 달리 영업은 모방하기가 대단히 어렵다는 것이다. 영업의 노하우는 구체적인 실체가 아니라서 사내에서는 이를 공유하거나 모방하기가 힘들기 때문이다. 올해의 사내 판매왕이 사내 강연회를 빈번히 개최하고 영업 교육 프로그램을 수없이 해도 좀처럼 수준이 올라가지 않는 것이 영업이다. 또한 경쟁사들이 뛰어난 영업사원들을 스카우트하고 비슷한 영업 시스템을 도입하더라도 좀처럼 따라잡을 수 없는 것이 영업이다. ---pp.71~72
영업 결과는 월말이나 기말에 확정되기 때문에 그 이전에 이를 관리하거나 개선하기가 대단히 힘들다. 이러한 문제는 영업성적 부진으로 연결되기 쉽다. 개개의 영업담당자가 월말이나 기말에 목표한 성과를 달성하지 못할 경우, 경영 목표는 미달성으로 남게 되고 다음의 목표 또한 그 원인이 제대로 분석되기도 전에 설정되기 때문에 악순환이 계속되기 쉽다. 이러한 문제점을 극복하기 위해 과정 관리가 각광받고 있다. ---p.95
성공하는 영업 개혁의 두 번째 조건은 개혁 목표에 맞게 시스템과 업무 과정을 바꾸어야 한다는 것이다. 이것은 영업 개혁의 성패를 좌우하는 가장 중요한 부분이다. 영업개혁을 위해 바꾸어야 할 시스템과 업무 과정에는 인력과 조직 구조, 평가 및 보상 시스템 등이 있다.
영업은 기업 활동 중에 매출을 일으키는 유일한 활동이며, 영업조직의 역량은 기업의 성패를 좌우하는 중요한 요인이다. 그럼에도 불구하고 그동안 영업에 대한 학문적 연구가 부족했었다. 이 책은 영업에 대한 연구의 시작이며, 고객 중심의 사고를 통해 영업조직이 어떻게 혁신할 수 있는지를 잘 보여주고 있다. 윤종용(삼성전자 상임고문)
현재 나와 있는 영업에 관한 책들은 성공했다는 기록만 있을 뿐 어떻게 성공했는지에 대한 구체적인 방법에 대해서는 언급하지 않았다. 더 많은 성과를 내고자 하는 영업맨이나 영업 체제를 새롭게 개혁하고자 하는 영업책임자들에게 꼭 필요한 책이다. 이전갑(현대자동차 전 부회장)
영업에 관한 단순한 이론을 쓴 것이 아니라 저자가 직접 경험하고 연구한 한국 굴지 기업의 변신에 대한 살아 있는 이야기이다. 우리 주변에서 벌어진 영업 성공의 비밀이 이 책 안에 있다. 박오수(서울대 교수 겸 한국경영학회 회장)
만약 후배들에게 남기고 싶은 책이 있다면 바로 이 책이 될 것이다. 우리 기업이 가야 할 길을 보여주고 있으며 저자 김현철 교수의 열정이 담겨 있기 때문이다. 유필화(성균관대 교수)
영업을 구시대의 유물이라고 생각했던 생각을 완전히 뒤바꿔놓은 책이다. 이 책을 통하여 한국기업들이 왜 영업으로 승부해야 하는지를 알게 되었다. 옛날에 필요했던 책이 아니라 바로 지금 대한민국의 모든 기업과 직장인이 읽어야 할 책이다. 인정진(대한생명 송파영업지점장)