아마도 대부분의 기업들은 불확실성을 다루는 데 매우 서툴 것이다. 이들은 먼저 불확실한 것이 과연 무엇인지 정의를 내릴 필요가 있다. 또한 독자적인 힘으로는 불확실성을 관리할 수 없다는 사실도 배워야만 한다. 불확실성을 아예 무시해버리거나 모르는 척 눈을 질끈 감아버리는 것도 하나의 방책이 될 순 있다. 그러나 갈수록 치열해지는 경쟁사회에서는 상당히 위험한 행동이다. 반대로 미래가 불확실하다는 사실을 인식하고 그에 대처하는 방법을 배우려는 기업들에겐 무한한 가능성이 펼쳐져 있다. 이 책은 불확실성을 이해하는 동시에 미래를 바라보는 시야를 넓히고 불확실성에 대처할 수 있는 방법을 제공하기 위해 쓰여졌다. ---p. 33

기업의 미래나 장기적인 발전을 체계적으로 연구하는 부서를 갖춘 기업은 별로 없다. ‘기업의 미래 연구’라는 조사에 따르면 “미래연구 부서가 있는 기업은 오히려 예외적인 경우고 (생략) 조사한 기업들 중 10년 후의 미래를 바라보는 기업은 7퍼센트 이하였다.” 결론은 그래도 많은 기업들이 예측을 위해 힘쓰고 있으며 경영진들도 그 필요성을 인지하고는 있다는 것이었다. 그러나 자세히 들여다보면 결국 그들의 목표도 합리적인 기업과 효율 상승이었다. ---p. 86

기업은 자신을 둘러싼 환경을 이해하는 정도에 비례해서 발전한다. ---p. 136

‘흥미롭지만 필요하지 않은 정보’와 ‘필요하지만 돌발적인 정보’를 명확하게 구분하기란 결코 쉬운 일이 아니다. 새롭긴 하지만 돌발적이고, 흥미롭긴 하지만 꼭 필요하지 않은 정보들이 대다수이기 때문이다. 가장 이상적인 방법은 두 원의 교집합, 즉 흥미로우면서도 꼭 필요한 정보에 집중하는 것이다. 인간이 뭔가를 인식하는 데에는 한계가 있다. 따라서 정보를 획득하는 과정에도 단계가 필요한 것이다. ---p. 148

정보기술의 발전에 도취되어 IT가 지원도구에 불과하다는 사실을 잊어서는 안 된다. 앞으로도 IT는 그 이상의 역할을 하지 못할 것이다. 데이터를 조사하거나 검색하고 저장하는 과정에서 IT의 지원을 받을 수는 있다. 그러나 IT를 통해 자동으로 최고의 정보를 선별해 경쟁자들에게 결정타를 날릴 수 있을 것이란 헛된 믿음은 앞으로도 여전히 착각으로 남을 것이다. ---p. 154

소방관들이 늘 화재 발생에 대비하고 있는 것처럼, 또 위험에 대비하여 보험에 가입하는 것처럼 환경 분석도 지속적인 투자를 필요로 한다. 이유는 두 가지다. 첫째, 기초를 탄탄하게 세워두면 그후로는 어떠한 변화가 일어나는지를 잘 주시하기만 하면 된다. 둘째, 변화를 인식하는 데 필요한 시간이 그만큼 줄어든다. ---p. 166

기업의 의견을 형성할 때 오류가 발생하는 근본적인 이유는 직원들이 신중한 과정을 거쳐 수집한 미래정보가─조직 내에서 형식적인 권력을 갖고 있는─경영진들에 의해 ‘정정’ 또는 수정되기 때문이다. 경영진들은 미래가 기업에 가져올 영향을 고민하는 대신 그 미래를 기업에 맞춰버린다. 이 때문에 애초에 갖고 있던 미래 연구의 의미는 사라지고 귀류법적으로 사용되고 만다. ---p. 299

결국 전략이 실패하는 이유는 애초에 그것이 잘못 만들어졌기 때문이다. 그리고 실패의 이유는 경영진들이 잘못된 결정을 내렸기 때문이다. 이렇게 보면 전략 분석이나 전략개발은 단순히 버튼 하나 누르는 것만으로 올바른 단계에 이를 수 있는 반복적인 업무나 평범한 프로세스가 되어서는 안 된다. ---p. 370~371

전자산업 분야에서 삼성은 전형적인 적응자 유형으로 출발했다. 그들의 목표는 그저 다른 기업들이 만들어놓은 설계도를 더 잘 이행하는 것이었다. 그러나 시장에서 성공을 거두자 삼성은 스스로 시장을 창조해보겠다는 야망을 갖게 된다. 그리고 삼성만의 콘셉트와 상품 아이디어를 관철해나갔다.
반면 창조자 유형에 속했던 마이크로소프트는 시장에서 얻은 지위와 성공을 지키는 데 힘쓰는 전형적인 적응자 유형으로 역할을 바꿨다. 이 분야에서 혁신을 일으키는 역할은 구글과 같은 타 기업들이 수행하고, 마이크로소프트는 여기에 반응만 한다. 만일 조직 내에 새로운 아이디어를 ‘창조’해내는 인재가 없다면 기업이 극도로 수동적인 적응자 유형이 되는 것은 시간문제다. ---p. 393

경영서적들을 보면 대책을 실행으로 옮기는 과정을 매우 화려한 개념들로 표현하고 있다. ‘뿌리내리다’, ‘최적화하다’, ‘개선하다’, ‘재배치하다’ 등등 말이다. 이 개념들은 모두 일차적으로 형식적인 구조만을 이야기하고 있다. 그러나 조직의 구조가 변한다는 것은 단순히 조직의 계획과 직원들의 수가 변한다는 것만을 뜻하지 않는다. 어떤 계획에도 포함돼 있지는 않지만 분명 존재하는 비형식적 구조들도 함께 변한다는 의미다. 조직이 개편되면 기존의 비형식적 구조들도 파?하고 새로 만들어야 한다. ---p. 452

기업들은 최근 몇 년간 새로운 기술을 사들이는 데 엄청난 돈을 투자했다. 정보를 ‘관리’해준다는 기술에 말이다. 이들은 이른바 ‘지식 매니지먼트 시스템’이라는 이름을 달고 있다. 그러나 이것은 매출을 늘려주고 지식이 ‘관리’될 수 있다는 망상을 일으키는 잘못된 명칭이다. 경영진들은 하나같이 미래의 사업을 위해서는 지식을 다뤄야 한다는 것을 알고 있다. 그와 함께 이들은 지식 매니지먼트가 “정교한 정보시스템의 형성을 통해 시작되고 끝난다.”고 굳게 믿고 있다. 그러나 단순한 해결책으로는 복잡한 문제를 해결하지 못한다. ---p. 470

예나 지금이나 기업이 내리는 의사결정의 상당수는 정확하고 수치적인 예측에 근거하고 있다. 따라서 이러한 태도를 시나리오에 근거한 전략개발로 전환하는 것이 우리에게 남은 과제다. 이때 전환은 단순한 생각의 변화를 의미하지 않는다. 오히려 철학지향적인 변화, 즉 기본적인 사고의 변화와 새로운 마인드셋을 의미한다. 지금까지 “미래가 어떤 모습인지 보여주면 거기에 따라 결정할게.”라는 유형의 태도를 갖고 있었다면 이제는 변할 차례다. “미래의 대안과 옵션들을 보여줘. 그러면 내가 생각하고 결정할게.”라는 태도로 말이다.
시나리오는 미래를 예언하는 것이 아니라 미래에 대한 대안을 제시하는 것이다. 그리고 이 점에 대해 생각을 하라고 강요한다. 매우 불편한 일인 것은 사실이다. 그러나 미래를 위해서는 반드시 필요한 일이다. ---p. 496

모든 기업과 조직들은 미래에 관한 한 동등한 기회와 출발조건을 갖고 있다. (생략) 이것이 바로 여러분에게 준비한 좋은 소식이다. 그러나 나쁜 소식도 하나 있다. 목표지향적이고 결과지향적인 계획가들에게는 더욱 좋지 않은 소식이 될 것이다. 그것은 바로 미래 연구가 끊임없이 이어져야 하는, 결코 끝이 보이지 않는 여행이라는 사실이다. ---p. 585~586

미래에 대처하는 데에는 두 가지 근본 요소가 필요하다. 첫번째는 목표다. 기업의 바람이나 나아가야 할 방향과 현실을 반영하고 있는 계획 말이다. 두번째는 반응능력이다. 변화에 대한 집중력, 빠르게 반응할 수 있는 능력과 이에 맞춘 조절능력을 말한다. 견고한 전략은 이와 같은 목표와 반응능력의 상호작용 속에서 만들어진다.

<b>글로벌 기업들은 신성장동력 발굴 전쟁중!<br/>기업의 미래전략 개발에 트렌드와 시나리오를 활용하라! </b><br/><br/>* 불확실성을 관리하는 능력이 기업의 미래를 결정<br/>* 기업의 ‘미래적합성(Future Fit)’은 어떻게 만들어지는가? <br/>* 트렌드와 시나리오를 바탕으로 ‘미래상(Picture of the Future)’을 만드는 법<br/>* 신성장동력 발굴의 귀재, 지멘스의 전략개발 프로세스 A to Z <br/><br/>‘미래를 준비하는 기업’은 어떻게 신성장동력을 찾는가? <br/><br/>지금 세계는 미래의 신성장동력을 발굴하고 선점하기 위한 경쟁이 치열하다. 지난 2008년, 정부 주도의 신성장동력기획단이 발족하여 2009년 1월에 3대 분야(녹색기술 산업, 첨단융합 산업, 고부가서비스 산업) 17개 신성장동력을 확정, 발표한 바 있다. 뿐만 아니라 대부분의 선진국들도 향후 10년 내외의 가까운 미래에 거대시장이 형성될 것으로 판단되는 기술개발에 집중적인 투자를 진행함으로써 신성장동력 개발에 열을 올리고 있다. 임채진 지식경제부 제1차관은 「주간조선」과의 인터뷰에서 저탄소사회 달성을 목표로 에너지효율과 신재생에너지 핵심기술개발에 주력하고 있는 일본과 세계 최고 수준의 환경구제를 통한 시장창출에 혈안이 돼 있는 EU, 그리고 ‘뉴 아폴로 프로그램(New Apollo Program)’을 수립하고 향후 10년간 신재생에너지 산업에 1500억 달러를 투자해 500만 명의 일자리를 신규 창출한다는 계획을 세운 미국의 사례를 들며 선진국들의 신성장동력 개발 사례를 언급하기도 했다. 그렇다면 정부 차원이 아닌 초우량 글로벌 기업들은 미래의 먹거리인 ‘신성장동력’ 발굴을 위해 어떤 전략을 펴고 있는가? <br/>거인 IBM은 ‘GTO(Global Technology Outlook)’라는 보고서를 통해 세계적인 기술 동향의 정보를 수집하고, 미래에 어떤 테크놀로지가 산업에 막대한 영향을 끼칠 것인가를 끊임없이 분석한다. GE는 잭 웰치 시절부터 연례 임원진 회의를 통해 트렌드를 분석하고 사업을 조정해왔다. 올해 「포천」의 기업평가 순위에서 2위에 오른 로열더치셸은 잘 알려졌다시피 시나리오 기법의 창시자로서 시나리오 기법을 기업 전략에 적극 활용하고 있다. 또 세계 최대의 전자전기업체인 지멘스는 전략개발팀에서 분석한 트렌드를 바탕으로 미래 시나리오를 창조함으로써 신성장동력을 찾고 있다. 이 모든 기업의 공통점은 끊임없이 미래의 불확실성에 촉각을 곤두세우는 시스템을 갖고 있으며 이를 기업전략에 적극적으로 활용하고 있다는 점이다.<br/><br/><b>* 복잡성과 불확실성으로 둘러싸인 기업환경 정확하게 분석하기 </b><br/><br/>위에서 언급한 기업이 아니더라도 전략의 중요성을 모르는 기업은 없다. 정도의 차이는 있겠지만 기업은 전략개발에 상당한 돈과 노력을 투자한다. 그런데 애써 개발해놓은 전략을 가지고 투자한 만큼 효과를 거두는 기업은 얼마나 될까? 또 별다른 결과도 없는 전략개발 과정을 반복하는 이유는 뭘까?<br/>이 책은 그 원인으로 기업환경에 대한 이해 부족을 지적한다. 오늘날 기업들은 복잡성과 불확실성으로 가득한 환경에 둘러싸여 있으며, 이러한 환경은 위기와 기회를 함께 내포하고 있다. 따라서 위기를 피하고 기회를 포착하기 위해서는 우선 기업을 둘러싼 거시적, 미시적 환경을 지속적으로 관찰하고 정보를 수집, 분석해야 한다. 그런데 이때 기업들이 봉착하는 첫 번째 난관은 바로 정보의 과잉이다. 이 책은 수많은 정보 중에서 기업환경 분석에 있어 중요한 정보만을 걸러내 올바르게 판단할 수 있도록 효율적인 정보분석법과 환경분석법을 알려주고 있다. <br/><br/><b>* 트렌드와 시나리오로 전략을 뒷받침하는 ‘미래상(Picture of the Future)’ 창조 </b><br/><br/>당신의 기업은 과연 미래를 맞이할 준비가 되어 있는가? 어떻게 해야 보다 확실하게 미래에 대비할 수 있고, 이를 통해 보다 경쟁력 있는 기업이 될 수 있을까?<br/>이 책은 그 해결책으로 두 가지를 제시한다. 하나는 트렌드라는 토대 위에서 세상을 분석하고 미래를 예측하는 것이며, 또 하나는 시나리오를 통해 ‘미래상’을 창조하는 것이다. 미래상이란 미래에 대한 막연한 공상이나 경영진의 희망사항이 투영된 비전이 아니다. 기업이 미리 알고 싶어하고, 알아야만 하는 주제에 대한 전략적 관점의 시나리오, 그것이 바로 미래상이다. 따라서 미래상은 그리는 것이 아니라 ‘창조’해야 한다. 이 책은 기업환경 관찰과 트렌드를 비롯한 5가지 미래요소 분석을 바탕으로 각기 다른 발전 가능성을 포함하는 시나리오들을 개발하고, 이를 조합하여 견실한 미래상을 창조하기 위한 체계적이고 유기적인 프로세스를 제시하고 있다. 미래에 대처하는 자세와 기업의 딜레마에 대한 이해, 그리고 정보수집 방법에서부터 시나리오를 개발하고 전략을 수립하기까지의 기나긴 과정을 이 책만큼 구체적이고 분별력 있게, 그리고 무엇보다 체계적으로 프로세스화한 예는 찾아보기 어렵다. <br/><br/><b>* 글로벌 초우량기업 지멘스의 전략개발법</b><br/><br/>대표적인 미래 신성장동력이라 할 그린 IT산업이나 탄소 저감 기술, 고도 물처리, 도시 안전시스템, 헬스케어 등의 글로벌 상위 리스트에서 빠짐없이 만나게 되는 기업이 바로 지멘스다. <br/>이 책의 저자는 전기전자 분야를 넘어 첨단 성장산업의 리딩 컴퍼니로 떠오르고 있는 지멘스에서 전략개발을 담당하고 있다. 그는 지멘스에서 이론과 실제를 두루 경험하며 축적한 연구결과를 이 책에 고스란히 담아냈는데, 지금까지 나온 어떤 경영전략서보다도 상세하고 통합적이며 분명한 프로세스를 제시하고 있다. 특히 ‘TV의 미래’나 ‘석유의 미래’와 같은 흥미로우면서도 조망하기가 쉽지 않은 이슈들을 가지고, 정보 수집에서 미래상 도출에 이르는 프로세스를 상세하게 보여줌으로써 쉽게 접근하려고 노력했다. <br/>그러나 이 모든 프로세스와 방법론에 우선하여 저자가 일관되게 강조하는 것은 두 가지다. 하나는 어떤 IT 도구도 대신해줄 수 없는 전략적 사고의 중요성과 지속적인 훈련의 필요성이고, 다른 하나는 경영진의 일관된 의지와 이니셔티브다. 미래 연구는 이를 통해 산출된 지식이 전략 레벨에 반영되고 올바르게 실행될 때에야 비로소 그 유용성이 드러나기 때문이다.<br/>그런 점에서 이 책은 불확실성의 시대에 신성장동력 발굴과 성공적인 미래전략을 고민하고 있는 많은 기업경영자들에게 현실적인 해답을 제시하는 현명하고 믿음직한 안내자가 되어줄 것이다. <br/><br/><b>미래를 아는 기업은 없다! <br/>하지만 대처할 줄 아는 기업은 있다!</b><br/><br/><b>불확실성을 관리하는 능력, 기업지능이 기업의 미래를 결정한다</b><br/><br/>많은 기업들이 디지털을 기반으로 하는 IT에서 미래 성공의 해법을 찾고 있지만, 불확실성은 IT 솔루션들만으로는 관리가 불가능하다. 즉 기업에게 주어진 일상영역의 과제는 IT 지원을 통해 프로그램화나 자동화가 가능하다고 하더라도 전략개발이나 혁신과 같은 비일상적 영역은 불가능한 것이다. 그런데 문제는 바로 이 영역이 미래를 선점하기 위한 치열한 경쟁에서 성공이냐 실패냐를 좌우한다는 데 있다. 이 책에서 말하는 ‘기업지능’, 불확실성을 관리하는 능력은 바로 근본적인 생존능력과 직결된 이 영역에서 발휘되는 능력이다.<br/>이런 기업지능은 ‘예측능력’과 ‘반응능력’으로 결정된다. 예측능력은 학습능력이라고도 할 수 있는데, 기업환경에서 나타나는 새로운 징후나 변화를 인식하고 그에 관한 정보를 수집하여 분석하는 능력이다. 그리고 반응능력이란 이러한 변화과정을 이해하고 전략에 반영하여 빠르게 대응할 수 있는 능력을 말한다. <br/>이 책은 기업지능이야 말로 기업의 미래를 결정하는 가장 중요한 능력이며, 높은 기업지능을 갖고 있다고 해서 늘 성공만 하는 것은 아니지만 기업지능이 높을수록 살아남을 가능성도 높다고 주장한다. <br/><br/><br/><b>미래전략 개발 도구로서의 트렌드와 시나리오 </b><br/><br/>이 책에서 다루는 ‘트렌드와 시나리오 전략개발법’의 특징은 크게 3가지로 정리해볼 수 있다. <br/><br/>(1) 알려지지 않은 문제에 대비하기<br/>소비자가 세탁력이 좋은 세탁기를 원한다는 것을 알고 있다면, 해당 기업의 과제는 세탁력이 좋은 세탁기를 만드는 것이다. 그런데 과연 세탁기를 원하는 것인지 아닌지조차 모른다면? 황당한 일인 것 같지만 실제로 오늘날의 기업들이 직면하고 있는 상황이다. 저자는 이것을 ‘알 수 없는 확률의 우연’이라고 말한다. 주사위놀이를 예로 들어보자. 3이 나올 확률은 1/6이다. 이번에 던졌을 때 어떤 숫자가 나오는지가 우연이라고 할지라도 최소한 확률은 안다. 하지만 오늘날 기업들이 안고 있는 미래의 불확실성은 그것이 동전 던지기인지, 주사위놀이인지, 혹은 러시안 룰렛일지조차 모르는 데서 비롯된다. 무엇이 올지 모르는데 그 무엇에 대한 확률을 무슨 수로 미리 알겠는가? 21세기의 기업은 갈수록 ‘알 수 없는 확률의 우연’이 만드는 돌발적 상황에 더 자주 봉착하게 된다. 그것이 기업이 알아야 할 불확실성의 진정한 의미다. <br/>이 책은 불확실한 미래에 대비하기 위해서는 발상의 전환이 필요하다고 말한다. 안정된 비즈니스 환경이라는 환상은 버리고, 불확실성을 최소화하거나 이를 기업의 미래전략에 수용하여 대처능력을 키우는 방향으로 나아가야 한다는 것이다. ‘현재’에 집중된 혁신보다는 세상과 사회 전반에서 나타나고 있는 변화를 주시하고 불확실성을 관리할 것. 그것이 첫번째 과제다. <br/><br/>(2) 미래를 분별하기<br/>불확실성을 관리하기 위해서는 알려지지 않은 문제, 즉 ‘신영역(New Territory)’을 연구해야 한다. 아인슈타인은 “이미 공식화된 문제는 기술적 능력만 있으면 해결할 수 있다. 그러나 이보다 중요한 것은 문제를 공식화하는 것이다.”라고 말한 바 있다. 《괴짜의 시대》의 저자 와츠 와커는 또 이렇게 표현했다. “끊임없이 변화하는 세계에서 필요한 것은 현명한 질문이다.” <br/>그렇다면 문제를 공식화하고 현명한 질문을 던지려면 어떻게 해야 하는가? 이 질문에 저자는 “우리가 알고 있는 것과 모르는 것을 구분하고, 미래에 끼칠 영향력이 분명한 것과 그렇지 않은 것을 구분하고, 대처하는 법을 아는 것과 모르는 것을 구분하라.”고 말한다.<br/>이런 관점에서 미래에 영향을 끼치는 요소는 크게 5가지로 구분된다.<br/><br/>1) 패러다임 : 예측기간 동안 변하지 않을 지속성을 가진 미래요소<br/>2) 트렌드 : 일정한 방향의 쏠림이 관찰되는 미래요소<br/>3) 상반성 : 트렌드에 역(逆)트렌드가 있는 것처럼 상반된 견해나 모순된 상황이 존재하는 미래요소<br/>4) 불확실성 : 어디로 튈지 모르는 공과도 같지만 영향력이 크기 때문에 반드시 연구해야만 하는 미래요소<br/>5) 카오스(혹은 와일드카드) : 일어날 가능성을 상상하기 힘들지만 일어난다면 큰 영향력을 행사할 수 있는 미래요소<br/><br/>이미 알려진 어떤 솔루션도 미래 문제에 대해 명확한 답을 알려줄 수 없다. 그러나 이 같은 미래요소를 엄밀하게 수집하고 체계적으로 분석한다면, 그래서 각 요소들이 미래에 끼칠 영향력을 분별할 수 있다면, 이제 우리는 신영역에 접근할 수 있는 현명한 질문과 문제 설정이 가능해진다. 여기서 무엇보다 중요한 것은 막연한 미래가 아니라 현실적인 미래를 최대한의 기업지능을 동원하여 분별하는 것이다. 그 후에 필요한 것은 끊임없는 연구와 조사, 그리고 가설 수립과 이를 증명하기 위한 시도뿐이다. <br/><br/>(3) 일관된 프로세스를 지속적으로 추구하기<br/>트렌드와 시나리오라는 미래전략을 설명하는 가운데서도 이 책은 특이하게 별도의 일관된 입장을 견지한다. 트렌드를 잘 포착하고 훌륭한 시나리오를 개발했다고 해서 그것이 곧바로 성공을 보장해주지는 않는다는 견해가 그것이다. 지속가능한 성공이라는 관점에서 지멘스도, 아니 IBM이나 GE조차도 장담할 수는 없다는 것이다. 왜냐하면 ‘실행’이라는 가장 중요한 절차가 남아 있기 때문이다.<br/>그래서 이 책은 전략개발의 과정을 A to Z 방식으로 기술하고 있다. 전략개발을 마라톤 경주에 비유한다고 할 때, 경기과정만 보여주는 것이 아니라 처음 선수가 되려고 마음먹는 데서부터 훈련과정, 경기 당일의 모습, 그리고 경기가 끝난 후 결과를 평가하고 다음 경기를 준비하기까지의 전 과정을 보여주는 것과도 같다. 저자는 ‘결코 하나의 버튼, 하나의 사다리로 천국에 오를 수는 없다’며 이 모든 과정을 수많은 도표와 논리로 차근차근 풀어내고 있다.