에버랜드가 1차 산업적인 자연농원에서 오늘날 세계적 기업으로 탈바꿈한 것은 기업 구성원 각자가 변할 수 있었기 때문이다. 각 구성원에게 새로운 활력을 불어넣고 이를 통해 각 구성원이 사고와 행동이 바뀌지 않았다면 어떤 기업도 변신을 통한 획기적 경쟁력 향상을 기대할 수 없을 것이다. 이 주장에 반대할 경영자는 그리 많지 않다. 그렇다면 '기업 구성원들에게 새로운 활력을 준다'는 것은 무엇을 의미하는가? 대부분의 사람들은 이것을 태도의 변화라고 해석할 것이다. 태도의 변화에 대한 용어는 수없이 많지만, 그 중 최근에 가장 많이 쓰는 용어가 '마음가짐의 변화'다. 한국을 포함한 전세계의 수많은 기업들이 최근 잇따라 마음가짐의 변화를 위해 엄청난 비용을 들여 대규모의 문화변화 프로그램을 시행하고 있다.

이미 이야기했듯이 여러 가지 어려운 여건 하에 있던 후발업체가 선두기업이 된 예는 현대백화점만이 아니다. 지난 20여 년 간 전세계 많은 기업이 후발업체로 출발하여 훨신 강력한 경쟁자를 따라잡거나 심지어 능가해왔다. 이들 기업은 흔히 국외 경험이 전무한 국내 영업만을 하던 작은 기업으로 기술과 자금도 경쟁사들에 비해 극히 취약했다. 그러나 영국의 리처드슨 쉐필드, 핀란드의 노키아, 멕시코의 세멕스, 덴마크의 ISS, 한국의 삼성전자, 일본의 고마쓰, 스위스의 스와치, 프랑스의 미쉐린 같은 기업들은 국내에 진입한 외국 경쟁사들에 의해 자극받거나 혹은 경영진의 적극적인 전략을 통해 여러 산업 분야에서 현대백화점 같은 성공 사례를 만들어왔다.

너무 단순화하는 감도 있으나 이들 기업의 전략과 경쟁을 서로 다른 세 단계로 분석해봄으로써 이들 기업의 경험에서 시사점을 가질 수 있다. 이 세 단계의 경쟁 중 하나는 눈에 보여서 많은 경영자가 충분히 인지하고 있는 경쟁이고, 다른 두 단계는 보이지 않아서 간과하기 쉬운 경쟁이다. 각각의 경쟁은 그 역학과 게임의 법칙에서 차이가 있고, 각 단계의 성과는 다른 단계에 서로 영향을 주고 받는다. 진정한 경쟁에서의 승리는 이 세 단계 모두에서 성공할 때 쟁취되는 것이다.