종업원의 복지와 능력개발을 뼈대로 하는 비전은 특히 종업원들로부터 환영을 받는다. 평생직장을 강조하고 종업원의 복지와 교육훈련에 과감히 투자하는 회사가 바로 이 범주에 속한다. 한 예로 휴렛 팩커드는 종업원 중심의 비전을 중시하는 회사로 유명하다. 휴렛 팩커드와 컴팩의 합병을 가장 어렵게 했던 원인 중 하나가 저돌성을 강조하는 컴팩의 스타일과 종업원을 중시하는 인간중심의 휴렛 팩커드 문화가 너무 다르다는 것이었다.

1/N 문화는 개인보다 팀 차원의 결속력을 강조할 때 효과가 높지만 능력있는 직원에게 맞는 보상을 해주기는 어렵다. 이러다 보니 스스로 책임을 지고 일하려는 의지마저 위축된다. 더 나아가서는 책임도 1/N로 나눠진다. 모두가 책임을 진다는 얘기인데, 이는 누구도 책임을 지지 않는다는 말과 같다. 이와 달리 우수 기업들은 유능한 인재를 확보하기 위해 파격적인 보상도 불사한다. GE에서는 최상급으로 인정받는 천재형 인재가 회사를 떠나면 해당 사업부의 사장이 불이익을 받는다. 이처럼 우수 인재를 철저하게 관리한 결과, GE에서 핵심인력의 이직률은 1%에 불과하다고 한다. 핵심인력은 금전적 보상만을 원하지 않는다. 오히려 비금전적 요인이 더욱 중요한 경우가 많다. 경력개발이라든가, 도전할만한 직무 수준, 스스로 결정할 수 있는 책임과 자율성에 관심이 많다. 이들은 자신의 능력에 맞는 공정한 대우를 받는 것을 중시한다.

가족형 기업문화의 극단적인 형태가 ‘마피아’다. 마피아는 대가족중심의 문화가 남아있는 이태리 남부, 시실리에서 탄생했다. 이는 마피아의 사업특성상 서로 신뢰가 전제되어야 하기 때문이다. 마피아에게 능력있는 조직원이란 ‘확실하게 믿을 수 있는 놈’의 다른 표현에 불과하다. 강력한 ‘끼리문화(cronyism)’는 조직이 부가가치를 창출하는 데 지장이 된다. 학자들은 이태리 북부와 달리, 남부에서 산업발전이 더딘 이유로 남부의 가족중심 문화를 든다. 가까운 일가친척 외에는 믿을 수 없으니 출신이 다른 인재를 고용하는 데 주저하고, 다른 조직과 노하우를 공유하지 못하니 기업이 생겨나더라도 전체 산업을 아우를 수 있을 정도까지 성장하지 못한다. 이와 달리 비교적 가족중심의 문화가 약한 이태리 북부는 혈연이나 지연보다 능력을 중심으로 인재를 고용하고 노하우를 공유함으로써 기업이 클 수 있다.

변화는 실천할 때 비로소 그 열매를 맺는다. 실천에 초점을 맞추지 않으면 경영자원의 낭비와 조직의 냉소주의만 불러 일으킨다. 실천이 전제되지 않는다면, 아무리 혁신담당자들이 새로운 내용을 들고 현장을 찾아오더라도 현장은 이들을 때가 되면 의례적으로 찾아오는 철새쯤으로 치부해 버린다. 한 마디로 ‘쟤들 또 왔네(BOHICA: Bend Over, Here It Comes Again) 증후군’에 빠지는 것이다. 이쯤 되면 현장에서 느끼는 변화란 새로운 미래를 약속하는 즐거운 작업이 아니라, 일하는 데 방해만 되는 ‘아주 불편한 것’으로 전락한다.
KT는 임직원 모두가 KT Rules를 체질화하도록 ‘Follow Me’운동을 전개하고 있다. Follow Me 운동이란 Rules를 토대로 임원부터 먼저 실천에 옮길 약속을 정해 직원들에게 알리고 실천하는 것이다. 직원들에게 변화를 요구하기 전에 임원부터 변화의 최전선에 나서는 것이다. 이러한 약속은 계량화가 가능해야 한다.‘직원들 격려하기’보다‘하루에 직원 세 사람 격려하기’처럼 구체적인 것이 바람직하다. 그래서 직원들이 그 성과를 바로 알 수 있어야 한다.