2008년 일본 경제는 불황의 골이 더욱 깊어져 특히 소매업계가 극도의 부진을 겪고 있었다. 일본의 경제 구조가 미국 경제에 상당 부분 의존하고 있는 만큼 서브프라임 모기지론 사태의 영향이 직접적으로 나타났던 것이다. 슈퍼마켓도 백화점도 전년 대비 마이너스가 아닌 곳이 없었다. 그러나 이러한 상황 속에서도 유니클로의 기세는 꺾이지 않았다. 불황의 폐허 속에서 오직 유니클로만이 ‘성장’이라는 꽃을 피워 올렸다. 유니클로에 대한 평가가 계속 높아지고 있는 이유는 누구도 이길 수 없는 전투에서 승리를 독식했기 때문이다.---p.15

다른 일반 기업이었다면 도저히 회복할 수 없는 커다란 실패들이 계속되었지만 유니클로는 전혀 개의치 않았다. 하나가 실패하면 신속하게 철수하고 다음 전략을 수립한다. 다음이 실패하면 다시 그다음 전략으로 도전한다. 거듭된 실패를 통해 완성을 이루는 것! 이것이야 말로 바로 유니클로의 정신이자 특별한 점이라 할 수 있다.---p.21

1998년 200만 장, 1999년 850만 장, 2000년 2600만 장.
유니클로가 한 시대를 풍미한 이유는 두 말할 나위 없이 ‘플리스’의 대히트 덕분이다. 1999년 850만 장을 팔아치운 것도 경이적인데 2000년 무려 2600만 장을 판 것이다. 단일 품목, 그것도 의류로는 상상조차 할 수 없는 숫자다. 1년에 이 만큼씩 팔아치웠다는 것은 실로 전대미문의 사건이다.---p.50

유니클로는 자신들이 새로운 상품을 기획하고 전량을 중국에서 생산한다. 그렇게 만들어진 제품을 757개 매장에서 동시에 판매한다. 각 공정은 철저하고 논리적으로 진행된다. 유니클로는 그들이 ‘옳다’고 생각하는 것을 끝까지 밀어붙인 끝에 오늘날과 같은 업태에 다다랐다. 유니클로의 생산 시스템에 대단한 비밀이 있는 것은 아니다. 실은 너무나 평범하다. 다만 ‘제대로’ 한다. 그것이 비밀이라면 비밀일지도 모른다.---p.113

유니클로는 2007년 4월부터 시간제와 아르바이트 사원을 정사원으로 고용하고 있다. 이미 2만 명의 비정규직 노동자들 가운데 5000명 정도가 2년여에 걸쳐 정규직으로 전환된 상황이다. 현재 일본에서 낮은 수입으로 일을 해도 가난한 근로빈곤층 문제가 심각하게 제기되는 가운데 유니클로의 이 같은 움직임은 일견 파격적인 듯 보인다. 하지만 달리 생각해보면 이는 기업과 노동자가 상생할 수 있는 최상의 방법이다.

<b>의류 소매업은 늘 불황이다?<br/>고정관념을 탈피한 ‘패스트 패션’의 선두주자, 유니클로</b><br/>명품 패션은 저물고 ‘패스트 패션’의 시대가 왔다. 패스트푸드처럼 입을 만하면서도 저렴하게 부담 없이 살 수 있는 의류가 대세라는 것이다. 이렇게 된 것은 세계적인 불황이 배경이다. 이런 패스트 패션의 선두에 유니클로(패스트 리테일링 그룹)가 있다. 유니클로의 야나이 다다시 회장은 2009년 미국 경제전문지 「포브스」가 선정한 일본 부자 1위이기도 하다. <br/>유니클로는 일본 기업답지 않다. 기존의 이익을 지키기보다 모든 것을 버리더라도 새로운 도전을 두려워하지 않는다. 수많은 실패를 통해 성공의 기회를 얻은 것이다. 그것이 지금의 유니클로가 있게 한 것이다. 야나이 다다시 회장의 비전, 유니클로의 성장 전략, 생산 시스템 구축, 매장 운영 등 유니클로가 잘 나갈 수밖에 없다. 일본을 넘어 세계로 진출, 입지를 넓혀가고 있는 유니클로의 행보가 주목된다.<br/><br/><b>불황을 넘어 성장하고 싶은가?<br/>세계적인 불황에도 승승장구하는 유니클로의 성장 전략</b><br/>유니클로는 금융위기로 인한 세계적인 불황 속에서도 승승장구하고 있다. 2008년 약 5800억 엔(약 7조 1000억 원)의 매출을 올린 유니클로의 2010년 목표는 ‘1조 엔(약 12조 2400억 원)’. 대형 매장, 획기적인 히트 상품, 적극적인 세계 진출, 과감한 M&A, 철저한 SPA 시스템 등을 통해 승승장구하고 있는 유니클로. 세계 유수의 기업들이 줄줄이 쓰러져가는 와중에 왜 유니클로는 홀로 이토록 ‘멀쩡한’ 걸까? 위기의 순간에 더욱 힘을 발휘하는 유니클로의 저력은 어디에서 비롯되며, 그 성장 동력은 과연 무엇일까?<br/>이 책은 유니클로가 지금처럼 성장할 수 있는 저력이 무엇인지 파헤쳤다. ‘플리스’의 대히트, SPA의 장점을 살린 생산 시스템의 구축, 다양한 상품으로의 전환, 대형 매장, 인수합병, 세계진출 등을 통해 성장가도를 달리고 있다. GAP, ZARA, H&M 등 쟁쟁한 라이벌들과의 경쟁에서 그들을 넘어서 과연 매출 목표 ‘1조 엔’을 달성할 수 있을지 파헤친다.<br/><br/><b>팔 수 있을 때 판다!<br/>‘플리스’ 2600만 장을 팔아치운 유니클로</b><br/>‘1998년 200만 장, 1999년 850만 장, 2000년 2600만 장.’ 이것은 유니클로가 팔아치운 플리스(양모처럼 부드러운 직물)의 판매량이다. 한 가지 품목의 옷으로 상상할 수 없는 경이적인 판매로 유니클로는 주목받기 시작했다. 플리스는 얇고 보온성이 뛰어나 등산복이나 겨울옷에 주로 사용되지만 가격이 비싸고 디자인이 다양하지 못하다는 단점이 있었다. 한마디로 최신 패션과는 거리가 멀었다. 하지만 유니클로는 이런 고정관념을 뒤집었다. 우수한 품질에 다양한 색상의 플리스를 1900엔(약 2만 3000원)이라는 파격적인 가격으로 판매하자 소비자들이 지갑을 열기 시작한 것이다.<br/><br/><b>저렴하면 품질이 나쁘다?<br/>철저하고 완벽한 SPA 시스템 구축</b><br/>의류 분야에서 SPA(기획에서 생산, 판매까지 모두 직접 수행하는 형태)는 일반적인 형태다. 하지만 유니클로는 SPA의 이점을 철저하게 살리고 제대로 했다. 먼저 인건비가 저렴한 중국에서 대부분을 생산하고 있다. 일본의 베테랑 기술자들을 현지 공장에 파견해 품질을 높였다. 대량 발주와 완전 매입으로 단가를 낮췄다. 각 공정별로 최적의 시스템을 구축해 바로 생산이 가능하도록 했다. 매장에서 옷이 없어 못 파는 일은 없도록 한 것이다. 이것은 어느 의류업체나 할 수 있는 일이다. 그러나 유니클로는 철저하고 제대로 했다. 이것의 유니클로의 비밀이다.<br/><br/><b>핵심은 매장이다!<br/>점장에게 권한을 넘기고 본사는 지원한다</b><br/>유니클로는 초기에 같은 규모의 매장을 빠르게 늘려 성장하기 시작했다. 그 이후에는 대형 매장을 중심으로 입지를 굳혔다. 각 매장은 주변 상권, 유동 인구 등에 따라 판매되는 상품이나 시기 등이 모두 다르다. 유니클로 매장의 특성을 가장 잘 알고 있는 점장에게 권한을 전적으로 위임하고 있다. 발주 관리, 상품 진열, 매장 운영, 판촉 등을 점장이 매장의 상황에 맞게 스스로 결정한다. 본사는 이를 지원하는 것이다. 소비자를 직접 만나는 매장에서 신속한 결정으로 소비자가 원하는 것을 바로 반영할 수 있는 것이다.