고객중심의 서비스 혁신을 위해서는 자신의 함정을 깨닫고 생각의 회로를 고객에게 맞추어야 한다. ‘고객처럼 생각하라’는 말이다. 고객처럼 생각하려면 고객의 신발을 신고 직접 걸어보아야 한다. 그전에 자신의 신발부터 벗어야 한다. 자신의 고정관념을 버리고 고객의 신발을 신어봐야 어디가 이상하고 불편한지, 고객이 무엇을 원하는지를 제대로 알 수 있다. --- p.22

기업은 효율성을 추구하지만 고객은 관계 증진을 원한다. 편안한 찻집 같은 서비스, 차가운 컴퓨터가 아닌 따뜻한 휴먼터치로 자신을 대해주길 갈망하고 있다. --- p.47

세계적인 생명공학회사인 몬산토의 대표 로버트 샤피로(Robert Shapiro)는 다음과 같이 말했다.
“카펫을 소유하고 싶어 하는 사람은 아무도 없다. 그저 그 위에서 걷고 싶을 뿐이다.”
카펫 위에서 걷는 그 순간이 카펫을 구매할 가치를 말해준다는 것이다. 다시 말해서 고객은 제품을 구매하는 것이 아니라 효용을 구매한다는 이야기다. 효용은 곧 열망의 다른 표현이다.
업종 간 경계가 사라질수록 기업은 고객의 열망지도를 펼쳐놓고 고객에게 제공하는 것이 무엇이 되어야 하는지를 곰곰이 생각해야 한다. --- p.57

고객만족은 한마디로 고객의 실제 경험에서 기대감을 뺀 것이다. 따라서 고객을 만족시키는 최선의 방법은 사전 기대를 낮추고(under promise), 실제 경험은 높이는 것(over delivery)이다. 아무리 서비스가 좋아도 사전 기대가 너무 높으면 만족도가 낮아질 수밖에 없고, 오히려 불만족을 야기할 수도 있다. --- p.64

고가의 상품이나 유명 브랜드에 대한 심리적 기대감이 인간의 감각을 무디게 만든다. 기대가 없었다면 객관적일 수 있었을 감각이 기대로 인해 완전히 다른 해석을 내놓는 것이다. 이처럼 사람들은 사물을 있는 그대로 경험하는 것이 아니라 ‘기대한 대로’ 경험하기도 한다. --- p.68

가격으로 주목하게 하면 삼류 장사꾼이고, 가치로 주목하게 하면 이류 장사꾼이며, 가슴으로 주목하게 하면 일류 장사꾼이다. 평범한 세일즈맨은 고객을 쫓아다니지만, 진정성 있는 세일즈맨은 고객이 쫓아온다. 그는 팔려고 애쓰지 않는다. 한결같이 자신의 진심을 보여주고 가슴으로 고객을 감동시킨다. 고객을 부르는 변치 않는 비결이다. --- p.77

최빈값과 편차에 주목하게 되면 서비스 현장에 직원들을 얼마나 배치할지 결정할 때 큰 도움을 받을 수 있다. 예를 들어 종합병원에서 하루 중 환자들이 가장 몰리는 시간대(최빈값)와 가장 혼잡한 날(최대값)의 대기시간 간 편차를 살펴보면 환자들의 불편을 줄이고 효과적인 서
비스를 제공하는 실마리를 발견할 수 있다. --- p.85

브랜드 관리나 고객만족도처럼 파급 효과가 크고 강한 이슈일수록 아무도 책임을 지지 않고 방치하는 경우가 자주 발생하는데, 이러한 문제를 해결하려면 고객들과 직접 접촉하는 중요 접점인 터치포인트(touchpoint)에 해당하는 부서에 명확한 오너십을 주어야 한다. --- p.93

우량고객과 일반고객에 대한 차별적 응대가 인격적 차별화를 용인하거나 일반고객을 포기하라는 뜻이 아니라는 것이다. 차별적 응대란 시스템적(또는 상황적) 차별화를 말한다. 예를 들면 항공기의 퍼스트클래스와 같은 것이다. 퍼스트클래스는 의자도 크고 좌석 간 간격도 넓고 기내식도 다르다. 항상 승무원이 대기하고 있어 필요한 서비스를 언제든 요청할 수 있으며, 도착해서는 이코노미클래스 승객들보다 먼저 내릴 수 있다. 한마디로 고급스러운 서비스를 받고 서너 배의 요금을 더 낸다고 볼 수 있다. 그렇다고 승무원들이 퍼스트클래스 승객들에게만 친절하게 대하고 이코노미클래스의 승객들에게는 불친절하게 대하는 것은 아니다. 똑같이 친절하게 대한다. 다시 말해서 제도나 시스템의 차별화로 다른 수준의 서비스를 제공해야지 고객의 등급에 따라 다른 응대 태도를 취해서는 안 된다는 것이다. --- p.102

우리는 고객만족도가 높은 고객이 비즈니스에 도움이 된다고 믿고 있다. 하지만 유감스럽게도 현실은 그렇게 간단하지가 않다. 기존의 거래처를 버리고 경쟁사를 택한 고객의 75%가 설문조사에서는 기존 거래처에 대해 ‘매우 만족’이라고 답했다고 한다. 만족도가 충성도로 직결되지 않았다는 뜻이다. 이런 차이가 생기는 까닭은 기업에서 고객만족경영을 소홀히 했기 때문이 아니라 그간의 고객만족도 조사가 고객의 마음속에 있는 충성도를 끄집어내는 데 한계가 있었기 때문이다. p.115

서비스가 탁월한 기업들의 사례를 연구하다 보면 3가지 공통점을 발견할 수 있다. 우수한 인재를 채용하는 특별한 전략이 있고, 치밀한 계획에 따라 강도 높은 교육을 시키고, 성향과 능력에 맞게 인재를 배치한다는 것이다. --- p.133

디즈니랜드나 맥도날드처럼 서비스의 규칙과 제공 과정을 표준화하여 매뉴얼화하는 게 나을까, 아니면 노드스트롬백화점처럼 매뉴얼 없이 직원들의 판단에 맡기는 게 나을까? 항공사 승무원을 호텔 주차요원처럼 관리한다면 서비스 품질이 어떻게 될까? 모든 경영자가 고민하는, 판단하기 어려운 문제다. 하지만 기준은 가질 수 있다. 예술적 프로세스(artistic process)인지, 대량 프로세스(mass process)인지를 구별하여 적용 여부를 생각할 수 있다. 다시 말해서 서비스의 프로세스가 예술적 성격이 강한지, 과학적 성격이 강한지를 판별하여 표준화의 적절성을 가늠해보는 것이다. --- p.158

전국 각지에서 수많은 딜러들이 자동차를 한 대라도 더 판매하기 위해 치열하게 경쟁하는 상황에서 같은 서비스를 제공한다면 어떤 경쟁력도 가질 수 없다. 남들과 다른 ‘무엇인가’를 고객에게 제공할 수 있어야 한다. 그 ‘무엇인가’란 “해줄 수 있어요?”라는 고객의 질문에 “예!”라고 답하는 것이다. --- p.178

불만을 말해준 고객을 ‘조언자’로 만들면 서비스 개선은 물론 고객관계도 한층 향상시킬 수 있다. 예를 들어 식당에서 문제가 제기되면 “큰 실례를 범했습니다. 지금 바로 다시 만들어드리겠습니다”라거나 더러 식사권을 주기도 하는데, 진심으로 사과하면서 부가서비스를 제공하는 것도 좋지만 한발 더 나가보면 어떨까? “그런데 손님, 다른 음식은 어떠세요? 괜찮으시면 식당의 다른 서비스에 대해서도 조언을 좀 해주실 수 있을까요?”라고 이야기의 방향을 바꿈으로써 고객을 ‘클레임을 걸어온 사람’에서 ‘조언을 해주는 고객’으로 대접하는 것이다. 고객의 기분도 달라지고, 조언자가 됨으로써 나처럼 우량고객이 될 확률이 높아진다. --- p.199

고객이 원하는 것은 제품 자체가 아니라 그 제품을 통해 얻고자 하는 서비스, 즉 솔루션이다. 이를 위해 제조업과 서비스업의 융합인 ‘서비사이징(servicizing)’이 비즈니스에서 주요 흐름을 형성하고 있다. 서비사이징은 제품의 서비스화와 서비스의 상품화를 통합한 개념으로, 고객에게 한 차원 높은 솔루션을 제공함으로써 고객을 확보하는 것이다. --- p.213

눈에 보이는 줄과 보이지 않는 줄에 섰을 때 고객의 기분은 어떻게 다를까? 결론부터 말하면 정반대다. 계산하려고 줄을 섰을 때 앞의 많은 사람들을 보고 처음에는 한숨부터 나오지만 계산대에 가까이 갈수록 마음이 편안해지고 드디어 자기 차례가 되면 만족감을 느끼게 된다. 이와 반대로 줄이 보이지 않는 콜센터의 경우에는 편안한 마음으로 통화를 시도했다가 연결이 잘되지 않거나 계속해서 통화 중 대기 상태가 되면 점점 기분이 언짢아지고 그러다 폭발 직전까지 가게 된다. --- p.260

아마존도 유통마진율을 15% 이하로 묶고 있다. CEO인 제프 베조스는 “우리 몫을 고객에게 돌리면 더 많은 고객이 몰려온다”고 역설한다. 이것이 바로 고객과 가치를 나누고 기업의 사회적 책임을 다하는 고객만족경영이다. 참고로 국내 대형 마트의 마진율은 30%가 넘는다. --- p.271

모든 고객접점이 중요하지만, 가장 중요한 접점은 마지막이다. 마지막 접점에서 감동을 받으면 중간에 조금 소홀한 부분이 있더라도 고객은 ‘내가 역시 잘 선택했구나’라며 긍정적으로 기억한다.

<b>고객의 귀갓길까지 서비스하라!</b><br/><br/>세계 최대 인터넷유통업체인 아마존에서는 배달업체들이 상품을 선적하는 데까지 관심을 기울인다. 주문에서부터 상품 수령까지 모든 부분을 서비스 영역에 포함시켜 모니터링하고, 문제를 일으킨 협력업체는 리스트에서 제외한다. 브랜드 이미지에 손상이 가지 않도록 철저하게 관리하는 것이다. <br/><br/>‘가장 수준 높은 서비스는 어떤 것일까?’를 이야기할 때 가장 문제가 되는 것 중의 하나가 ‘영역 가르기’다. 서비스 현장을 보면 “그건 제 담당이 아니라서…”, “저희 회사에서는 안 됩니다”라는 말을 흔히 들을 수 있다. 자신이 맡은 일과 영역의 틀에 갇혀 있는 것이다. 그런 개인이나 기업에서는 발전과 성장을 기대할 수 없다. 자신의 업무 영역을 벗어난 경우에도 고객의 필요에 따라 서비스 코드를 맞추어 주도적으로 솔루션을 제공하면서 서비스의 범위를 계속 확장해나갈 수 있어야 한다. 한마디로 ‘고객이 찾아오는 길’부터 ‘고객이 집으로 돌아가는 귀갓길’까지 최선을 다해 서비스할 수 있어야 한다. 이렇게 해서 탁월한 서비스를 제공하는 개인과 기업만이 성장의 한계를 뛰어넘을 수 있다. <br/><br/><b>고객의 편에 서라? 고객과 하나가 돼라! </b><br/><br/>지금까지 우리는 탁월한 서비스의 비결이 고객의 입장에서 생각하고 고객의 편이 되어 문제를 해결하는 것이라고 배웠다. 하지만 이제는 여기서 한 걸음 더 나아가야 한다. 고객의 편에 서는 정도가 아니라 우리 자신이 곧 고객이 되어야 한다. 고객과의 일체화, 고객의 마음과 하나가 되어야 하는 것이다. 그래야만 진정으로 고객을 기쁘게 하여 고객의 충성도를 새로운 차원으로 끌어올릴 수 있다. 어떻게 해야 할까?<br/><br/>이 책은 서비스 자체가 아니라 ‘고객이 서비스를 어떻게 감정적으로 인식하는가’를 염두에 두고 그 이론적 기반인 행동경제학을 바탕으로 쓰였다. 표준화된 고객접점이나 눈에 보이는 서비스 성과를 넘어 고객이 ‘최고의 선물’이라고 느낄 수 있는 부분에 집중할 수 있는 심리학적 방법론을 다루었다. 이를 바탕으로 그간 서비스 분야에서 사각지대로 방치했던 요소들을 찾아내어 ‘어, 여기까지도 서비스 영역이었네?’라는 관점의 전환과 함께 서비스 영역의 확장을 도모했다. 고품격 서비스와 직결되는 마케팅과 세일즈까지 아울렀을 뿐만 아니라, 적절한 예화를 들어 새로운 개념이나 교훈을 쉽게 이해하고 오래 기억할 수 있게 만들었다.<br/><br/>이 책은 모두 4개의 장으로 구성되어 있다. 1장은 ‘고객과 하나 되기’ 편으로 고객의 심리와 서비스 마인드를 다루었고, 2장은 ‘서비스 전략 & 디자인’ 편으로 리마커블(remarkable)한 고객경험을 위해 나침반으로 삼아야 할 전략과 방향을 제시했다. 3장은 ‘서비스의 정석’ 편, 4장은 ‘히든 서비스의 비밀’ 편으로, 고객의 인식을 바꾸기 위한 감정, 신뢰, 기억, 순서, 귀인 등 행동경제학의 개념들을 소개하고 이를 서비스 현장에서 활용할 수 있는 방법과 도구들을 정리했다.<br/><br/><b>제품과 가격으로 승부한다? 서비스로 기억하게 하라!</b><br/><br/>단조롭고 표준화된 경험에 싫증난 고객들에게 놀라움과 감동을 주려면 어떻게 해야 할까? 고객들이 갈망하는 차이를 만들어내는 방법은 무엇일까? 첫 번째 방법은 ‘더 우수한 제품을 시장에 내놓는 것’이다. 하지만 곧 모방하는 경쟁자들이 나타나고, 고객들의 눈에 엇비슷한 제품들로 보이게 된다. 두 번째 방법은 ‘남들보다 더 값싸게 제공하는 것’이다. 그렇지만 이 또한 승자 없는 가격 전쟁으로 공격 효과를 보기 어렵다. 세 번째 방법은 ‘더 뛰어난 서비스로 고객에게 행복한 경험을 선물하는 것’이다. 가장 효과적이고 강력한 차별화의 방법은 이것밖에 없다. 작은 차이라도 고객의 마음에 깊이 각인될 수 있는 서비스라면 고객에게 그보다 큰 선물이 없다.<br/><br/>“‘정말로 기억에 남는 순간’을 만드는 건 결국 서비스다.”<br/><br/>최고급 호텔 브랜드 포시즌스호텔앤리조트의 아시아태평양지역 사장인 윌리엄 맥케이의 말이다. 그는 “우리의 경쟁력은 인테리어도, 입지도 아닌 서비스”라며 “아주 쉽고 간단해 보이는 일이야말로 정말 엄청난 노력이 뒷받침돼야 한다”고 강조한다. 직원이 “어젯밤에 수프를 안 드셨다면서요?”라는 말을 건네고, 고객이 “어떻게 그런 것까지 알고 있느냐”고 놀라면서 즐거워하는 포시즌스식 서비스는 그렇게 탄생할 수 있었다.<br/><br/><b>CS경영을 어떻게 혁신할 것인가</b><br/><br/>요즘은 산업 간, 업종 간 경계가 허물어지면서 예측불허의 변화가 일어나고 있다. 이러한 현상을 ‘경계 융화’ 또는 ‘빅블러(big blur)’라고 하는데, 이에 따라 CS경영도 혁신이 절실한 상황이 되었다.<br/><br/>경계가 사라진 시대에 일반 고객을 내 고객으로 만들려면 제일 먼저 나의 비즈니스가 고객의 어떤 문제를 어느 정도로 해결할 수 있는지를 생각하고, 고객중심으로 열망을 통찰해내야 한다. 그것을 그림으로 나타낸 것이 ‘고객의 열망지도’다. 또한 서비스는 무형의 프로세스로 이루어지므로 효과적인 혁신을 위해서는 서비스의 프로세스를 특징에 따라 시각화한 ‘서비스 청사진(service blueprint)’이 필요하다. 이를 통해 서비스가 제공되는 지점들을 파악하여 그곳에서 고객이 어떤 반응을 보이는지에 관한 정보를 분석해보면 고객의 감정을 예측할 수 있는데, 고객의 감정 상태를 추적하여 표시한 그래프를 ‘정서 프린트(emotion print)’라고 한다.<br/><br/>일반적으로 고객은 제품과 서비스를 구매하면서 구매·배달·사용·보완·수리·폐기/처분이라는 6단계의 경험 과정을 거치며, 각각의 단계는 기업이 가치 혁신을 도모할 수 있는 지점이 된다. 반찬가게를 예로 들어 보면, 구매 단계에서는 3가지 이상의 반찬을 주문하면 10% 할인해주거나 쿠폰 10개를 모으면 반찬 하나를 더 주는 등의 혁신 경쟁이 이루어지고 있다. 배달 단계에서는 누가 더 빨리, 신선도를 유지한 채 공급하는가가 관건이다. 음식을 먹는 사용 단계에서는 맛과 양이 결정적인데, 대부분의 가게가 맛과 양으로 승부하는 만큼 다른 가게보다 잘하기가 쉽지 않다. 수리 단계에서는 국내산 재료가 아니면 돈을 받지 않겠다는 식의 보증으로 고객의 신뢰감을 높이고 있다. 그렇다면 비어 있는 곳은 어디일까? 바로 보완(보충)과 폐기/처분 단계다. 아무도 서비스를 하지 않고, 고객들도 아직 그 가치를 모르는 상태다. 만약 간단한 장보기를 대행해주거나 쓰레기 처리를 대신해주는 서비스를 제공한다면 어떨까? 아마도 미처 생각지 못한 서비스에 고객들로부터 큰 환영을 받을 것이다.<br/>혁신은 거창한 것처럼 보이지만 작은 부분에서 간단하게 추진할 수도 있다. 서비스 지향적인 마인드로 특정한 고객경험의 사이클에 주목하면 어떤 업종에서든 고객의 가치를 높여 고객을 놀라게 해줄 수 있는 요소를 발견할 수 있다.<br/><br/><b>표준화를 넘어 쾌락을 편집하라</b><br/><br/>미국의 서비스 경영학자인 칼 알브레히트(Karl Albrecht)는 고객들의 불만을 분석하여 공통 요인을 찾아냈다. 그리고 이를 ‘고객서비스의 7대 죄악(the seven sins of service)’이라고 이름 붙였다. ‘무관심, 무시, 냉담, 어린애 취급, 로봇화, 규정 제일, 발뺌’이 그것이다.<br/><br/>표준화가 중요하지만 이를 획일적으로 적용하면 인간미와 유연성을 느낄 수 없는 자동판매기가 되어버린다. 표준화가 획일화가 되어서는 안 된다. 기계적인 응대를 좋아할 고객은 아무도 없기 때문이다. 성공적인 고객의 기억 관리를 위해서는 2가지 측면에 집중해야 한다. 첫째는 유쾌한 기억을 극대화하는 것이고, 둘째는 불쾌한 기억을 최소화하는 것이다. 행복이나 이익은 더 크게 만들고 손실이나 아픔은 줄여주는 것을 행동경제학에서는 ‘쾌락적 편집(hedonic editing)’이라고 부른다. 크루즈여행에서 매일같이 쇼, 경품행사, 경연대회를 중간중간 포함시켜 일정을 설계하는 것은 즐거움을 나누어 더 커지게 하려는 것이다. 반대로 놀이공원에서 자유이용권 구매를 유도하는 것은 매번 표를 사면서 돈을 지불해야 하는 고통을 한 번으로 줄이기 위함이다. 이와 같은 편집이 고객의 기억을 즐겁게 한다. <br/><br/><b>품격 있는 서비스의 탄생</b><br/><br/>‘마케팅의 아버지’로 불리는 필립 코틀러(Philip Kotler)는 오늘날의 시장에서는 기업의 사회적 가치가 중요해졌기 때문에 기업이 지속 성장하기 위해서는 브랜드가 ‘품격(integrity)’을 갖춰야 한다고 주장했다. 품격 있는 브랜드란 ‘의지할 만하고 믿을 만하며, 나를 염려하고 존중해주고, 더 나아가 존경하고 싶은 마음이 우러나게 하는 브랜드’를 말한다. <br/><br/>최순화 삼성경제연구소 수석연구원은 “브랜드와 소비자가 공동체관계를 성립할 때 품격이 생성되며 브랜드 성공으로 이어진다”면서, 품격 있는 브랜드의 요건으로 고객이 신뢰할 수 있는 탁월한 품질을 보증하는 ‘실력’, 고객과 지역사회 등의 이해관계자들을 돕고 나눔을 실천하는 ‘배려’, 그리고 분명한 콘셉트와 정체성을 고수하는 브랜드의 ‘지조’를 꼽았다. 이와 같은 브랜드의 품격을 갖춘 예로 친환경식품 전문 브랜드인 ‘트레이더 조’가 있다. 유기농식품을 합리적인 가격으로 제공하면서(실력), 동식물의 복지를 배려하는 사회적 활동에 앞장서고(배려), 소규모 매장 원칙을 고수(지조)하여 브랜드의 품격을 쌓았다.<br/><br/><b>9회말 역전 홈런의 기쁨을 서비스하는 책!</b><br/><br/>우리는 그동안 CS(고객만족)경영의 실천으로 계량적이며 명시적인 고객만족도를 향상시키는 데 상당한 성과를 거두었다. 반면에 고객의 숨겨진 심리와 감정까지 반영하여 이를 놀라운 고객경험으로 연결하는 방법에는 무관심했다. 결과만 좋으면 괜찮다는 식이었다. 하지만 같은 결과라고 해도 실제로 ‘남는’ 결과는 다를 수 있다. 야구에서 1회 2점 홈런으로 이겼을 때의 느낌과 9회말 끝내기 2점 홈런 한 방으로 승리했을 때의 짜릿한 느낌은 같을 수 없다. 이제는 서비스에서도 9회말 끝내기 홈런 같은 서비스를 제공할 수 있어야 한다. 그래서 고객을 더 흥분시키고 감동하게 만들어야 한다. <br/><br/>[히든 서비스]는 바로 그 길로 안내하는 책이다. 고객의 니즈와 서비스 트렌드가 하루가 다르게 변하는 세상에서 어떻게 고객의 선택을 받을 것인가를 고민하는 당신에게 새로운 서비스 전략과 스킬의 디테일을 알려주는 ‘고마운 서비스 지침서’로 다가갈 것이다.