리더십은 교실에서 배우는 것이 아니라 직접 일을 하면서 경험을 통해 익힐 수 있는 전문 기술이다. 신임 관리자는 자신의 현재 능력으로는 감당하기 힘든 일을 하면서 시행착오를 통해 배운다.
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이 글에서 역할 수행은 신임 관리자가 새로운 임무에 완전히 통달하여 자원과 조건이 허락하는 한도 내에서 조직을 최대한 잘 운영할 수 있을 때까지 거쳐야 하는 학습 및 행동 과정을 뜻하는 말로 사용했다. 역할 수행 과정은 예측할 수 있는 몇 단계로 이루어지며, 각 단계에는 고유의 임무와 문제, 딜레마가 존재한다.
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관리자가 시간을 어떻게 보내는가는 관리자 자신뿐만 아니라 팀에도 매우 중요한 문제이다. 직원들은 시간 관리에 관해 리더의 영향을 많이 받는다.
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네이비 씰에서 23년을 보내는 동안 나의 리더십은 모든 단계에서 시험을 받았다. 나는 2, 3명을 지휘할 수 있다는 것을 증명해야 했고, 그 다음에는 16명, 그 다음에는 수백 명을 지휘할 수 있다는 것을 증명해야 했다. 지금 나는 7000명을 이끄는 기업가이다.
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리더십 인맥을 만드는 일은 의지보다는 기술의 문제이다. 사람들은 처음 시도해서 좋은 결과를 얻지 못하면 자신이 네트워킹에 재능이 없다고 생각하고 포기한다. 하지만 인맥은 재능의 문제가 아니다. 사교적이고 외향적인 성격이 필요하지도 않다. 연습이 필요한 기술일 뿐이다.

<b>시대를 뛰어넘는 현대경영학의 진수</b><br/><br/><b>믿을 수 있는 경영정보, 하버드비즈니스클래식 시리즈</b><br/><br/> 1992년 하버드 비즈니스 스쿨은『하버드 비즈니스 리뷰』라는 경영학술지를 발간했다.『하버드 비즈니스 리뷰』는 여타 학술지와는 다른 독특한 특성을 갖고 있었는데, 우선 일반적인 학술지와는 달리 철저하게 경영자를 위한 학술지였다. 통상 학술지라고 하면 일반경영자들보다는 학자나 박사과정 학생들이 즐겨보는 것이 현실이다. 하지만『하버드 비즈니스 리뷰』는 거의 유일하게 창간 이후 지금까지 독창적이면서 혁신적인 경영아이디어를 다루면서도 결코 경영자들을 실망시키지 않는 풍부한 시사점을 갖춘 경영의 주제들을 담고 있다. 엄격한 학문적인 기준에서는『하버드 비즈니스 리뷰』는 학술지가 아니라 경영잡지에 불과하다는 혹독한 비판도 있지만, 기업계는 물론 학계나 기타 컨설팅업계에서도『하버드 비즈니스 리뷰』를 인정하는 것은 시대를 관통하는 촌철살인의 문제의식과 독창적인 아이디어를 담고 있기 때문이다. 이제 막 100년을 넘긴 경영학의 역사에서 한 시대를 대표하는 핵심적인 이론과 개념들이『하버드 비즈니스 리뷰』를 통해 발표되었다는 것은 주목할 만한 일이다.<br/> 예컨대 마이클 포터의 산업구조분석5 forces model, 게리 하멜의 핵심역량core competence, 마이클 해머의 리엔지니어링reengineering, 로버트 캐플란의 균형성과표balanced scorecard 등 경영학의 역사에서 하나의 변곡점을 만들어낸 주요 개념과 이론들이『하버드 비즈니스 리뷰』를 통해 소개되었다. 뿐만 아니라 20세기 초의 GM, 포드, 듀폰 코닥 P&G는 물론 20세기 후반 GE, IBM, 인텔, 마이크로소프트, 애플, 구글 등 수많은 성공기업의 사례도 이 학술지를 통해 전 세계적으로 널리 알려지게 되었다. 어디 그 뿐인가. 피터 드러커, 헨리 민츠버그, 존 코터, 짐 콜린스, C. K. 프라할라드, 잭 웰치 등 세계적인 석학이나 성공한 경영자의 사상과 경험들을 접할 수도 있다.<br/> 이번에 21세기북스에서 발간되는 하버드비즈니스클래식은 『하버드 비즈니스 리뷰』에 논문 중에서 시대를 초월해 통찰력이 돋보이는 글들을 엄선해 주제별로 묶은 것으로, 온갖 경영정보가 난무하는 현실에서 공신력 있는 경영지식을 찾는 독자들에게 좋은 길라잡이가 될 것이다.<br/><br/><b>하버드비즈니스클래식 특징</b><br/><br/>1. 다양성<br/> 각각의 단행본들이 다루고 있는 주제들에 대한 다양한 시각을 살펴볼 수 있다. 복잡한 경영의 이슈들을 하나의 이론이나 주장으로 이해한다는 것은 애초부터 불가능한 일일 것이다. 하버드비즈니스클래식은 유일무이한 한 가지 해답보다는 다양한 관점과 해석, 접근법을 소개한다. 그리고 마치 토론을 통해 스스로 해답을 찾아가는 사례교육처럼 다양한 시각을 담은 글 속에서 독자들 스스로 깨달음을 얻도록 유도한다.<br/><br/>2. 연계성<br/> 각각의 글들은 하나의 주제를 중심으로 서로 연결된다. 따라서 독자들은 다양한 글을 읽으면서도 다루는 주제에 대한 공통점이나 보완점들을 발견할 수 있다. 논문들은 각기 다른 시각을 제공하지만, 각각은 하나의 체계를 갖추고 있기 때문에 독자들이 일독을 마칠 무렵에는 머릿속에 주제와 관련된 큰 그림이 그려진다.<br/>3. 실용성<br/> 연구를 위한 연구, 소수 학자들을 위한 현학적 수사를 배제한 철저하게 실무적인 이슈와 시사점들을 다루고 있다. 아무리 훌륭한 이론이더라도 실제 기업 경영에 대한 시사점이 부족하고 경영자들이 이해하기 힘든 개념이나 숫자들로 채워졌다면 구성에서 제외했다. 여기에 실린 글들은 ‘실제 기업 경영에 미치는 영향력’이라는 잣대로 평가되고 있다. 다시 말하면 경영자들에게 영향력이 있는 논문이 곧 뛰어난 논문인 셈이다. <br/><br/>하버드비즈니스클래식의 구성<br/><br/>이 시리즈는 4개의 분야로 구성되어 있다.<br/>- 전략과 실행 Strategy and Execution<br/>- 리더십과 조직관리 Leadership and Organization<br/>- 마케팅 Marketing<br/>- 글로벌 비즈니스 Global Business<br/><br/><b>리더의 덕목과 스킬, 도전과 책임</b> <br/><br/>1. 리더가 된다는 것 - 린다 힐<br/> 리더가 되는 길은 보람은 있지만 힘든 과정이며 끊임없이 배우고 발전해야 하는 여정이다. 타고난 재능이 있는 사람의 경우에도 마찬가지이다. 예를 들어 처음 관리자가 된 사람들은 이제 자신이 최선이라고 믿는 일을 할 수 있는 권위와 자유가 생겼다고 생각한다. 하지만 실제로는 부하직원들과 상사들, 동료들, 그 밖에 많은 사람들이 쉴 새 없이 무엇인가를 요구한다. 이 글은 처음으로 리더가 되는 사람들이 흔히 겪게 되는 상황과 마음 상태, 그리고 그에 대처하는 방법을 사례를 통해 알기 쉽게 설명해 주고 있다. <br/><br/>2. 신임 관리자의 역할 수행 5단계 - 존 가바로<br/> 어떤 관리자는 새로운 직무를 맡으면 즉시 본격적으로 일하기 시작한다. 요령을 배우고, 상사와 부하직원과 잘 지내고, 신뢰를 얻고, 마침내 상황을 장악한다. 하지만 그렇게 제대로 해내지 못하는 관리자도 있다. 이러한 차이는 무엇 때문에 생기는 것일까? 이 논문은 하버드 경영대학원 교수 존 가바로가 14개 기업의 관리직 승계 사례를 연구한 결과이다. 파산 직전 되살아난 턴어라운드 상황, 정상적인 상황, 실패, 성공 사례를 관찰했다. 신임 관리자의 역할 수행(taking charge) 과정은 일반적으로 적응, 집중, 재구성, 강화, 정교화의 5단계로 이루어진다. <br/><br/>3. 리더가 스스로에게 던져야 할 질문 7 - 로버트 캐플란 <br/> 리더들도 때때로 잘못을 한다. 하지만 리더들은 직위가 높아질수록 솔직한 피드백을 받을 기회가 점점 더 적어진다. 리더에게도 상사가 있지만 상사는 더 이상 리더의 행동을 모니터 하지 않으며, 리더가 실수를 해서 사업에 부정적인 영향을 미쳤을 때는 이미 궤도를 수정해서 올바른 길로 돌아가기에 너무 늦은 경우가 대부분이다. 그렇기 때문에 리더는 스스로 자기평가를 주기적으로 해야 한다. 복잡한 일과에서 한 발 뒤로 물러나서 몇 가지 중요한 질문을 자신에게 해야 한다.<br/><br/>4. 회사를 구한 CEO가 2막에서 해야 할 일 - 데이비드 내들러<br/> CEO가 성과 문제로 회사를 떠나면 회사는 대부분 이전 경영자가 갖추지 못했던 자질을 갖춘 사람을 후임자로 선택한다. 새 CEO가 현재 회사의 현안과 비슷한 문제를 성공적으로 해결한 경험이 있기 때문이다. 하지만 한 가지 문제가 해결된 다음에는 전혀 다른 문제가 나타나기 마련이다. 1막에서 승리를 안겨준 경험, 기술, 기질이 2막의 난관을 해결하는 데는 적합하지 않은 것이다. 이때 CEO가 선택할 수 있는 길은 4가지이다. <br/><br/>5. 리더의 자질: 나를 리더로 만든 도전의 순간들 <br/> - 올리페카 칼라스보, 개리 잭슨, 프란츠 후머, 아서 겐슬러, 세르게이 페트로프, 앨런 클랩마이어, 알렉산더 커밍스, 덜립 알루위어<br/> 자신이 리더로서 자질이 있다는 것을 언제 알았는가? 물론 대답은 그 자질이 어떤 것이라고 생각하는가에 달려 있다. 그렇다면 리더십에 필수적인 자질은 무엇인가? 비전인가? 확신을 갖고 행동하는 용기인가? 열정, 직관, 겸손인가? 리더들의 이야기는 대부분 회사가 힘겨운 싸움에서 승리를 거두게 된 이야기이다. 잘 알려지지 않은 과거의 어떤 중요한 순간에 자신에 대해 배운 것이 현재 우리가 보고 있는 리더의 모습을 만들었음을 알려준다.<br/><br/>6. 리더십 변신에 필요한 인맥을 만들고 활용하는 법 - 헤르미니아 이바라, 마크 헌터<br/> 저자들은 처음 리더가 된 사람들 30명을 면밀하게 연구한 결과 인맥에 주로 세 가지 형태가 있다는 것을 알았다. 첫째, 업무상의 인맥은 맡은 임무를 더 효과적으로 수행하기 위한 인맥이다. 업무상의 인맥에는 인맥 구성원인 동료들과의 관계를 돈독하게 하는 일이 포함된다. 둘째, 개인적 인맥은 자신이 발전할 수 있는 기회를 찾고 배우려는 개인적인 노력으로, 조직 외부에서 관심사가 같은 사람들과 관계를 형성하는 것을 말한다. 셋째, 전략적 인맥은 인맥 도구를 사업 목표를 위해 활용하는 행위를 가리킨다. 전략적 인맥을 만드는 관리자는 회사를 위해 새로운 기회를 발견하고 이용하는 데 도움이 될 수 있는 인맥을 만든다. 전략적 인맥은 리더십을 측정하는 중요한 수단이다.<br/><br/>7. 용기에도 기술이 필요하다 - 캐슬린 리어던<br/> 회사 최고위층의 부패를 폭로한 부사장이 있다. 조직에 해가 될까 두려워서 상사가 애정을 가지고 있는 프로젝트를 거부한 젊은 관리자도 있다. 이렇게 위험하고 용감한 행동 뒤에는 무엇이 있을까? 비즈니스 세계에서의 용기는 목숨이 걸린 상황에서 나타나는 영웅적인 충동과는 다르다. 그보다는 시간이 흐름에 따라 학습되고 세련되어지는 특별한 종류의 잘 계산된 위험 감수 행위라고 할 수 있다. 이 도박을 영리하게 하려면 저자가 말하는 ‘용기에 대한 계산(courage calculation)’을 해야 한다. <br/> <br/>8. 변화 리더가 알아야 할 기업 개혁 8단계 - 존 코터<br/> 오랫동안 살아남고 싶은 기업은 경쟁력을 강화하기 위해 최소한 한 번쯤은 스스로를 개조하는 작업을 해야 한다. 존 코터는 변화를 시도한 회사 100여 개를 10년 동안 연구한 결과를 소개하고, 기업의 변화 노력을 수포로 돌릴 수 있는 대표적인 오류들과 이를 극복하고 기업 개혁을 성공시킬 수 있는 8가지 단계를 알려준다.