보스턴컨설팅그룹이 경험 곡선 개념을 체계적으로 나타내려는 최초의 노력은 가공 산업에서의 시간에 따른 원가 행동을 설명하려는 시도에서였다. 오랫동안 원가 절감에 성공한 고객은 한계 수익에 부딪힌 경쟁기업 중 하나로 살아남을 수 있을 뿐이었다. 경쟁을 통한 수익성은 시장점유율 확대와 뚜렷한 상관관계가 있었다. 학습 곡선의 흐름은 이런 현상을 설명하는 좋은 초기 가설이었다. 고객은 하향하는 원가 곡선을 따라 좀 더 큰 경쟁기업들을 추격하고 있었다.
이후에 TV 부품의 생산원가 연구 과정에서는 흑백 부품과 컬러 부품의 원가 절감 정도가 현저한 차이를 보였다. 동일한 공장에서 동일한 작업자에 의해 동일한 공정으로 동일한 시간에 이루어졌으므로 이 현상을 설명하기가 어려웠다. 여기서 다시 하향하는 원가 곡선 부분이 그럴듯한 가설을 제시하였다.
반도체 생산은 경험 곡선 개념 자체를 만들 수 있는 근거를 제공하였다. 매우 다양한 종류의 반도체들은 유사한 조건에서 각기 다른 성장률과 가격 인하율을 비교해볼 수 있는 좋은 기회를 제공하였다. 미국 전자산업협회(EIA)가 제공한 가격 자료를 누적된 생산량과 비교한 결과, 다음 두 가지 유형이 뚜렷이 나타났다.
한 유형에서는 현재 달러 가치를 기준으로 가격이 장기간 일정하다가 실질 달러 가치 측면에서 비교적 가파르고 길게 하강하였다. 다른 유형에서는 누적 경험이 두 배 쌓일 때마다 실질 달러 가치를 기준으로 약 25퍼센트씩 가격이 일정한 비율로 계속 줄어들었다. 이것은 1966년 당시의 경험 곡선이었다.
1966년 이후 여러 고객들과의 작업은 경험 곡선 관계의 보편성을 입증하였다. 그러나 이를 제대로 이해하기까지는 고객들과의 많은 과제 수행 경험이 필요하였다.
경험 곡선을 문제 해결과 정책 결정에 적용하는 과정에서 다음과 같은 많은 기술적 문제를 발견하였다.

제품 자체가 바뀌는 적절한 경험 단위가 무엇인가? 수송기 제작이 그 예이다.
반도체처럼 유사하지만 서로 다른 제품들의 경우 경험 효과 간 어떤 상관관계가 있는가?
기술적 변화를 경험 효과에 어떻게 반영하는가?
자본 투자 집중도는 어떤 효과를 나타내는가?
간접비와 마케팅 활동 분야에도 동일한 효과가 나타나는가?

회계 자료는 비용 분석을 자주 어긋나게 만든다. 지출을 비용으로 보느냐 자본으로 보느냐에 따라 명백한 비용 변화를 왜곡할 수 있기 때문이다.
시간이 흐르면서 경험 곡선은 현금 흐름의 한 형식으로 인식되었다. 평균 비용은 총 지출액을 총 생산량으로 나눈 값으로 정의한다. 그리고 단가는 단위 당 변화 금액이다. 이 관계를 추적해보면, 가장 정교한 전통적인 회계 분석보다 더 간단하고 보다 정확하게 비용을 예측하기도 한다. ---pp.30~31

공장 배치도 시간 기반 경쟁력에 도움이 된다. 일반적으로, 전통적인 공장은 공정 기술을 중심으로 편성한다. 예를 들어, 금속 제품 제조업체는 절단과 천공 및 판금 부서로 구성하고, 전자제품 조립업체는 부품 삽입, 웨이브솔더링, 조립, 검사 및 포장 부서로 구성한다. 부품이 한 공정 부서에서 다음 공정 부서로 넘어갈 때에 각 단계(이동 준비, 이동, 다음 공정 대기, 조립/가공)별로 상당한 시간이 걸린다. 전통적인 생산 시스템에서는 제품이 공장에 머무는 기간 중 고작 0.05~2.5퍼센트 기간 동안만 부가가치를 생산하고, 나머지 기간은 다음 공정이 개시되기를 기다리는데 허비된다.
그러나 시간 기반의 공장은 제품을 중심으로 편성한다. 부품 취급과 이동을 최소화하기 위해 부품 가공 부서와 완제품 조립 공정을 최대한 가깝게 배치한다. 그리고 부품은 거의 또는 전혀 지체 없이 한 공정에서 다음 공정으로 이동한다. 생산 공정에서 부품을 쌓아둬야 할 필요성을 없앴으므로, 부품은 공장에서 빠르고 효과적으로 흐를 수 있다.
전통적인 공장에서는 일정 수립도 지연과 낭비의 한 원인이다. 대부분의 전통적인 공장들은 복잡한 자재 공급과 작업 현장의 제어 시스템을 자세히 파악해야만 가능한 각종 일정 관리를 중앙에서 모두 처리한다. 아무리 이런 일정 수립 시스템이 발전되었다고는 하지만, 이것은 여전히 시간 낭비가 아닐 수 없다. 작업 지시도 통상 매월 또는 매주 단위로 공장에 내려지므로, 부품들은 그 때까지 하릴없이 기다려야 한다.

그러나 시간 기반 공장에서는 각 부분에서 일정 관리가 이뤄지므로, 직원들이 작업 현장에서 경영진의 승인을 받는데 시간이 걸리지 않고 생산 관리상의 결정을 더 많이 내릴 수 있다. 그뿐 아니라, 제품 중심의 공장 배치와 지역적인 일정 관리 체계는 전체적인 생산 공정이 보다 원활하게 흐를 수 있게 만든다. 그리고 일단 부품들이 생산 라인에 투입된 다음에는 각 제조 단계에서 요구하는 많은 사항들을 자동 제어하므캷 중간에 일정을 고쳐야 할 필요가 없다.
전통적인 공장과 시간 기반 공장의 차이는 더 큰 의미가 있다. 탄력적인 생산 공장은 생산성과 시간이라는 두 가지 면에서 더 큰 혜택을 볼 수 있고, 시간 기반 공장의 노동 생산성은 전통적인 공장보다 200퍼센트나 더 높으며, 8~10배나 빠르게 고객 요구에 대응할 수 있다. 그리고 탄력적인 생산은 노동과 순자산의 생산성 면에서 큰 향상을 이룬다. 이 방식은 또 전반적인 비용을 최대 20퍼센트까지 낮춰주고, 적은 투자에도 높은 성장을 실현시킨다.
도요타는 시간을 기반으로 하는 선두 기업들이 거두고 있는 놀라운 실적 향상의 실질적인 사례를 잘 보여주고 있다. 어느 공급업체의 대응 시간(납기)에 불만을 가진 도요타가 이를 개선하는 작업에 착수한 것이 계기가 되었다. 처음에 그 기업은 원자재를 받은 후 15일이 지나서야 부품을 납품할 수 있었다. 첫 단계에서는 생산 로트의 규모를 줄여서 납기를 6일로 단축하도록 했고, 다음 단계에서는 도요타가 직접 그 공급업체의 설비를 합리적으로 재배치해서 재고가 쌓이는 지점의 숫자를 줄였다. 그리고 끝으로 도요타는 그 기업의 공장에서 모든 공정 중 재고를 없애버리자 납기는 단 하루로 줄어들었다. 생산 대응 시간을 향상시키는 방법을 도요타만 시행하고 있는 것은 물론 아니다. 미쯔비시는 세탁기를 만드는데 필요한 생산 대응 시간을 360시간에서 단 2시간으로 줄였고, 혼다는 모터사이클 조립 시간을 80퍼센트나 절감했으며, 자동차 제어장치와 에어컨용 전기 부품을 만드는 북미 지역의 기업들은 생산 반응 시간을 90퍼센트나 줄였다. ---pp.113~115

가입 경쟁
제휴는 새로운 사업이 나타내는 이익을 누가 가질 것이냐에 대한 것이다. 온라인 소매점들은 소비자에게 많이 기울어져 있다. 영업 직원이 단지 한 제품을 판매할 때, 영업 직원은 자신이 할 수 있는 한 최대한 공격적으로 제품을 추천하였다. 다양한 제품들이 주어지면, 영업 직원들은 중립적인 입장을 취한다. 더 나아가 판매 대리점들을 비교하는데 필요한 정보를 소비자들이 갖추면, 판매 대리점이 단일 상품 공급자를 만족시키는 이상으로 고객을 만족시키는데 노력할 것이다.
마이크로소프트 카포인트의 사례를 살펴보면, 마이크로소프트 카포인트는 구매자들이 80가지 객관적인 사양을 기준으로 새로운 자동차 모델들을 비교할 수 있게 해준다. 자동차 판매자들과 자동차 업체들은 이러한 정보를 결코 제공하지 않았다. 마이크로소프트는 인터넷 기술이 여러 사이트들로부터 풍부한 정보를 거의 무시할 정도의 비용으로 모을 수 있게 하고 그렇게 함으로써 경쟁기업들에 비해 경쟁 우위를 마이크로소프트에게 제공해주기 때문에 이 작업을 하였다.
소비자들은 마이크로소프트에게 가입 대가로 돈을 지불할 필요가 없다. 검색 지원 기업의 수익은 광고와 하이퍼링크, 관련된 제품과 서비스의 판매로부터 얻을 수 있다. 그러나 대부분의 까다로운 소비자들과 규모가 크고 가장 복잡한 구매의 경우 유료 검색이 등장할 것이다. 그렇게 되면 소비자들에 대한 기울임이 더욱 커질 것이다.
가입하는 소비자들을 가장 잘 이용하는 기업들은 순수한 검색 기업들이다. 가장 잘못 이용하는 기업들은 제품 공급업체들이다. 스포츠 자동차 사업과 같은 일부 사업에서 소비자들은 경험의 일부로써 떠들썩한 선전을 좋아한다. 그러나 데이터와 가입 문제가 있을 때, 제품 공급업체들에게도 문제가 있다.
제품 공급업체들이 할 수 있는 것이 여러 가지 있다. 하나는 제품을 밀어붙이는 대신 문제를 해결하는 검색 서비스를 제공하는 것이다. 또 다른 하나는 자사 제품과 경쟁 제품들에 관한 객관적인 정보를 제공하는 것이다. 물론 순서와 강조를 통해서 약간은 편향될 수 있다. 아메리카 항공은 SABRE와 함께 여러 해 전에 이 방법을 실행하였다. 델 컴퓨터는 컴퓨터 주변 장치에 관한 폭넓고 공평한 검색 정보를 제공하였지만, 자신들의 컴퓨터 판촉을 계속한다. 전체적인 검색 제안은 가입된 고객을 대상으로 하지만, 가입에 문제가 있는 판매자라도 판매자를 유지한다. 이것이 바로 아마존닷컴과 마이크로소프트, 심지어 월마트 자체와 같은 잠재적인 사이버 월마트에 대한 컴퓨터 소매점의 최상의 방어이다.

풍부성 경쟁
풍부성이란 제품과 고객에 대한 정보의 깊이와 자세한 정도이다. 기존 기업들이 도달성과 가입 측면에서 온라인 소매점들과 순수 검색 기업들에 뒤지지 않기 위해 노력해야 하지만, 기존 기업들은 풍부성 측면에서는 기본적인 우위를 가지고 있다. 공급업체들은 검색 기업들에 비해 보다 자세하고 보다 최신의 제품 정보를 가지고 있고, 오락과 패션, 애플의 차세대 제품 등 소비자들이 제품 홍보에 개방적인 경우에 특히 강력한 도구로써 작용한다.
고객 정보에 관하여 전통적인 소매점들은 확실한 장점이 있다. 웹은 온라인 소매점들에게 구매 행위와 구매 이력, 인구통계학적 검색에 적용할 수 있는 데이터 마이닝 기법들을 제공한다. 그러나 오프라인 소매점들의 엄청난 활용은 다른 출처로부터 모을 수 있는 정보보다 훨씬 많다. 웹에서 추출한 데이터는 식료품점들과 신용카드 업체들에서 만들어진 정보에 비해서 엄청나게 빈약하다. 두 가지 정보를 모으고, 웹을 광고와 제안, 제품을 고객에 맞춰서 제공하는 수단으로 활용하면 오프라인 소매점들이 강력한 관계를 수립하고 강력한 경쟁 우위를 만들 수 있도록 해준다.
한 기업이 완벽한 데이터베이스를 가질 수 없고, 디지털 정보는 사고 팔 수 있기 때문에, 정보 교환을 위한 협력 체제와 시장이 생길 것이다.

<b>보스턴 컨설팅 그룹의 말에 귀 기울여 보라</b><br/><br/>경쟁 기업들을 물리치는 것이 경영자들이 해야 할 기본이라면, <br/>이제 단순 경쟁에서 벗어나 처음으로 돌아가 <br/>철저한 자기 분석과 재발견을 바탕으로 새로운 전략을 짜야 한다. <br/>이 책은 바로 이런 경영자들을 위한 지침서이다. <br/>원가 절감, 시장 점유율 확대 등의 기초 개념부터 <br/>네트워크 방식, 가격 책정 및 시장 분화, 의사소통 및 정보 분배 등 <br/>경영 일선에 관련된 모든 정보를 담고 있기 때문이다.<br/><br/>“브랜드가 사업의 근간인 경우, 브랜드 관리를 마케팅 부서에만 맡겨둘 수 없다.”<br/>“미래에 승자가 될 조직은 심포니 오케스트라보다 재즈 앙상블에 더 가깝다.”<br/>“지적재산은 명확한 재산 구분이 어렵다. 소유할 수 있는 모든 지적재산은 다른 가치 있는 혁신 기회들과 연결되어 있다.”<br/><br/>경영에 있어서 금과옥조와 같은 BCG의 말에 귀 기울여 보라.