그리고 현재 사와다가 ‘비즈니스 인생의 집대성’으로 두고 주력한 목표가 나가사키 현 사세보 시의 대형 테마파크 ‘하우스텐보스(Huis Ten Bosch)’ 재건 사업이다. 1992년 개업 이래 18년간 단 한 차례도 흑자를 기록한 적 없는 기업을 일으켜 세우기 위해 절치부심한 결과, 사와다는 하우스텐보스를 멋지게 부활시켰다. 돈을 쓰는 조직을 돈 버는 조직으로 바꿔놓은 것이다.
2014년 6월 H.I.S.가 발표한 2013년 11월부터 2014년 4월까지의 연결 결산은 많은 투자자들을 놀라게 했다. 연결 영업 이익의 60%를 자회사인 하우스텐보스 하나로 충당해, 엔화 약세로 수익이 악화되던 모회사의 여행업 부진까지 보완했기 때문이다. 계륵 같은 존재로 평가받던 하우스텐보스가 어느새 저가 항공권 판매를 간판으로 내걸고 대형 업체로 자리잡은 H.I.S.의 사업 구조까지 바꾸는 존재가 된 것이다.
---「들어가며」중에서

우수한 경영자는 미래를 조망하는 힘과 비전을 갖는다. 사와다의 경우 ‘대범한 예상치(목표)를 설정하고 전 사원이 그 목표 달성을 향해 나아가도록 만드는’ 데 특히 뛰어났다. 사와다가 세운 목표치를 주위 사람들이 ‘자연스럽게, 마치 예정된 결과인 것처럼’ 믿고 달성해가는 것이다. 사와다는 이를 ‘거시적인 틀을 보여준다’라는 표현으로 설명한다. H.I.S.에서 일했던 한 남성은 이렇게 말했다.
“사와다가 제시한 실적 목표가 거의 매번 달성되는 것을 보고 적잖이 놀랐다. 처음에는 무리라 여겨도 결국 분기 말이 되면 초기 목표에 거의 근접한 수준까지 이른다. 처음부터 그런 미래를 예측하고서 목표를 설정한 게 아닐까 싶어 몇 번이나 감탄하곤했다.”
---「강한 조직이 아니라 빠른 조직을 만들어라」중에서

‘이대로 계속 성장할 순 없다.’
모두들 거품경제기의 성장에 취해 있을 때, 혼자만은 냉정한 판단을 내린 것이다. 거품경제기에 회사 실적은 지속적으로 늘었지만 사와다는 ‘이상 과열된 경기는 결국 붕괴되고 만다’는 직감을 갖고 있었다. 직감에 따라 경기가 한창 좋을 때 영업과 관계없는 총무, 경리 같은 관리 부문을 도심 외곽으로 옮겼다. 임대료 부담이 크게 준
건 당연했다. 많은 경쟁 업체가 ‘한창 경기가 좋은데 왜 도심을 떠나는지’ 의구심을 가졌다. 개중에는 ‘H.I.S.의 자금 사정이 어려워졌다’고 흑색선전을 하는 이들까지 있었다. 하지만 거품경제가 붕괴되어 여행업계의 이상 조짐을 일찍 알아챈 사와다의 직감이 맞았다는 사실을 확인하기까지 그리 오랜 시간이 걸리지 않았다.
“주변을 다시 한 번 재점검하기 위해 성장 노선에서 일시적인 회피 전략을 택했다.”
---「잘되고 있을수록 냉철히 판단하라」중에서

사실 사와다가 실시한 경영 수법을 하나하나 살펴보면 ‘그 방법이 매우 심플해 사람들의 허를 찌를 만한 기책 따윈 없다’는 점을 알 수 있다. 오히려 사와다에게 어떻게 그토록 빠르게 모두가 실패한 조직을 되살려냈는지 비법을 물으면 그는 태연히 답할 뿐이다. “‘네덜란드의 조용한 마을’ ‘어른들을 위한 리조트’라는 창업 초기의 콘셉트를 버리고 ‘고객이 즐거워하는 거라면 뭐든지’로 대변되는 종합 레저 노선을 추진했을 뿐이다.” ---「몸에 딱 맞는 경영을 하라」중에서

사원이 활약하면 할수록 고객만족도나 기업 가치가 오른다. 한편 아무리 우수한 계획을 세워도 임직원의 사기나 실행력이 오르지 않으면 현장과 조직에는 침체가 이어져, 고객들도 무거운 공기를 느끼고 다음부터 절대 찾지 않게 된다. 사와다는 첫 출근을 이렇게 기억한다.
“하우스텐보스 사장으로 부임한 첫날, 사원들의 표정에서 ‘또 새로운 경영자가 왔구나. 그래봤자 오래 못 갈 게 뻔하지’ 하는 표정이 보였다.”
하지만 그의 신속한 의사결정과 실행력을 경험한 사원들은 현장의 목소리에 귀 기울이는 경영진의 기대에 부응하기 위해 다양한 개선사항을 직접 제안하고 이벤트 상담에 나서기 시작했다. “사원들의 표정이 바뀌었다”는 사와다의 말을 그대로 인용할것도 없이, 달라진 현장의 목소리는 오랫동안 잊고 있던 활기가 하우스텐보스에 되돌아왔음을 상징한다. ---「한 번에 뒤바꾸려 하지 마라」중에서

사와다가 부임하고서 나타난 최대의 변화는 의사 결정 속도였다. 다른 경영자가 하우스텐보스를 관리하던 때에는 품의서를 결재받기 위해 책임자 몇 사람의 도장을 받아야 했다. 그렇게 해도 누구에게 진짜 권한이 있는지 모를 만큼 의사 결정 구조가 복잡했다.
“마치 아이들의 스탬프 모으기 놀이처럼 오로지 도장을 받기 위해 회사 여기저기를 떠도는 느낌이었다.”
하지만 사와다가 사장으로 부임하고 난 뒤 상황은 변했다.
“나와 상사, 사장 이렇게 셋만 합의하면 결재가 끝났다. 그때까지 2주일이 걸려도 결재받지 못하던 서류가 불과 1시간 만에 결정되었다.”
사내 업무가 10분의 1로 줄자, 상품 기획에만 온전히 노력을 쏟을 수 있었다. 전달하고 보고하는 단계가 짧아져 최고경영자의 의향도 현장에 정확히 전달되었다.
---「능력보다 높은 기대치로 순발력을 끌어내라」중에서

바꿔 생각하면 사와다의 기반 자체가 ‘비주류’ ‘주변부’였다. 그가 했던 저가 항공권 비즈니스는 여행업계에서 오랫동안 ‘그림자 취급’을 받아왔다. 그리고 35년 만의 항공 사업 진입도 기존 대형 항공사들이 대부분 백안시했다. 시장의 주요 선수가 아니라 ‘변경인’ ‘외부자’였기에 도리어 다른 데 의존하지 않고 난국을 돌파할 수 있는 수많은 아이디어를 스스로 고안해낸 게 아니었을까. 기존 세력이 기껏해야 ‘시끄러운 후발주자’ 정도로 경시하는 사이 사와다는 조직의 힘을 비축해 벤처 분야의 기수로 돌변했다.
‘자파넷’의 경우 다카다 아키라라는 카리스마 창업 경영자가 스스로 진퇴 여부를 걸고 조직이 지속적인 성장 과정에서 간과하기 쉬운 벤처 정신이나 위기의식을 되살려냈다. ‘오무라 보트 레이스’는 운영이 어려운 공영 갬블과 인구 감소라는 역풍 속에서도 꾸준히 실적을 늘릴 수 있다는 사실을 보여줬다.
---「제로’에서 도전하는 헝그리 정신을 가져라」중에서

‘관광 비즈니스 도시’는 사와다가 지향하는 하우스텐보스의 미래상이다. 테마파크로 오락을 제공할 뿐 아니라, 국제회의나 견본시장 등의 무대가 될 수 있는 장으로서 하우스텐보스의 기능을 확장할 의도인 것이다. 환경을 배려한 저비용 스마트 호텔의 건설과 카지노를 포함한 통합형 리조트를 지향하는 것도 테마파크라는 기존 틀을 깨고 관광 비즈니스 도시, 통합형 리조트로서 지금까지 없던 새로운 가치를 제공하는 게 중요하다는 생각 때문이다. 상식이나 전통을 뛰어넘은 새로운 가치에 도전하는 ‘카테고리 창조자’로서 사와다의 긍지도 바로 이 지점에 있다.

<b>18년 적자 조직을 1년 만에 흑자로 돌린 <br/>기적 같은 경영 드라마! <br/>‘일본 벤처기업 3대 천왕’ 사와다 히데오의<br/>죽은 조직을 되살린 놀라운 경영 비밀과 조직 관리 노하우 </b><br/><br/><b>왜 어떤 조직은 돈을 벌고, <br/>어떤 조직은 돈이 줄줄 새는 걸까?<br/>돈을 못 버는 조직은 체질부터 바꿔라!</b><br/><br/> 여기, 18년 동안 적자만 내다가 단 1년 만에 흑자로 돌아서며 기적적으로 부활한 조직이 있다. 총면적 도쿄 디즈니랜드의 1.6배, 설립에 투자된 금액만 2조 700억 원에 이르는 거대 테마파크 하우스텐보스다. 내로라하는 기업과 경영자들이 이 거대한 테마파크를 살리기 위해 손을 댔지만 매번 실패했다. 그런데 “하우스텐보스를 살릴 사람은 사와다 히데오밖에 없다”며 삼고초려 끝에 모셔온 ‘일본 벤처업계의 3대 천왕’ 사와다 히데오가 나서면서 상황은 급변했다. 18년 동안 아무도 할 수 없었던 일을 그가 단 1년 만에 해낸 것이다. 도대체 어떤 일들이 일어났기에 죽은 조직이 기적적으로 돈을 벌기 시작한 걸까? <br/><br/> 하우스텐보스는 한때 ‘일본 관광의 핵’으로 꼽히며 큰 관심 속에 개장했지만 문을 열자마자 버블붕괴가 닥쳤고 이후로 계속 내리막길만 걸었다. 18년 동안 계속 된 적자에 패배감과 좌절감만 감도는 ‘최악의 적자 조직’으로 전락한 것이다. 사와다 히데오가 취임한 후 첫 출근 날, 직원들의 얼굴에는 ‘또 새로운 경영자가 왔구나, 그래봤자 오래 못 갈 게 뻔하지’라는 표정이 나타났다. 직원들 스스로가 ‘실패하고 말 것’이라고 단정 지은 조직은 결코 성공할 수 없다. 사와다 히데오는 바이러스처럼 퍼진 패배감을 없애고 실행력과 사기를 높이기 위해 ‘스피드 경영’으로 칼날을 세우고 하우스텐보스를 개혁하기 시작했다. <br/> <br/>“모두 다 시대를 잘못 읽었다. 현지의 진짜를 뛰어넘는 콘셉트를 내놓을 필요가 있는데, 대부분 그렇지 못해 실패하고 말았다.”<br/> <br/> 사와다 히데오가 ‘죽은 조직 하우스텐보스 살리기’에 뛰어들겠다고 했을 때 모두가 만류했다. 하지만 ‘살아 있는 창업 신화’ 사와다 히데오는 “3년 동안 흑자가 나지 않으면 과감히 철수하겠다”는 불타는 의지로 ‘제로’에서부터 어려운 상황을 돌파해갔다. 처음에는 의심하던 직원들도 그의 신속한 의사결정과 실행력을 경험한 후론 다양한 개선사항을 고안해 제안하고 이벤트에 직접 참가해 비용을 줄이는 등 스스로 움직였다. 열정 가득한 조직으로 거듭난 하우스텐보스에는 고객의 발길이 이어지고 돈이 벌리기 시작했다.<br/><br/> 『돈이 벌리는 조직』은 “스피드를 20% 올리면 비용은 20% 감소한다”는 ‘스피드 경영’으로 조직을 개혁하기 시작한 사와다 히데오의 분투 과정을 생생하게 담았다. 모두가 간과하던 부분에서 돈의 씨앗을 발견하고, 스피드와 의지로 조직을 한데 뭉쳐 전 사원이 목표 달성을 향해 나아가도록 만드는 위대한 경영자의 기적 같은 이야기가 드라마틱하게 펼쳐진다.<br/><br/><b>돈이 벌리는 조직은 <br/>일하는 속도부터 다르다!<br/>돌덩이 조직을 보석으로 갈고닦은 마법 같은 조직 경영</b><br/><br/> “개혁은 항상 저항이 따른다. 과감히 실행하라”<br/> “지혜를 짜내면 큰돈 없이도 이긴다”<br/> “공짜라도 재미가 없으면 고객은 뒤도 돌아보지 않는다”<br/> “쉽게 따라 할 수 없는 작은 차이를 만들어라”<br/><br/> 하우스텐보스가 새로운 모습으로 거듭난 1년간의 분투 과정을 좇다 보면 사와다 히데오 사장의 경영 수법이 놀랄 만큼 심플하다는 것을 알 수 있다. 넉넉한 자본 없이도 불굴의 의지로 분투해 이익을 내고, ‘1.2배 빠르게’ 일하도록 해 조직에 활기를 더했으며, 고객을 최우선에 두고 끊임없이 새로운 서비스를 고안해냈다. <br/><br/> 이 책은 한 위대한 경영자가 조직을 되살리는 과정을 생생하게 담은 것은 물론, 그의 경영철학과 ‘경영의 신화’로 불리기까지의 인생철학도 철저히 추적해 담았다. 일본에 배낭여행 붐을 일으키며 시작한 여행사가 어느새 5조 원(참고: 국내 1위 여행사는 1조 원 매출의 하나투어)이 넘는 일본 최고의 관광회사로 자라기까지, 사와다 히데오가 긍정과 열정, 빠른 판단력으로 목표를 달성해가는 과정을 엿볼 수 있다. <br/> <br/> 사와다 히데오 사장은 ‘대범한 예상치(목표)를 설정하고 전 사원이 그 목표 달성을 향해 나아가도록 만드는’ 데 특히 뛰어났다. 사와다가 세운 목표치를 주위 사람들이 ‘자연스럽게, 마치 예정된 결과인 것처럼’ 믿고 달성해가는 것이다.<br/> <br/> 또한 이 책은 조직 관리법과 노하우, 경영 기법까지 체계적으로 분석했다. “야망 있는 조직만이 미래가 있다”며 손대는 조직마다 활기를 불어넣을 수 있었던 건 사와다 히데오 자신이 ‘실패하는 힘’을 알기 때문이다. 새로 문을 연 여행사에 6개월 동안 한 명도 고객이 찾아오지 않는 경험과 금융업에서의 쓰디쓴 실패를 딛고 일어섰기에 조직 전체가 ‘패배감’을 벗어나 도전하는 열정과 패기를 불러일킬 수 있었던 것이다. <br/><br/> 일본 경영사에 엄청난 충격을 주며 새롭게 살아난 하우스텐보스와 이를 전두지휘한 위대한 경영자 사와다 히데오. 한껏 움츠려 있는 우리 경영자들에게 손대는 조직마다 돈이 벌리게 하고 새로운 비전을 제시하는 그의 조직 관리와 경영 방법은 큰 울림으로 다가올 것이다. <br/>