성공적인 리더의 첫 번째 임무는 사람들을 어디로 이끌어 갈 것인가에 대한 아이디어를 가져야 한다는 것이다. 내가 고안한 리더십 프로그램인 ‘함께 나아가기Taking People With You’는 다음과 같은 간단한 질문으로 시작한다. “회사를 성장시키거나 인생에 변화를 주기 위해 당신이 상상할 수 있는 가장 큰 한 가지 목표는 무엇인가?”
이 질문에 대한 당신의 대답이 내가 말하는 ‘커다란 목표Big Goal’다. 커다란 목표는 단지 작은 개선이나 보통의 성장 그 이상을 의미한다.올바른 목표를 설정하는 것이 곧 성공에 이르는 길이다. 리더들은 종종 실패가 두려워 목표를 적당히 세운다. 고만고만한 목표로는 사람들에게 열정을 불어넣지 못한다. 리더 자신은 물론 리더와 함께 일할 직원들이 어떤 일을 혹은 얼마나 큰일을 할 수 있는지 시험해 볼 기회를 놓치게 된다는 뜻이다. 또 회사와 동료들 그리고 자신에게 부끄러운 일이다. 따라서 잠시 시간을 가지고 스스로에게 진지하게 물어보라. ‘나는 충분히 큰 목표를 생각하고 있는가?’ ---p.30

한번은 오마하 KFC에서 치킨을 먹고 있는 버핏에게 기업을 인수할 때 무엇을 가장 중요하게 살펴보는지 물었다. 그는 명쾌하게 대답해 주었다. “나는 아직 완성되지 않은 그림을 그리고 있는 화가가 경영하는 기업을 제일 선호하네. 화가들은 어떤 그림을 그릴지 알고 있으며, 훌륭한 작품을 완성시키기 위해 열정을 다하지.”
나는 이런 버핏의 화법을 좋아한다. 그의 비유는 비즈니스가 언제나 미완성작이라는 사실을 상기시켜 준다. 또 무엇이 훌륭한 그림을 만드는지에 대해서도 생각하게 해준다. 훌륭한 그림, 즉 걸작은 지구상에 단 하나 밖에 없는 유일한 그림이다. 당신이 역시 훌륭한 작품이다. 당신과 똑같은 DNA를 가진 사람은 이 세상에 존재하지 않는다. 당신이 유일하다. 최고의 리더들은 자신이 타인과 다르다는 것을 알고 있다. 그리고 그들 스스로 자신만의 장점, 단점, 독특한 관심사, 지식을 가지고 있다는 것을 알고 있다. 그들은 언제나 진행 중인 작품이다. ---p.60

사장이 된 후 나의 첫 번째 임무는 경영진들을 불러 앞으로 모든 것이 변해야 한다는 사실을 주지시키는 것이었다. “여러분이 아셔야 할 것은 내가 가맹점들과 함께 일하기를 원한다는 사실입니다. 지금부터 우리는 가맹점주들을 신뢰해야 합니다. 싸움은 어느 쪽에게도 도움이 되지 않습니다. 문제가 많은 일부 가맹점주들도 있겠지만 그들 대부분은 피와 땀, 눈물을 KFC 운영에 쏟은 놀라운 사람들입니다. 우리만큼이나 가맹점주들도 손해를 보고 싶어 하지 않을 겁니다.”
또한 나는 가맹점주들을 설득하기 위해 9개 지역 프랜차이즈 협회에 참석했다. 가맹점주들을 여러 그룹으로 나누고, 그들에게 만일 자신이 KFC의 사장이라면 무엇을 할 것인지를 물어보았다. 나는 의자에 앉아서 그들의 의견을 들었다. 이것이 새로운 관계의 시작이었다. 내가 이런 방식으로 새로운 충격을 주지 않았다면 KFC의 변화는 불가능했을 것이다. ---p.90

나의 멘토인 앤디 피어슨은 예리한 분석력과 냉철한 판단력의 소유자였다. 그가 좌우명처럼 늘 하는 말이 있었다. “세상을 원하는 대로 보지 말고, 있는 그대로 보라.” 앤디는 내가 알고 있는 한 가장 강인한 리더다. 그는 문제의 핵심을 정확히 파고들 줄 알며, 결코 말을 얼버무리거나 하지 않는다. 나는 얌브랜드에서의 첫 회의를 아직도 기억하고 있다. 한 임원이 투자자본 수익률이 3퍼센트에서 5퍼센트로 향상됐다는 것을 보여 주기 위해 커다란 화살표가 그려진 도표를 활용해 프레젠테이션을 하고 있었다. 도표에 있는 막대그래프는 실제 결과보다 조금 더 과장된 것처럼 보였다. 앤디는 그를 똑바로 보면서 직설적으로 쏘아붙였다. “이보게, 우리가 이 회사에서 별것도 아닌 실적을 축하하는 일은 이번이 마지막이 되기를 바라네.” ---p.131

문제를 해결하는 가장 좋은 방안은 사람들의 참여를 통해 얻어진다. 이것은 명령에 따라 기계적으로 움직이게 만드는 것이 아니라, 스스로 현실을 파악하도록 기회를 준다는 의미다. 이런 정서적인 방식은 변화의 필요성과 희망적인 미래상을 자극한다.
현실에 대한 정보를 팀원들과 공유하고, 방향과 문제점에 대해 물어보라. 이것은 권위주의적 리더십과 결별을 의미한다. 오늘날에는 리더가 지시하면 그대로 실행하는 관료주의가 더 이상 효력을 발휘하지 못한다. 사람들에게 그냥 무턱대고 물을 마시라고 요구할 수 없다. 그들이 물을 마시겠다고 스스로 앞장서는 것이 최선이다. ---p.140

훌륭한 비전은 고귀한 명분을 갖고 있다. 예를 들면 스타벅스의 비전은 ‘훌륭한 커피를 만든다’와 같이 구태의연하지 않다. “인간의 정신에 영감을 불어넣고, 더욱 풍요롭게 한다. 이를 위해 한 분의 고객 , 한 잔의 음료, 하나의 이웃에게도 정성을 다한다.” 구글의 비전은 세계 모든 정보를 정리해 사람들이 유용하게 사용할 수 있도록 만들겠다는 소망을 나타낸다. 월마트는 보통 사람들에게 부자들처럼 쇼핑할 수 있는 기회를 제공하는 데 가치를 내걸었다. 월트 디즈니의 기업이념은 한 구절로 요약할 수 있다. “사람들을 행복하게 만들자!” 얌브랜드의 비전은 1998년 이후 변화를 거듭하여 현재 ‘전 세계를 윤택하게 하는 글
로벌 기업’을 지향한다. ---p.149

좋은 광고와 나쁜 광고를 만드는 차이는 무엇일까? 이것은 마케팅에 종사하는 사람들이 언제나 고민하는 문제다. 우리는 일상에서 수많은 광고에 노출되어 있다. 어떤 광고를 좋아하고, 어떤 광고를 싫어하는지 그리고 그 이유는 무엇인지에 대한 분명한 생각을 가지고 있다. 좋은 광고는 감정을 자극하고, 기억에 남고, 메시지를 강조하고, 다시 보고 싶게 만든다. 결국 소비자들이 상품을 사고 싶도록 만든다. 반면 나쁜 광고는 쉽게 잊혀지고, 무관하게 느껴지고, 절대 다시 보고 싶지 않으며, 무엇을 전달하는지 불분명하다. 때때로 소비자들을 짜증나게 만들어 광고의 의도와 반대로 움직이게 만든다. 당신은 좋은 광고가 되고 싶은가 아니면 나쁜 광고가 되고 싶은가? ---p.217

고무치킨 인형은 단지 순간적인 관심을 끄는 것이 아니라 장기간 감동을 지속시킨다. ‘함께 나아가기’ 프로그램에서 강연을 하는 동안 스티브 로블스라는 한 참가자가 이런 이야기를 했다. “저는 147호 고무치킨 인형 수상자입니다.(나는 고무치킨 인형에 일련번호를 적어서 건넨다.) 제가 로스앤젤레스 매장에서 일할 때 사장님이 고무치킨 인형을 상으로 주셨거든요. 아내에게 노박 사장이 내 등을 두드리면서 칭찬해 주었다고 자랑했습니다. 정말 기적 같은 일이었지요. 저는 지금도 그날을 잊지 못합니다.” 그가 상을 받은 것은 10년도 더 된 일이었다. 로블스는 상기된 목소리로 당시의 감동을 전했다. 그뿐만 아니라 그는 이후에 MBA를 마치고, 여러 개의 매장을 소유하고, 매장에서 자신만의 칭찬 문화를 만들었다고 했다. 만약 10년 전에 내가 정장을 입고 그에게 상패를 주었다면 이처럼 오랫동안 기억에 남아 있었을까? ---p.220

얌브랜드를 설립한 직후 나는 새해 첫날에 모든 직원들에게 개인적으로 편지를 발송했다. 휴일에 직접 손으로 쓴 편지를 보낸 것은 직원들의 관심을 끌고 차별화하기 위한 노력이었다. 하지만 이것은 직원들뿐만 아니라 그들의 가족에게도 우리의 비전을 공유하는 나만의 방법이기도 했다. 집으로 CEO가 보낸 편지가 배달되면 가족들은 궁금해할 것이다. 아이들조차 호기심을 보일 것이다. 그리고 몇 달이 지난 후에 가족들은 목표를 향해 얼마나 다가갔는지를 물어볼지도 모른다. 그것은 직원들에게 자극이 될 것이다. 이 전략은 개인적인 목표달성에도 적용할 수 있다. 우리 팀의 한 여직원이 마라톤에 출전하기로 결심했다. 그녀는 가장 먼저 마라톤 출전을 공개적으로 선언했다. 그러자 사람들이 그녀에서 훈련이 잘 되고 있는지를 물어보기 시작했다. 그녀는 더욱 열심히 훈련했다. 사람들에게 무엇인가 대답할 말이 있어야 했기 때문이다. 이처럼 목표를 공개하는 것은 마음가짐에 영향을 미친다. 목표달성에 대한 절실함이 생겨 목표를 가장 우선적으로 생각하게 된다. 그리고 더욱 적극적으로 해결책을 찾게 된다. ---p.224

함께 나아가기’ 프로그램을 시작한 이후, 나도 반대와 관련된 경험을 통해 교훈을 배웠다. 예전에 나는 세미나를 진행하면서 모든 반대에도 불구하고 자신의 뜻을 굽히지 않고 일을 추진할 수 있는 방법에 대해 이야기했다. 그런데 한 번은 어떤 참가자가 손을 들더니 “반대하는 사람의 생각이 옳다면 어떻게 하나요?”라고 물었다.
그의 질문은 크리스털 펩시와 같은 내 생애 최대의 실패들을 상기시켜 주었다. 만약 내가 당시에 제품 출시가 완벽하게 준비되지 않았고 해결해야 할 문제가 많다는 목소리에 귀를 열어 두었더라면 전혀 다른 결과가 나올 수도 있었을 것이다. 반대와 비판에 조금 더 관심을기울이고 계획을 수정했다면, 그들은 나의 귀중한 조언자들이 되었을 것이다.

<b>뉴욕 월가에서 인정한 가장 성공한 회사, 글로벌 벤치마킹 0순위 기업!<br/>“얌브랜드”에게 배우는 비즈니스의 지혜</b><br/><br/>우리나라에서도 잘 알려진 외식브랜드인 피자헛, KFC, 타코벨의 모기업인 얌브랜드는 독특한 사내 시상식으로 유명하다. 실적이 우수하거나 혁신적인 아이디어를 제안한 직원에게 고무로 만든 치킨 모양의 인형이나, 커다란 치아 모양의 인형을 상패 대신 주는 것이다. 자유롭고 흥겨운 분위기에서 그날의 주인공이 춤을 추기도 한다. 직원들은 하나 같이 “업무는 심각해도 직장은 즐거워야 한다.”고 설파한다. <br/>이렇게 명랑한 근무 환경이 실제로 회사의 활력과 성장을 견인했다. 얌브랜드는 포춘Fotune이 선정한 ‘2011년 가장 존경받는 기업’ 리스트에 이름을 올렸으며, 중국에선 맥도날드를 제치고 외식업체 부문 1위를 차지하고 있다. 전 세계 117개국에 진출하여 3만 6000개 매장, 140만 명의 직원을 둔 글로벌 기업으로 세계 시장을 주름 잡고 있다. <br/>이런 시점에서 직원의 행복이 고객의 행복으로 이어진다는 인간적인 경영철학으로 세계 최대 외식업체로 성장한 얌브랜드는, 경쟁업체는 물론 타업종의 여러 기업들에게 반드시 벤치마킹해야 할 모범 기업 사례가 되고 있다. 최근에는 삼성전자도 얌브랜드에 대해서 큰 관심을 보인 것으로 알려졌다. 혁신의 단초를 발굴하자는 취지에서 얌브랜드 한국 지사 방문과 주요 관계자와의 만남을 추진한 것이다.<br/><br/>적자에 허덕이던 얌브랜드가 현재 전 세계적으로 핫(Hot)한 기업으로 반전할 수 있었던 이유는 무엇일까? 즐겁게 일하는 회사를 만드는 비결이 무엇일까? 어떻게 원대한 비전을 세우고, 사람들에게 의욕과 열정을 부여할까? 일 잘하는 사람을 더 잘하게 만드는 방법은 무엇일까? 세계 유수의 기업들은 얌브랜드에게 무엇을 배우려고 하는가? 얌브랜드의 CEO이자 정신적 리더인 데이비드 노박이《이기려면 함께 가라》를 통해 얌브랜드의 탁월한 성과와 비약적인 성장, 개성적인 기업문화의 원동력을 공개한다!<br/><br/><b>성공의 비결은 눈앞의 이익이 아니라,<br/>멀리 함께 나아갈 ‘사람’이다!</b><br/><br/>데이비드 노박은 경영대학 근처에도 가보지 못했지만 투자의 귀재 워렌 버핏이 “축구 선수를 스카우트하듯 CEO를 뽑는다면 그가 1순위다!”라고 공언했을 정도로 그의 경영능력은 인정받고 있다. 노박이 작은 광고회사의 카피라이터 시절부터 얌브랜드의 CEO에 오른 지금까지 가장 중요하게 생각하는 것이 있다. 제품 개발, 마케팅, 고객 서비스 등 모든 과정을 ‘사람’이 한다는 것이다. 이처럼 그가 기업의 성공과 생존이 어떻게 모든 직원들을 참여시키고, 어떻게 그들에게 열정과 책임감을 갖게 하느냐에 달렸다고 강하게 주장하는 데는 한 사건이 시초였다. <br/>노박이 펩시콜라에서 최고운영책임자로 막 승진했을 무렵, 그는 세인트루이스의 제조공장을 방문하여 근황을 살폈다. 그리고 직원들에게 어떻게 슈퍼와 편의점에서 제품을 눈에 잘 들어오게끔 배치할 수 있을지를 물었다. 그러자 한 직원이 그 분야에서는 밥(Bob)이 전문가라고 답했다. 다른 직원들도 밥이 최고라고 인정했다. 40년 동안 회사에서 일한 밥은 2주 후에 은퇴할 예정이었다. 동료들의 칭찬에 기뻐할 것이라고 생각했던 밥은 뜻밖에도 눈물을 흘리며 이렇게 말했다고 한다. “동료들이 나를 이렇게 높게 평가할 줄은 몰랐어요.”<br/>노박은 능력 있는 직원인 밥이 그동안 회사에서 제대로 인정받지 못했다는 사실에 놀랐다. 만약 밥이 자신의 노하우와 열정에 대해 인정과 보상을 해주는 회사에서 일했다면 얼마나 더 큰 발전을 했을까? 밥과 마찬가지로 공장에 있는 다른 사람들 역시 제대로 평가받지 못하고 무시당해 왔을 것이라고 생각하니 부끄러웠다. 좀더 세심하게 노력했다면 밥과 같은 사람이 생기지 않았을 것이고, 회사 입장에서도 밥으로부터 더 많은 것을 배울 수 있는 기회를 놓친 것이다. <br/>노박은 이 일을 계기로 밥처럼 성과를 보상받지 못하고, 자신의 열정과 잠재력을 제대로 발휘하지 못한 채 직장생활을 하는 사람들이 없도록 하겠다고 결심했다. 직원들이 자신이 중요한 존재라는 사실을 깨닫고, 매일 즐겁게 출근하는 회사를 만들기 위해 애썼다. 그리고 이것을 실행하기 위해 노박은 기업의 목표를 공유하고, 사람 중심의 문화를 심어 주고, 함께 성공하는 법을 담은 교육 프로그램을 개발했다. 바로 오늘날의 얌브랜드를 있게 한 ‘함께 나아가기(Taking People With You)’가 그것이다. ‘함께 나아가기’가 전파되자 회사의 ‘밥’들이 점점 사라지고, 즐겁게 일하는 직원이 늘어났다. 그리고 자연스럽게 얌브랜드는 직원들이 자신의 일에 흥미를 가지고 즐겁게 일하는 행복한 기업, 곧 강한 기업으로 급성장하게 되었다.<br/>《이기려면 함께 가라》는 ‘함께 나아가기’의 콘텐츠를 오롯이 담은 것으로, 직원과 기업, 고객 모두가 함께 행복하고 성공하는 비즈니스 전략에 대한 많은 아이디어를 제공한다. 전 세계 많은 기업들이 참고하고 벤치마킹하는 얌브랜드만의 독특한 문화와 제도를 살짝 공개하자면 다음과 같다.<br/><br/>▶ 개성 넘치는 칭찬 문화<br/>얌브랜드를 가장 유명하게 만든 것은 다름 아닌 ‘칭찬 문화’다. 직원들을 진정으로 인정하고, 소속감과 활기를 주기 위해 독특한 방법으로 상을 준다. 얌브랜드의 건설 부문 책임자는 삽 모양의 상패로 직원들을 포상하고, 인도 지사에서는 타지마할 모형으로 공로상을 만든다. 이외에도 돈을 보여줘상, 분홍 토끼상, 드래곤상, 만리장성상 등 재미있는 상들이 많다.<br/><br/>▶ 360도 피드백 제도<br/>직급에 제한받지 않는 소통이 탁월한 성과로 이어진다. 이를 위해 얌브랜드는 360도 피드백 제도를 마련했다. 업무, 아이디어 등에 대한 피드백을 상사나 동료뿐만 아니라 부하직원과도 주고받는다. 상사와 의견이 맞지 않아 좋은 아이디어가 묻히거나, 부하의 상황을 알지 못해 일을 그르치는 것을 막기 위해 만든 제도다. 이를 통해 얌브랜드의 직원들은 믿을 만한 평가를 얻을 수 있으며, 여론을 제대로 파악할 수 있다.<br/><br/>▶ 보스 대신 코치<br/>얌브랜드에서는 보스(boss)라는 단어가 금지어이다. 대신 코치(coach)라는 용어를 사용해야 한다. 상사는 단순히 직급을 나타내거나 일방적으로 지시를 내리는 사람이 아니라, 목표와 업무를 설명하고 구성원들의 능력을 향상시켜주는 사람이라는 것을 각인시키기 위해서다. <br/><br/>▶ 감정 엘리베이터<br/>얌브랜드에는 ‘감정 엘리베이터’라는 사내용어가 있다. 기분이 좋을 때는 감정 엘리베이터가 최상층에 가까워지고, 기분이 나쁠수록 최저층과 가까워진다. ‘지금 감정 엘리베이터는 몇 층에 있는가?’라고 자문하거나, 함께 일하는 사람에게 묻는 것으로 감정 상태를 확인하고 긍정적인 에너지를 증진시키는 데 활용한다. <br/><br/><b>함께 나아가기 1 마음가짐; <br/>있는 그대로의 모습으로 함께 해야 한다!</b><br/><br/>‘함께 나아가기’의 첫 단계는 자신의 마음가짐을 인식하고 가능성과 한계를 확인하는 것이다. 상황과 사물을 어떻게 보느냐에 따라 결정과 행동에 커다란 영향을 미치기 때문이다. 하지만 놀라운 것은 조직에 사람을 맞추거나 상투적인 구호로 무조건적인 헌신을 요구하지 않는다는 것이다. 데이비드 노박은 본래의 자기 자신을 내보이는 것을 최고의 행동지침으로 꼽는다. <br/>그는 사회생활 초기에 MBA 출신들과 함께 일할 때면 풀이 죽어, 일부러 자리를 뜰 정도였다고 한다. MBA 졸업장이 없다는 자격지심이 낙천적이고 적극적인 노박의 본모습을 가리고 자연스럽지 못한 행동(회피)으로 이어진 것이다. 다행스럽게도 노박은 무조건 피하는 것이 능사가 아니라는 사실을 깨닫고, 자신에게 경영학적 지식이 부족하다는 것을 인정했다. 그리고 지식을 얻기 위해 많은 사람들에게 배우고 다양한 도전을 했다. 그 결과 경영대학 졸업장도, 관련 경력도 전혀 없음에도 불구하고 펩시코의 최고운영책임자가 될 수 있었으며, 이것은 얌브랜드의 CEO 자리에 오르는 초석이 되었다. <br/>그러나 말처럼 본래의 자신을 보여 주는 것이 쉬운 일은 아니다. 그 이유 가운데 하나는 자신이 누구인지 정확하게 모르기 때문이다. ‘함께 나아가기’에서는 자신이 누구인지, 그동안 어떤 일을 겪고, 무엇을 했는지 스스로 인식하기 위해 ‘인생선 그리기’(p54)를 제안한다. 인생의 중요한 사건들을 떠올리고, 당시 느낀 감정을 강약에 따라 수평선을 기준으로 위아래에 점으로 표시한다. 그리고 그 점들을 선으로 연결하는 것이다. <br/> 데이비드 노박의 인생선<br/> <br/>인생선을 통해 자신이 처한 환경과 상황, 주변 사람들을 정확하게 이해한다면, 자신의 장점에 자신감을 가지게 되고 약점을 보완하기 위해 노력하게 된다. 또 필요한 사람이 누구이며 함께 일하기 위해 무엇을 해야 하는지도 알게 된다. 그리고 진정한 자신을 공개함으로써 구성원들에게 신뢰와 도움도 얻을 수 있다. 어떤 조직에서든 자기 자신이 되는 것이 성공의 첫걸음이다. <br/><br/><b>함께 나아가기 2 실행; <br/>사람들의 머리와 가슴을 울려라!</b><br/><br/>‘함께 나아가기’의 두 번째 단계는 실행이다. 원대한 목표를 달성하기 위해 올바른 사고방식으로 무장돼 있어도 행동으로 옮기지 않으면 아무런 소용이 없다. 그러나 이 책은 경영전략을 개발하는 방법에 관한 책이 아니다. 단순한 원론이나 상투적인 행동지침을 설명하는 책들은 수도 없이 많다. 대신 이 책은 계획과 전략을 성공적으로 완수하기 위해 어떻게 사람들과 함께 일해야 하는지를 알려준다. 그 지침 중 하나가 바로 ‘머리와 가슴을 울리는 말을 선택’하는 것이다.<br/>데이비드 노박은 어느 날, 제너럴일렉트릭의 CEO 잭 웰치가 출연한 TV 프로그램을 시청했다. 잭 웰치는 품질의 중요성을 강조하기 위해 ‘품질에 미쳐야 한다’는 과격한 표현을 사용했다. 노박은 잭 웰치의 ‘미치다’는 어휘가 마음에 들었다. 그리고 고객을 만족시키는 것 이상으로 고객에 미칠 필요가 있다는 생각을 했다. 그 결과 얌브랜드가 최고의 목표로 내세우는 ‘고객 중심’을 ‘고객 마니아’로 바꾸기로 결정했다. <br/>고객 마니아라는 말은 모든 사람들의 관심과 주목을 받았다. 고객 중심을 내세우는 다른 기업들과 차별화되고, 업계에 큰 반향을 불러일으켰다. 뿐만 아니라 회사 내부에 충격을 주고 직원들이 고객을 위해 더 노력해야겠다는 생각을 하게 만들었다. <br/>이것은 얌브랜드에 국한된 이야기가 아니다. “모든 인류에게 고속도로를 개방하자.(포드, 1925)”, “일본 제품은 품질이 떨어진다는 세계인들의 편견을 바꾸자.(소니, 1950)”, “한 사람이 한 대의 컴퓨터를 갖도록 하자.(애플, 1970)”, “중국뿐만 아니라 세계에서 가장 성공한 외식업체가 되자!(얌브랜드 차이나)” 등 머리와 가슴을 울리는 강력한 단어들을 사용하여 기업의 비전을 전달하고, 고객의 이해와 감정을 극적으로 끌어올린 훌륭한 예가 많다.<br/><br/><b>함께 나아가기 3 활력을 유지시키는 법; <br/>뒤처지고 있다고 생각하라!</b><br/><br/>‘함께 나아가기’의 마지막 단계는 끝까지 목표달성에 매진하고 위기 속에서도 한 방향으로 나아갈 수 있도록 사람들을 독려하고 코칭하는 것이다. 경영자와 직원, 기업 구성원 모두 탁월한 성과와 지속성장을 꿈꾸지만 현실은 녹록치 않다. 글로벌 금융 위기, 중국 경착륙, 유럽 재정위기 등 경영 환경이 악화되면서 혁신과 창조성의 중요성이 점점 커지고 있다. 고객에게 새롭고 차별화된 가치를 끊임없이 제공하기 위해서는 ‘긴장감’이 필요하다. 노박은 미국의 33대 대통령 해리 트루먼의 선거 일화를 통해 현재에 안주하지 않고 지속적으로 나아가는 독특한 방법을 소개한다. <br/><br/>1948년 미국 대통령 선거에서 모두들 토머스 듀이의 당선을 확신했다. 선거 운동이 막판으로 접어들자 듀이는 이미 승리를 한 것처럼 행동했다. 해리 트루먼의 전기 작가인 데이비드 맥컬러프는 “듀이는 매우 여유 있게 선거 운동을 했다.”고 기술했다. 연설문도 트루먼보다 훨씬 짧았다. 당시 여론조사에서 트루먼을 상당한 격차로 앞서고 있었던 듀이는 길게 연설할 필요가 없다고 이야기하곤 했다. 그 결과 미국 역사 교과서에서는 듀이 대통령을 찾아볼 수 없게 되었다. 그의 전략이 실패한 것이다. 듀이가 자신이 승리할 것으로 예측한 여론조사를 무시하고, 마치 지고 있는 후보처럼 열심히 선거 운동을 했다면 결과는 달라졌을 것이다.(p268)<br/><br/>현재에 만족하는 것이 가장 위험한 적이다. 목표달성을 위해 세운 계획이 어느 한 순간에 실패로 돌아갈 수 있다고 생각하면 긴장할 수밖에 없을 것이다. 그러면 사람들은 개선이 필요한 부분이나 문제점을 발견하기 위해 적극적으로 달려들 것이다. 또 시장의 변화에 민감하게 대응할 것이다. 노박은 경쟁자(경쟁기업)보다 뒤처지고 있다고 생각하는 ‘가상의 부진’이 목표와 변화에 집중하는 가장 좋은 방법 중 하나라고 설파한다. <br/><br/>이처럼《이기려면 함께 가라》는 얌브랜드가 어떻게 세계에서 가장 성공한 기업 중 하나라는 영예를 얻을 수 있었는지 성공담만을 늘어놓지 않는다. 뼈아픈 실패담, 생각지도 못했던 행운과 허를 찌르는 실수 등 많은 경험과 예시를 통해 어떻게 사람 중심의 문화로 변화와 혁신을 추진하고, 새로운 시장을 개척하는지 핵심 비결을 제공한다. 특히 각 장 마지막 페이지에 스스로를 점검하고 해결방법을 찾을 수 있도록 자기성찰표와 연습문제를 제공하고 있어, 자기계발과 리더십을 성장시키는 해법을 동시에 만들어낸다. 《이기려면 함께 가라》는 단순한 원론이나 상투적인 구호가 아니라 현실적으로 접목할 수 있는 비즈니스의 지혜를 제공하는 경영지침서라고 할 수 있다.

《이기려면 함께 가라》는 얌브랜드의 중요한 이념과 원칙을 담고 있다. 그러나 이 책은 이론서가 아니다. 얌브랜드와 얌브랜드를 벤치마킹한 전 세계 유수기업에서 혁신적 성과를 이끌어낸 원칙과 철학을 정리한 실용서라고 할 수 있다. 이 책을 통해 보다 많은 사람들이 얌브랜드를 알게 되고, 모두가 함께 나아가는 최고의 조직을 만드는 데 도움이 되길 바란다.
- 이승일, 한국 피자헛 대표

나는 데이비드 노박이 진행하는 ‘함께 나아가기’ 세미나에 참여한 적이 있다. 그때의 감동을 더 많은 사람들과 나눌 수 없음이 늘 아쉬웠는데, 이 책의 출간으로 그 아쉬움을 시원하게 떨쳐버릴 수 있게 되었다. 《이기려면 함께 가라》는 한 번 읽고 마는 책이 아니다. 읽고, 생각하고, 변화시키는 책이다. 나 역시 더 나은 리더가 되기 위해 오늘도 이 책에 담긴 교훈들을 되새겨 보고 있다.
- 한상규, 나이키 코리아 CFO

최고의 글로벌 CEO 데이비드 노박은 말한다. “실패는 있을지언정 지금까지 내 한계를 단 한번도 의심한 적 없다.” 쓰러져도 할 수 있다고 믿는 긍정의 힘. 이것이 바로 그가 말단 광고 카피라이터에서 세계 최대의 외식업체 CEO로 승승장구할 수 있는 비결이다. 노박은 이 책을 통해 많은 경영자들에게 저성장기를 어떻게 극복해야 하는지 혜안을 제공한다.
- 이준환, 삼성경제연구소 연구원

검증된 동기부여 전문가로부터 배우는 동기부여에 대한 필독서.
- 잭 웰치, 제너럴 일렉트릭 전 회장 & CEO

얌브랜드가 자신들의 승리하는 철학을 공개했다는 점에서 우리는 행운아라고 할 수 있다. 나는 데이비드 노박의 열렬한 팬이다. 당신도 이 책을 읽고 나면 그의 팬이 될 것이다.
켄 블랜차드, 《칭찬은 고래도 춤추게 한다》 저자