#1 최선의 결정을 내리는 법
높은 지위에 있는 경영자들에게 어떻게 결정을 내리느냐고 물으면, “나는 자유롭게 이성적으로 결정해요. 결코 감정에 따라 좌우되지 않습니다”라고 대답할 때가 많다. 하지만 그것은 착각이다. 우리의 결정은 자유롭지도 않고 이성적이지도 않다. 그리고 이성적인 결정은 감정적인 결정과 반대편에 있는 것도 아니다. 감정은 이성의 반대가 아니라 전제이기 때문이다.
이성적인 결정과 감정적인 결정을 구분하는 것은 의미가 없는 일이다. 결정은 언제나 두 가지 과정으로 이루어진다. 림빅 시스템을 통한 발의(시작)와 평가, 신피질을 통한 계획과 실행이 그것이다. 이런 과정이 서로 긴밀하게 연결되어 있고 맞물려 있지만, 최적의 결정을 이끌어내는 방법에 대해 생각하려면 그것을 따로따로 고찰하는 게 좋다.
어떻게 최적의 결정을 내릴 수 있는가를 생각해보자. 우리가 알고 있듯이 림빅 체계는 각각의 상황에 따라, 세 가지 림빅 지령(균형지령, 지배지령, 자극지령)을 토대로 결정을 내린다. 이 세 힘의 강도는 사람마다 매우 다르다. 이렇게 각 개인마다 다른 세 지령의 강도가 우리의 결정을 좌우한다. 그러나 우리는 이런 영향을 감지하지 못한다. 우리는 그저 자신이 완전히 이성적으로 옳은 결정을 했다고 느낀다. 동일한 상황에서 완전히 다른 결정을 내린 사람도 마찬가지로 느낀다. 그 또한 완전히 의식적으로, 이성적으로 결정했다고 주장한다.
어느 편이 옳은가? 둘 다 옳지 않다, 혹은 둘 다 옳다! 균형지령이 강한 사람은 모든 위험을 피하고자 할 것이다. 하지만 그로써 성장할 수 있는 기회를 놓치게 될 것이다. 자극과 지배지령이 강한 경우 상황은 그 반대가 될 것이고, 이런 경우 결정은 큰 리스크를 동반하게 될 것이다. 그러나 두 경우 모두 자신이 왜 그런 결정을 했는지 의식하지 못한다.---pp. 53, 61~62
#2 패자의 함정에 빠지는 과정
의욕이 강한 사람인데 모든 책임과 결정권을 박탈당하며 무시당하거나 상사의 경멸적인 시선을 받는 등 인정받지 못할 때에도 패자의 함정이 가차없이 공격해온다. 직장에서 이런 경우는 드물지 않으며, 특히 서열이 엄격하게 구분되어 있는 조직에서 이런 일이 잦다. 직급이 낮을수록 결정권을 발휘하는 일도 없고, 신임도 인정도 받지 못한다.
언젠가 몇몇 장관과 고위 공직자들이 모인 자리에서 강연을 한 적이 있었다. 강연이 끝나고 나는 강연을 위해 빈틈없이 장비를 설치하고 기술적인 업무를 맡아준 기능직 공무원에게 진심으로 감사한다는 말을 건넸다. 그러자 그는 나를 잠깐 쳐다보더니, 몇 년 만에 처음으로 칭찬을 받아보는 것이라고 수줍게 고백하였다.
그러면 우리가 아무것도 스스로 결정할 수 없을 때, 자신의 주변에 대해 아무런 영향을 끼칠 수 없을 때, 우리의 신체나 두뇌에서는 무슨 일이 일어날까? 이에 대해 심리학자들과 신경내분비학자들은 많은 연구를 진행해왔으며, 결과는 모두 동일했다. 미국 심리학자 셀리그먼은 그 현상을‘학습된 무기력’이라고 정의했고, 역시 미국 심리학자 맥클레랜드는‘단절된 힘(Blocked Power)’모티브라고 했다. 신경내분비학자들은 그런 경우 두뇌에서 세로토닌과 테스토스테론의 농도가 극도로 낮아지는 것을 확인하였다. 공통적으로 확인할 수 있었던 것은 질병과 우울증이었다. [...]
그렇다면 어떤 사람들이 특히 패자의 함정에 빠져들기 쉬운 것일까? 게으른 사람들일까? 세 가지 림빅 지령의 강도가 극도로 낮은 점액질(자극에 대한 반응이 둔하고 보수적이며 의지가 굳고 인내력 있는 기질 유형)의 사람들일까? 아니면 생동감이 있고 의욕적인 사람들일까? 다름아닌 열심히 해보고자 하는 테스토스테론 농도가 높은 사람들이다. 때문에 능력 있고 의욕적인 직원을 뽑아놓고 금치산자 취급을 하며, 능력을 발휘할 기회를 제공하지 않는 것은 그들을 해치는 일이다. 이런 방식으로 용감한 호랑이는 침대 앞에서 꾸벅꾸벅 조는 무기력한 강아지로 전락하고 만다.---pp. 98~100
#3 아랫사람을 승자의 곡선으로 인도하는 리더십
아주 작은 함대로 트라팔가르해전에서 프랑스 군대를 무찔렀던 영국의 유명한 넬슨 제독은 자부심을 통한 카리스마적 경영의 예를 잘 보여준다. 그가 어떻게 했기에 그의 함대는 그렇게 온힘을 다해 싸웠던 것일까?
넬슨 제독은 병사들이 그의 팀에 속해있는 것에 자부심을 느끼도록 만들었다. 당시 영국함대는 주로 죄수들로 이루어졌고, 그만큼 병사들을 하대하는 풍조가 만연했다. 병사들은 작은 잘못으로도 채찍질 당하기 일쑤였고, 전투 의욕이란 도대체 눈 씻고 찾아볼 수 없었다. 패자의 함정이 영국함대를 사로잡고 있었던 것이다. 그러나 넬슨 제독이 영국함대를 맡는 순간 모든 것이 달라졌다.
그는 이런 부정적인 리더십 스타쿀을 곧바로 바꾸었다. 그는 공개적으로 영국함대에 속한 병사들은 특별한 사람들이라고 선언했고, 무분별한 채찍질을 추방했으며, 직급이 낮은 선원도 존중해주고, 집단적인 자부심을 불어넣어주었다. 이런 방식으로 넬슨 제독은 패자를 승자로 만들었고, 그들과 생사고락을 같이 했다. 이런 태도는 연출된 게 아니라 넬슨 제독의 내면으로부터 자연스럽게 우러난 것이었다.
카리스마적인 경영자는‘우리’라는 자부심을 만들어낸다. “우리는 특별하다”, “이 일을 잘하는 우리는 다른 사람들과는 다른 사람들이다.”카리스마적인 경영자는 동시에 아랫사람들의 ‘자아의 욕구를 존중한다. 그리하여 개인적으로 잘한 일이 있으면 기꺼이 치하하고 포상한다. 최고의 실적은 집단 역학과 개개인의 자아 욕구를 연결시킬 때 얻어진다.---pp. 113~114
#4 다양함이 단순함을 이긴다
사람은 저마다 다르며, 성공하려면 이런 차이를 활용해야 한다. 하지만 이 명제에는 치명적인 문제가 도사리고 있으니, 자신과 가치관이 많이 다른 사람은 비호감으로 느껴진다는 것이다. 비슷함은 그리 크게 느껴지지 않는 반면, 차이는 곧바로 아주 커다랗게 다가온다. 그리하여 우리는 할 수만 있다면 주변 사람을 변화시켜 되도록 나와 같은 사람으로 만들고자 한다.
예를 들어 나는 점잖은 편인데 직원 A가 산만하다면, 이런 특성은 갈등을 낳는 문젯거리로 작용한다. 나는 감수성이 예민한 편인데 직원 B는 전형적인 성과형이라면, 내 눈에는 B가 흠이 있는 것으로 보여 이를 곧장 감지하고 손가락을 거기에 고정시켜 지적하기 바쁘다.
그리하여 직원계발 프로젝트는 숙명적으로 회전목마를 타기 시작된다. 직원 A는 시간관리 훈련을 받아야 하고, 직원 B는 감성 지능을 배워야 한다. 문제는 이런 식의 약점 제거 교육은 직원들의 강점을 간과한다는 점이다. 직원 A는 매우 창조적인 두뇌를 가지고 있다. 하지만 어떻게 하면 이런 능력을 잘 활용하여 효과를 낼 것 인지에는 아무도 관심이 없다. 직원 B는 성과 지향적이라 다른 사람도 그렇게 해줄 것을 기대한다. 그런데 기업은 직원 A와 직원 B가 자신의 능력을 펼칠 수 있는 근무조건을 만들어 주는 대신, 많은 노력을 들여 약점을 보완해주고자 노력한다.
문제는 이런 약점들은 인성과 밀접하게 연관되어 있어서 아무리 노력을 기울여도 인성 변화 효과는 상대적으로 미미하다는 것이다. 컴퓨터나 영어회화 같은 기술은 배워서 변화시킬 수 있지만, 훈련으로 인성을 변화시키기는 힘들다.
또한 중요한 것은 약점을 인식하고 변화시키고자 노력하지만 아무리 해도 성과가 별로 없으면, 직원들은 좌절하게 되고 의욕이 상실된다는 점이다. 안타까운 것은 이런 재교육 프로그램을 통해 이전에 가지고 있던 강점(강점인 동시에 약점)마저 약화된다는 것이다. 감성지능 훈련을 받고 난 성과지향형은 불안해진다. 그리하여 더 이상 업무에 대한 요구를 하지 못한다. 자신의 그런 면이 커리어에 해가 될 것이기 때문이다. 그리고 나면 부서에는 화목이 찾아온다. 하지만 이런 화목을 위해 지불한 대가가 얼마나 큰지는 점검되지 않는다.
그러므로 생각을 바꾸어, 차이를 권장하고 동료와 직원들의 강점에 집중하는 편이 더 낫다. 약점을 보완하는 데 들이는 노력을 강점을 인식하고, 그에 적합한 작업 조건을 마련해 주는 데 들인다면, 업무 성과는 가히 폭발적일 것이다. 많은 경우 조직구성만 조금 변화를 주어도 기적이 일어난다. 지루하고 역겨운 관리와 경영업무로부터 해방된 창조적인 설계자는 자신의 능력을 마음껏 펼칠 수 있게 되고, 승자의 곡선을 타게 된다.
진정한 모티베이션은 인센티브 제도를 통해 생겨나는 것이 아니다. 각 개인의 인성과 능력에 맞는 과제를 해낼 때 이루어진다. 소심하고 보수적인 유형이 경영책임을 맡으면 부담스럽고 결국 의욕을 상실하게 된다. 하지만 성실성과 일관성을 요하는 과제를 맡으면 마음이 편안하고, 과제를 잘 해낸다. 진정한 모티베이션이란 무엇일까? 진정한 모티베이션은 인성구조가 임무 및 근무 환경과 합치되도록 만드는 것이다.---pp. 176~178
#5 진정한 이기주의자는 협동한다
성공적인 기업은 자신의 유익에만 혈안이 된 개인주의자들과 이기주의자들의 모임, 즉 ‘나 주식회사’부대가 아니다. 한 가지 의견만을 허용하고 그 외의 모든 것을 배척하는 ‘이데올로기적 집단’도 아니다. 진리는 그 중간에 있다. ‘나’와 ‘우리’의 양극을 가진 축에서 정확히 중간 지점을 취하는 기업이 성공한다. 개인주의와 이기주의를 인정해주는 동시에, ‘우리’라는 연대감을 장려하는 기업 말이다.
어찌하여 ‘나-우리’축의 중간 지점이 이상적인 지점일까? 첫 번째 이유는 혼자 있을 때보다는 집단으로 있을 때 더 많은 이익을 얻는 진화생물학적인 손익 계산 때문이다. 진화생물학자들을 이를 두고 “진정한 이기주의자는 협동한다”라고 표현한다.
두 번째 이유는 생물학적 쎽스템 이론에 따르면 정확히‘나’와 ‘우리’의 중간에 있는 생물학적 시스템이 가장 학습률이 높으며, 가장 많은 지식을 축적하고 저장할 수 있다고 한다. 말하자면 한 기업의 학습은 대략 두 가지 과정으로 이루어진다. 직원들이 새롭고 중요한 정보를 밖으로부터 기업 안으로 들여오는 것과 이런 정보를 공동의 지식으로 전이시키는 것이 그것이다.
인간 두뇌 속 뉴런의 연결을 연구하는 노벨상 수상자 제럴드 에델만에 따르면 뉴런 네트워크는 시스템이 ‘나-우리’축 한가운데 위치할 때 가장 빨리 배우고, 가장 많은 정보를 받아들인다고 한다. 복잡한 뉴런 시스템 이론을 들먹이지 않아도 그 이유는 쉽게 알 수 있다. 가령 한 기업이 순전한 ‘나 주식회사들’들로만 이루어져 있다고 하자. 그러면 개인주의적 성향으로 말미암아 기업에 속한 개개인은 많은 것을 학습한다. 하지만 이들이 모인 시스템으로서의 기업은 배우지 못한다. 기업에 속한 구성원 모두는 자신만을 업그레이드시키고 지식을 혼자서만 간직한다. 그래서 각 개인은 이익을 창출하는 권력을 갖게 되지만 전체 시스템은 여전히 멍청한 상태로 남는다.
반면에 지식이 공유되면, 기업에는 놀라운 부가가치가 생겨난다. 또 이런 부가가치에는 비용이 들지 않는다. 지식을 나누는 것은 물질적 재화를 나누는 것과는 완전히 다르기 때문이다.---pp. 184~186
#6 어떻게 인간의 원초적인 감정을 겨냥할 것인가
브랜드를 만들 때 가장 중요한 것은 이 브랜드가 어떤 동기, 감정, 가치에 호소할 것인가 하는 것이다. 가장 깊은 내면에서 인간을 조종하는 것은 무엇일까? 현대 뇌과학에 따르면, 우리 인간은 생각보다 훨씬 더 많이 무의식 세계의 조종을 받고 있다. 때문에 무의식 세계를 관장하는 림빅 시스템을 모르고는 인간을 진짜 움직이는 것이 무엇인지 알 수 없다.
림빅적 소비자 유형을 염두에 두는 것은 마케팅에 있어서 결정적으로 유익하다. 마케팅을 할 때 각각의 유형의 배후에 놓여 있는 감정에 호소할 수 있기 때문이다. 마케팅에서 중요한 것은 뒤죽박죽된 감정이 생겨나지 않도록 하는 것이다. 광고나 상품의 메시지가 ‘흥미’와 ‘질서’를 동시에 추구하는 내용을 담고 있다면, 소비자는 뭐라고 말할 수 없는 뒤죽박죽의 혼란스런 감정을 느끼게 된다. 이것은 양송이수프에 초콜릿 푸딩을 섞어 소비자에게 제공한 꼴이 된다.
가령 웰니스 상품에서 느끼는 부드러운 향유의 감정과 소설을 읽으면서 마시는 한 잔의 커피에서 느끼는 감정은 같은 맥락이다. 한편 체력관리를 위해 헬스센터를 이용하는 것이나 경력관리 컨설팅을 받는 것도 같은 감정을 중재한다. 이 두 종류의 감정(향유의 감정과 자기계발하고자 하는 감정)은 림빅 맵에서 거의 대각선 방향에 위치하며 결코 섞일 수 없다. 그러므로 (광고) 메시지를 만들 때 다양한 감정세계를 고려하는 것이 중요하다. 특정한 감정들은 서로를 배제하므로, 모든 감정에 동시에 호소하는 것은 불가능하다.
---pp. 226~227