우리 회사 경영에 관한 세부적이고 상세한 사례는 이 책 전체에 걸쳐 잘 드러나 있기 때문에 나는 이 지면을 빌어 그 동안 유한킴벌리와 함께 하면서 얻었던 몇 가지 단상을 거칠게나마 정리하고자 한다. 그것은 경영의 '역설'에 관한 것이다. 다른 경영자 분들도 마찬가지겠지만, 나는 피상적으로 생각할 때 상식에 어긋나 보이지만 엄연한 현실로 존재하는 기업 경영의 아이러니함을 경험했다. 내 경험에서 한정해서 보자면 그것은 세 가지 정도로 압축된다.
첫째, 혁신적인 경영은 원칙에서 시작한다.
둘째, 기업의 사회성과 공익성 강화가 수익성 향상으로 이어진다.
셋째, 기업의 효율성은 사람을 줄이는 것이 아니라, 지키고 키움으로써 달성할 수 있다.
기업에서 혁신과 보수, 사회성과 수익성, 효율성과 인력유지는 상반되는 명제인 것처럼 보이지만, 유한킴벌리의 현실에서는 역설적 조화를 이루며 회사의 정체성이 되고 있다.

“유한킴벌리는 킴벌리클라크의 투자사 중 유일하게 R&D센터를 가지고 있습니다. 통기성을 높이면 어떨까? 신축성 날개가 들어가면 어떨까? 실크 같은 필링을 하면 어떨까? 면 같은 감촉으로 하면 어떨까? 등과 같은 여러 가지 아이디어들을 소비자 조사와 인터뷰를 통해 발굴하고 새로운 무기로 만들어서 항상 비축합니다. 경쟁사가 따라올 때마다 하나씩 꺼내놓는 식입니다. 최신 기계 시설이나 공장규모는 금세 낙후됩니다. 오늘날 성공은 누가 소비자와 가장 가까우며, 누가 먼저 새로운 트렌드 리더(trend leader)가 될 수 있는가에 달려있다고 생각됩니다.”

문국현 사장은 유한킴벌리의 높은 R&D 역량에 대해 깊은 자부심을 가지고 있었다.

문국현 사장은 4조 근무제를 제안했다. 4조 근무제의 실행은 회사측에서는 인건비 부담에 따라 재정악화라는 높은 위험을 초래할 수 있는 상황이었다. 그러나 어려운 시기를 4조 근무제로 풀어가야 한다는 문국현 사장의 굳은 신념에는 변함이 없었다. <중략>
많은 우려를 뒤로한 채, 4조 근무제는 예상외로 큰 성과를 내기 시작했다. 기계를 365일 가동하게 되고 충분한 휴식과 신기술을 학습한 직원들에 의해 생산성이 높은 속도로 향상되기 시작했다. 이에 1996년 3천 3백 23억원의 매출이 2003년 7천 36억원으로 두 배 이상 뛰었고, 순이익은 같은 기간 1백 44억원에서 9백 4억원으로 6배 이상 향상되었다. 또한 연평균 1백50시간 특근이 없어지면서 도입 첫해에는 직원들의 연봉이 7% 줄었지만 다음해부터는 특별성과급 지급되고, 수당과 임금이 올라 결과적으로 더 많은 급여가 지급되었다. 이러한 놀라운 성과를 통해 유한킴벌리의 4조 근무제는 고용창출은 물론 높은 생산성과 지식노동자들을 배출하는 성공적인 시스템으로 인정받기 시작했다.