상사의 명령에 따르는 문화가 우리나라에만 있는 것은 아니다. 제네럴일렉트릭(GE)에서는 직급이 높은 관리자는 회의를 시작할 때만 참석하고 자유롭게 토론하고 아이디어를 제안하는 시점에는 참석하지 않는다. 비슷한 직급의 참석자들만 남아서 자기 의견을 충분히 이야기하는 자리를 만들어 주기 위해서다.
아이디어를 구하는 회의는 대등한 관계에서 진행되어야 한다. 창의적인 아이디어는 상사가 진행하는 회의보다 직급이 비슷한 직원들이 모여서 진행하는 회의에서 더 많이 나온다. --- p.19

창의력이나 기발한 생각은 아이디어를 만드는 과정에서 긍정적인 역할을 하지만 아이디어를 구체화하는 것은 질문이다. 창조적인 아이디어는 질문을 통해서 만들어진다. 아이디어는 실행할 수 있어야 해법, 결론, 답이 된다. 실행가능성이 높아지면 성공가능성도 높아진다. 나쁜 아이디어는 없다. 아이디어를 실
천하는 방법을 찾지 못한 것이다.
아이디어를 실천하도록 만들어주는 열쇠가 바로 질문이다. 아이디어를 제안한 사람도 여러 사람과 의견을 나누는 과정에 생각하지 못한 것들을 발견하고 실행가능한 아이디어로 완성된다. --- p.38

대부분의 실무자들은 관리자들에게 잔소리를 듣기 싫어한다. 문제가 작든 크든 일단 문제가 생기면 실무자가 처리해야 한다고 생각한다. 하지만 관리자는 경험에 비추어 문제가 크게 잘못되는 상황을 염려해서 빈대 잡으려다 초가삼간 다 태우는 격으로 지나친 대비를 요구한다.
상황이 이렇게 되면, 실무자는 사소한 문제를 해결하기 위해 업무량이 늘어나고 나중에는 문제의 소지가 있는 정보들을 회의에서 거론하지 않게 된다. 이런 악순환이 반복되면 회의에서 실무자들은 관리자와 경영진이 듣기 좋은 말만 하게 된다. 하지만 실제로 업무 현장에서는 불만의 목소리가 커진다. --- p.50

회의를 하는 과정에서 단점을 지적했고 예상했던 단점은 대부분 보완되었기 때문이다. 만에 하나 실행단계에서 미비한 점이 나타나더라도 예상했던 것이기 때문에 빠르게 대처할 수 있고 실패하더라도 실행 과정에서 얻는 것이 많다. 아이디어는 이런 단계를 거쳐서 완성되지만 대부분의 회의에서 지적을 받으면 아이디어는 더 이상 확장되지 않는다. 한두 번의 지적과 반대 의견에 부딪히면 좋은 아이디어인지 판단하기도 전에 사라진다. --- p.57

회의의 목적이 명확하지 않으면 같은 주제로 여러 번 회의를 진행하게 되고 회의 시간도 길어진다. 회의에서 결론을 내리지 못하면 구성원들은 업무에 대한 집중력이 떨어지고 해야 할 일을 제대로 처리하지 못하게 된다. 새로운 일을 추진할 때 회의에서 결론을 내야 진행할 수 있는데 경영자는 결론을 내리지 못한 이유를 직원 탓으로 돌리기도 한다. 관리자들은 경영자와 구성원들 사이에서 갈등을 해결하려고 노력하지만 뜻대로 되지 않는다. 회의에서 결론을 내리지 못하면 업무 의욕이 저하되고 팀워크에도 나쁜 영향을 준다.

회의를 준비하는 데 80%, 회의를 하는 동안 20%의 역량을 집중하고 회의가 시작되면 의사소통하는 데 20%, 의사결정을 하는데 80%의 역량을 집중해야 한다. 하지만 현실에서는 회의에 필요한 자료는 준비하지 않고 회의시간의 대부분은 의사소통하는 시간으로 써버린다. 의견을 나누지도 못하고 회의는 길어지기만 한다. 하루 종일 회의했지만 얻은 것은 없다. 이런 모습으로 직장에서 수년 동안 회의를 하면 회의는 ‘시간과 공간을 소비하는 낭비활동’으로 인식된다.

회의가 잦은 회사는 망한다는 말이 있다. 결론이 없는 회의는 시간만 낭비하는 것이 아니라 막대한 비용까지 지불하는 일이라는 것을 명심해야 한다. L사에서는 “오늘 회의는 76만 7천 32원 짜리”라고 화이트보드에 써놓고 회의를 한 적도 있다. 회의에 매겨진 가격은 회의 참석자들의 직급별 평균 인건비에 회의 준비시간과 회의시간을 곱한 것이다. 회의시간은 모여서 의논하면서 서로에게 이해를 구하고 해결책을 찾는 시간이며 동시에 일할 시간을 빼앗기는 시간이기도 하다. --- p.93 「회의를 많이 해서 망하는 게 아니라 결론이 없는 회의를 해서 망한다」

정상적으로 8시간을 근무한다고 했을 때 하루 일과의 20%에 가까운 시간을 회의실에서 보내는 셈이다. 이런 회의를 일주일에 2.5회 한다고 보면 일주일이 이틀에서 삼일은 1시간 반 동안 회의실에 있는 것이 된다. 이처럼 오랜 시간을 회의에 할애하지만 회의에 대한 전반적인 만족도는 100점 만점에 51점으로 나타났다. 낙제 수준이다. 특이할만한 점은 회의에 대한 만족도가 임원에서 팀장, 팀원으로 갈수록 점점 낮아진다는 점이다. 반대로 회의에 참여하는 횟수나 시간은 일주일을 기준으로 팀원에서 팀장, 임원으로 갈수록 늘어난다. --- p.100

회의의 80%는 준비에 달려있고 나머지 20%는 회의실에서 완성된다. 의제에 관한 정보를 취합해서 문서를 준비하는 사람은 참석자들마다 회의 내용이 업무와 관련해서 어떤 연관이 있는지 체크하는 것이 바람직하다. 의제에 관한 정보를 담은 문서를 참석자들마다 따로 만들 수는 없지만 참석하는 부서(재무팀, 상품기획팀, 마케팅팀, 전략기획팀)와 관련 있는 정보들은 공지내용에 별도로 명시하는 것이 좋다. 그러면 해당 부서에서 회의에 참석하는 직원들은 회의 내용이 업무와 연관이 있다는 것을 확인하게 되고 문서를 열어볼 가능성이 높아진다. --- p.126

개인적으로 차이가 있지만 성인의 집중력은 10분 내외다. 10분 정도면 나올 수 있는 의견은 다 나왔다고 보는 것이다. 의견을 제안하는 인원이 많으면 시간을 조금 늘릴 수도 있지만 기본적으로 10~15분 안에 의제를 처리하는 것이 바람직하다. 지나치게 많은 회의, 불필요한 회의를 줄이려는 노력은 대기업을 중심으로 나타나고 있다. 의제의 중요도와 회의 유형, 참석자 수, 회의 시간 등을 토대로 산정한 회의비용을 공지해서 임직원들에게 회의를 하는 시간이 얼마나 중요한지 일깨워주는 기업도 있다.

<b>“회의를 어떻게 해야 답(答)이 나오는지 알고 있습니까?”</b><br/><br/>“회의합시다.”라는 말만 들으면 머리가 지끈거리고 “또 회의를 해?”, “도대체 일은 언제 하라는 거야!”, “답도 안 나오는 회의를 왜 하는 거야?”라는 말이 자신도 모르게 입 밖으로 나온다면 우리는 회의를 잘못하고 있는 것이다.<br/>회의진행 방법이나 규칙을 바꿔도 회의에서 결론을 내지 못한다면 회의문화를 바꿔보자. ‘문화가 권력’이라는 말은 회의에서도 통한다. 일방적으로 정한 규칙보다 문화의 힘이 더 강력하다. 회의문화를 바꾸면 커뮤니케이션이 원활해지고 머리 아픈 회의에서 답을 내는 회의로 바뀐다.<br/>대기업에서는 회의를 하는 규칙을 만들고 준수하거나 능률적으로 회의할 수 있는 기법을 도입해서 목표를 달성하기도 한다. 회의를 하는 방법을 설명한 회의진행 방법론을 적용해 보는 것도 어느 정도는 도움이 된다. ‘어느 정도는’이라고 조건을 단 이유는 일반적인 회의진행 방법이 모든 회의에, 모든 회사에 적용하기 어렵기 때문이다. <br/>그렇다면 회사마다 그에 맞는 회의진행 방법을 도입하면 회의는 원활해질까? 방법을 바꾸면 회의의 효율성을 증대시킬 수 있다. 하지만 ‘방법’이 회의의 본질적인 문제를 해결하지는 못한다. 그렇다면 답을 내는 회의를 하려면 어떻게 해야 할까? <br/>저자는 십여 년 동안 여러 회사의 실무 담당자, 관리자, 임원, 경영진과 수없이 많은 회의를 하면서 회의에서 답을 내려면 어떻게 해야 하는지 생각하게 되었다. 회의가 길어질수록 생산성은 떨어지고 프로젝트 일정은 정해져있기 때문에 후반부로 갈수록 일정이 촉박해지면서 완성도는 떨어진다. 회의에서 답을 내려면 참석자들 스스로 회의를 이끌어 가야 한다. 규칙이나 방법론을 적용하는 것보다 회의문화를 바꾸면 참석자들의 적극적인 참여를 유도할 수 있다. <br/><br/><b>공감하는 회의, 자존감을 높이는 회의, 반대 의견을 말하는 회의로 바꿔라</b><br/><br/>저자는 회의에서 답을 내려면, '공감'하는 회의, '자존감'을 높이는 회의, '반대 의견'을 말하는 회의로 바뀌어야 한다고 이 책에서 설명한다. <br/>첫 번째, ‘공감’하는 회의. 회의 참석자들이 의견을 내놓지 않는 이유는 의제에 대해서 공감하지 않기 때문이다. 아무리 좋은 방법을 적용하더라도 의제에 공감하지 않는 참석자들은 회의에 몰입하지 않는다. 회의에서 좋은 아이디어가 나오지 않는 이유도 참석자들의 공감대를 형성하지 못했기 때문이다.<br/>두 번째, ‘자존감’을 높이는 회의. ‘회의 시간에 ○○○과장이 ○○○부장에게 깨졌다’는 말을 한다. 지시한 업무를 제대로 하지 못하거나 새롭게 추진하는 일이 늦어지거나 계획대로 되지 않을 때 회의실에서 누군가는 지적을 당한다. 동료들과 부하직원들이 있는 자리에서 지적을 당하면 지적당한 사람뿐만 아니라 나머지 참석자들도 일을 잘 해보려는 마음이 사라진다. 구성원들의 목표는 회의 시간에 지적당하지 않는 것이 된다. <br/>세 번째, ‘반대 의견’이 있는 회의. 부정적인 의견이나 불평을 늘어놓는 사람이 많으면 회의에서 결론을 내릴 수 없다. 하지만 반대 의견은 꼭 필요하다. 단, 발전하기 위한 반대 의견이어야 한다. 반대를 위한 반대, 무조건적인 반대가 아니라 발전을 위한 반대 의견을 말하고 수용해야 올바른 결론을 내릴 수 있다.<br/><br/><b>회의를 많이 해서 망하는 게 아니라 결론이 없는 회의를 해서 망한다 </b><br/><br/>회의문화를 바꾸는 첫 단계는 상사의 경험이 부하직원의 아이디어를 보완해주는 회의로 바꾸는 것이다. 지금까지는 부하직원이 의견이나 아이디어를 말하면 상사가 “그건 내가 해봐서 아는데 그렇게 하면 안돼!”라고 했다. 하지만 이제부터는 상사의 경험을 기준으로 판단하는 것이 아니라 다양한 관점에서 의논하고 ‘다수’에게 이익이 되는 결론을 내려야 한다.<br/>회의를 하는 방법을 개선하기보다 구조적인 결함, 즉 회의문화를 고민하고 개선해야 한다. 공감하는 회의, 자존감을 높이는 회의, 반대 의견을 자신 있게 꺼내놓는 회의를 만들기 위해서 무엇보다 중요한 것은‘ 충분한 토론’이다. 갈등을 해결하고 정확하게 판단하고 올바른 결론을 내리기 위해서는 충분한 토론만큼 효과적인 것은 없다. <br/>회의진행법, 표준회의록 등을 이용하면 회의를 체계적으로 진행할 수는 있다. 회의의 기능적인 부분은 향상될지 몰라도 회의를 통해서 나오는 결론은 크게 바뀌지 않는다. 회의에서 가장 중요한 것은 조직의 문화라는 사실을 명심해야 한다.<br/><br/>이 책은 6파트로 구성되었다. 1파트에서 ‘회의 참석자들이 만족하지 못하는 이유’를 시작으로 ‘답을 내는 회의’와 우리가 지금 하고 있는 회의가 어떻게 다른지 기술했다. 2파트와 3파트에서는 회의 효율을 높이기 위해서 무엇이 필요한지 설명했고 회의 만족도, 회의에 들어가는 비용을 계산해서 회의가 얼마나 중요한 시간인지 생각해 보는 내용을 담았다. 4파트와 5파트에서는 회의준비와 결론을 내는 데 꼭 필요한 듣기와 질문하기에 대해서 기술했다. 마지막으로 6파트에서는 회의에서 결론을 내고 행동계획을 세워서 실천해야 목표를 이룬다는 내용이 담겨있다.