먼로는 내가 지불을 일부 먼저 받아내고 나머지는 대략 6개월이 걸렸던 친구다. 피터는 그 일을 맡았을 때 이러한 계산을 일소할 때라고 결정했다. 그는 저녁 7시에 먼로의 집으로 가서 문을 쿵쿵 두들기며 일종의 도전을 하듯 고함을 쳤다. 먼로는 그 도전을 받아들이고 현관 입구로 나가서 피터 스미스를 한방에 날렸다. 나는 피터가 늘씬 얻어맞았다고 생각했다. 내가 똑같은 이유로 방문했었는데 그를 때린 친구는 나에게는 지불을 했었다. 나와 피터의 차이가 뭘까?
그 차이는 우리가 하고 있는 일에 대한 태도였다. 피터의 태도는 그가 지불을 강요했다는 점이다. 그는 사람들이 그의 지시를 따르도록 설득하기 위해 거기에 갔다.
당신은 그런 일을 하는 세일즈맨을 알고 있는가? 그들은 사람들이 구매하도록 설득하기 위해 간다. 다른 사람이 어떻게 생각하는지는 신경 쓰지 않는다. 그들이 돈을 주든 안 주든 신경을 쓰지 않는다. 그것과 상관없이 그들은 세일즈를 성사시키기 위해 거기에 있다. 이것이 피터의 태도였다.
만일 내가 피터처럼 처리했다면 역시 아무런 결과도 낳지 못했을 것이다. 난 설득자가 아니라 문제 해결의 파트너로서 가는 것이 훨씬 현명하다고 생각했다. 나는 매일같이 사람들에게 나와 협력함으로써 어떻게 우리 회사를 등에서 떼어낼 수 있는가를 보여주기 위해 갔다.
그것이 수금이든 전통적인 세일즈든, 문제 해결의 파트너로서 세일즈 상황에 들어갈 때 사람들은 경계를 낮추고 협력을 해온다. 반면 구매를 설득하기 위해 갈 때, 그들은 경계를 높이고 저항을 한다. 설득자가 아니라 파트너가 되어라. --- ‘설득자가 아니라 파트너가 되어라’ 중에서

나는 고객들 각각에 대해 매년 심사를 실행하는 것이 진실로 가치 있다고 믿는다. 1년에 한두 차례, 고객들을 A-B-C 등급으로 규정하는 평가를 하라. 말하자면 누가 당신을 위해 지갑을 가장 많이 열고 누가 가장 적게 여는지를 평가하는 것이다.
그 다음에는 1년에 한두 차례 정도 상황이 어떤지를 심사하기 위해 고객, 그 중에서도 최상의 고객과 만나야 한다. 이를 통해 당신은 고객의 활동, 업계 일반, 경제 기류를 평가하고, 무엇을 예측해야 할 것인지, 경쟁자의 장점과 약점이 무엇인지 등에 대한 감각을 얻을 기회를 갖게 된다. 이러한 작업은 그들이 여전히 가망고객이었을 때 당신이 한 조사와 동일하다. 하지만 지금 당신은 고객들의 투입을 끌어내기 위해 그들과 만나고 있다. 이 심사에서 당신은 협력을 하고 있는 것이다.
이 모임은 관계를 좀더 굳건히 유지하기 위해, 피드백을 요청하기 위해, 제품이나 서비스에 대한 새로운 아이디어를 얻기 위해, 그들에게 제품이나 서비스에 대해 혹은 그들이 덧붙일 수 있는 특성들에 관한 새로운 아이디어를 제공하기 위해, 그들과 더불어 미래의 비즈니스 방향을 형성하기 위해 구성된 좋은 기회이다.