업무 중에 정말로 열심히 일하는 사람은, 솔직히 드물다. 대부분은 호들갑을 떨고, 수동적으로 일하며, 마치 바쁜 듯한 인상만 만들어 낸다. 회의에 참석하고, 장황한 메모를 하고, 쓸데없이 시간을 소비한다. 앞뒤로 움직임은 많지만, 사실은 어느 곳으로도 이동하지 않아 실속 없는 상태를 일컬어 ‘흔들의자 증후군’이라고 한다. (……) 정말로 열심히 일하는 사람은 굶주려 먹이를 찾는 짐승과 같다. 이들은 같은 시간 동안 일 해도 집중력을 활용하여 어려운 일을 해내며, 연구하고, 알아내고, 무엇을 어떻게 해야 할지 이해해 버린다. 일의 실행에 있어 기본적인 상세 사항을 짚어 보고, 모든 기본적 관계를 고려하여 남과는 다른 성과를 낸다.---pp.169~170「흔들의자에서 일하지 마라」


‘회사에 대한 애정도 열정도 없었으나 어쩌다 보니 성공했다’는 성공담은 이제껏 들어본 적이 없다. 만일 당신이 CEO가 되기를 원한다면 회사를 위해 온몸을 던져야 한다. 회사의 업무를 이해하고, 믿어야 하며, 회사의 문화를 습득하고 발전시켜야 한다. 그리고 지속적이고 공개적이며 거리낌 없이 회사에 대한 애정을 드러낼 수 있어야 한다. 하나의 조직은 CEO를 비롯한 모든 구성원들이 모눈종이의 한 칸 한 칸을 채워가며 만든 분명한 실체다. 일단 회사를 사랑하기 시작하면 전체적인 업무의 흐름과 각 부서의 사람들이 수행하는 역할이 뚜렷이 보이기 시작할 것이다. 그렇게 함으로써 회사의 오장육부를 살피게 되고 허약한 부분과 건강한 부분을 인지할 수 있게 된다. 물론 말단 사원이 보는 회사와 핵심 간부가 보는 회사는 다를 수밖에 없다. 중요한 것은 자신의 위치에서 감지할 수 있는 문제에 대해서는 언제나 촉각을 세우고 해결 방안을 모색할 준비가 되어 있어야 한다는 점이다. 새로운 것을 보고 혁신을 모색하려면 일단 관심을 가지고 사랑하라.---p.140「회사를 사랑하라」

직장 생활 속 인간관계에서도 관점의 전환은 필요하다. 당신이 관리자라면 아랫사람을 ‘비용’이 아닌 ‘공헌자’로 생각해야 한다. 모든 사람은 사람 그 이상의 사람이며, 한 사람 한 사람을 대하는 소중한 태도가 훌륭한 관리자로서의 당신의 모습을 완성시켜줄 것이다. 다음은 부하 직원을 대할 때 저지르기 쉬운 오류들이다.

· 부하 직원은 비용이 아니라 공헌자다.
· 부하 직원은 도구가 아니라 도움을 주는 사람이다.
· 부하 직원에게는 명령이 아닌 요청을 해야 한다.
· 부하 직원에게는 덜 받은 것이 아니라 더 받은 것이다.
· 부하 직원을 감독하는 것이 아니라 잠재력을 끌어내는 것이다.
· 부하 직원을 직원으로서가 아니라 하나의 인간으로서 대접한다.
· 부하 직원을 꼭 필요한 사람이라고 느낀다.---pp.145~146「뻔한 생각을 하면 뻔한 사람이 된다」

만약 누군가가 당신 앞에서 다른 사람을 근거 없이 비난한다면, 일단 동조하지 않는 자세를 취하고 그 사람이 더 이상 타인을 헐뜯지 못하게 해야 한다. ‘그렇게 생각하신다니 유감입니다’라고 하며 침착하고 부드럽게 말하되 강한 거절의 의미를 전달하라. 조직의 전체적인 팀워크를 깨는 비방자가 있어서는 안 되기 때문이다. 특히, 다른 사람의 비방에 동조하다가는 자신도 또 다른 ‘이간질 꾼’으로 낙인이 찍힐 수 있다는 사실을 명심해야 한다.---p.91「비방자는 어디에나 있다」

어떻게 하면 즐겁게 일할 수 있을까? 사실 일은 즐거움보다는 만성피로를 불러 올 때가 더 많을 만큼 혹독하다. 그렇지만 재미있게 하지 않으면 성과가 나지 않는 것이 또 일이다. (……) 이런 연구의 결과 나는 유머와 즐거움이 업무 환경과 몰입의 상관관계를 조정하는 열쇠라는 사실을 깨달았다. 나 역시 즐겁지 않았다면 1년간의 연구 작업에 몰두하지 못했을 것이다. 효율적인 작업 환경을 만들고 유머 감각으로 동료들의 정신적인 부담을 덜어줄 수 있는 관리자는 항상 의욕에 차있으며 행복한 팀을 이끌게 된다. 그런데 회사에는 그런 사람이 너무나 부족했다. 엄숙함이 직원들을 금방 질리게 만든 것이다.
유머 감각을 지닌 사람은 똑똑한 사람이다. 이런 사람이 바로 기업에 필요한 관리자이며 탁월한 능력을 지닌 관리자이기도하다. 모두가 항상 유머 감각을 잃지 말고 즐겁게 일했으면 좋겠다.---pp.219~221「웃음을 관리하면 실적이 따라온다」

경영학의 아버지 피터 드러커는 ‘경영자가 사업에 성공하려면 자신의 업이 무엇인지를 간단명료히 답할 수 있어야 한다’고 말한 바 있다. 업이란 ‘사업의 본질’이라고 할 수 있다. 현대의 기업 활동은 직접적인 이윤을 창출하지 않는 경우도 있으며 그 영역이 매우 넓어져 때로 무엇을 위한 활동인지 헷갈리게 되는 경우도 있다. 그러나 업은 시대와 환경이 변하더라도 유지되는 기업 활동의 고유한 속성이다.
사업을 잘하는 사람은 업의 개념을 확실히 안다. 업의 개념을 알기 위해서는 업이 언제 어떻게 생겨났는지를 알아야 한다. (……) 또한 업의 개념은 진화한다. 이 때문에 시대에 맞는 업의 개념을 선점하는 일이 필요하다. 시계 산업은 정밀 기계 산업에서 자동화 기계 산업으로, 그리고 패션 산업에서 명품(보석) 산업으로까지 진화해 왔다. 휴대폰 역시 아날로그에서 디지털 산업으로, 그리고 또 다른 업으로 진화 중이다. 나름의 목표와 핵심을 꿰뚫어 자신의 업이 무엇인지 파악한 후에 일한다면, 남들보다 앞서 미래를 여는 비전을 손에 넣는 행운을 얻을 수 있을 것이다. 수동적으로 하루하루를 보내다가 어느 순간 격변한 시장 상황에 당항하게 되면 이미 때는 늦다. 미래에 질질 끌려가지 말고, 미래보다 먼저 미래가 되도록 하자.

<b>5분을 위한 다섯 시간의 준비, 3년이 흘러 한 권의 책으로</b><br/><br/> 매주 월요일, 제니엘의 모든 사원들이 모인다. 한 주의 업무가 시작되는 아침에 지난 업무의 성과와 시행착오를 점검하고 새로운 각오를 다지기 위해서다. 제니엘 CEO 박인주에게 이 시간은 특별하다. 사원들을 바라보며 직접 이야기를 건넬 수 있는 순간이기 때문이다. 초등학교 교장의 훈시처럼 지루하거나 판에 박힌 주례사처럼 낡아서도 안 된다. 그래서 생각한 것이 단 5분간 제니엘 사원들에게 진정으로 도움이 될 수 있는 진솔한 이야기를 한다는 원칙이었다. 이를 위해 박인주 회장은 매주 다섯 시간 이상을 준비한다. 경영 이론과 사회의 흐름을 담은 서적들을 읽고, 신문에 실린 사건들을 분석하기도 하며, 잡지를 통해 새로운 비즈니스 트렌드를 공부한다. 그래도 마땅한 화젯거리가 떠오르지 않을 때는 사회 각지의 인사를 만나 대화를 하며 영감을 얻기도 한다. 이렇게 특별한 5분을 위한 매주의 준비는 박인주 회장 스스로에게도 큰 공부가 되었음은 물론, 사원들과의 즐거운 소통을 위한 활력이 되었다. 그러기를 3년, 5분 동안의 메시지는 차곡차곡 쌓여서 책 한 권이 될 만한 분량으로 모이게 되었다. 이런 과정을 통해 탄생한 책이 바로 『흔들의자에서 일하지 마라』이다. <br/> 박인주 회장은 모든 직원이 창조적인 리더가 되기를 바란다. 회사에서 어느 정도 성장한 직원에게는 별도의 계열사나 조직을 맡겨 자신의 꿈과 역량을 펼칠 수 있도록 지원하고 있다. 『흔들의자에서 일하지 마라』에는 저자가 직접 겪은 사회생활 이야기와 더불어 기본적인 비즈니스맨의 덕목과 마음가짐을 속 깊고 진솔한 문체로 풀어내고 있다. <br/><br/><b>모두가 ‘갑’인 이상한 회사</b><br/><br/> 저자는 아웃소싱서비스 회사의 CEO답게 ‘사람’을 최고의 가치로 생각한다. 모든 종류의 투자 중에서 가장 중요한 투자는 ‘인재 투자’라는 것이다. 실제로 제니엘에서는 월례 세미나, 독서 토론회는 물론 매주 사내 팀장이 강사가 되어 공부하는 MBA 과정까지 운영하고 있다. 반복되는 업무에 매몰되지 않고, 새로운 아이디어를 창출할 수 있는 토양을 만드는 데 주력한 것이다. 앞으로 내달리기 바쁜 성과 중심의 경영보다는 장기적으로 사람에 투자하는 저자의 경영 철학이 그대로 반영된 시스템이라고 할 수 있다. <br/> 끊임없이 배우는 자세를 강조하는 것은 저자의 이력과 무관하지 않다. 어린 시절 집안 형편이 어려워 상고를 졸업하고 바로 김포공항에서 일을 시작했지만, 저자에게는 사회생활이 곧 진정한 배움의 시작이었다. 이후 방송통신대학, 한국외국어대학교 대학원 등을 다니며 30여 년 간 학생이 아닌 때가 없을 만큼 학구열을 불태웠다.<br/> 인재는 태어나는 게 아니라 만들어진다는 것이 저자의 신념이다. 리더 역시 마찬가지다. 평범한 사회 초년생을 인재로 만드는 데에는 어떤 비결이 있을까? 바로 ‘인재 대우’다. <br/> “상대에게든, 자기 자신에게든 기대하는 만큼의 대우와 보상을 먼저 하면 사람의 자질은 그에 따라 바뀝니다. ‘제니엘 직원’이 어디를 가나 인정받고 스카우트 대상이 되는 이유도 여기에 있습니다.” <br/> 저자는 영업직이나 생산직에 남다른 애정을 가지고 있다. ‘현장’에 있는 사람들이야말로 업무의 최전선에 서 있으며, 가장 무한한 가능성을 지니고 있다고 여기기 때문이다. 특별히 우월한 부서가 있다는 생각을 하지도 않는다. 저자는 갑을관계로 질서가 유지되는 권위적인 체계가 아닌, 모두가 창조적인 리더가 되는 사회를 꿈꾼다. 이런 경영 철학이 있었기에 제니엘은 모두가 ‘갑’인 회사가 될 수 있었다. 『흔들의자에서 일하지 마라』에서 저자는 지친 비즈니스맨들에게 리더가 되는 작은 습관들을 전한다. 한 달이 가고 일 년이 가면 어마어마한 차이로 돌아오는 살아 있는 경영 노하우도 녹아 있다. ‘흔들의자’에서 허송세월하기에는 아깝다. 모두가 원석처럼 아직 다듬어지지 않았을 뿐 저마다 고유한 빛을 내는 보석 같은 존재이기 때문이다. 작은 습관을 만드는 자발적인 노력과 CEO의 신뢰가 더해진다면 누구나 한층 더 빛날 수 있다. 직급이 높아지는 것보다 중요한 것은 존재감을 업그레이드하는 것이다. 『흔들의자에서 일하지 마라』에는 자신을 다듬어 보석이 되는 58가지 비결이 담겨 있다.