혼란기는 위험한 시기지만 가장 큰 위험은 현실을 부정하려는 충동이다. 오늘날의 가장 크고 가장 위험한 혼란은 정부나 기업의 최고경영진이나 노조지도층을 막론하고 의사결정을 하는 사람들이 빠져 있는 환상과 현실 간의 괴리에서 비롯한다고 볼 수 있다. 그러나 혼란기는 동시에 새로운 현실을 이해하고 수용해 활용할 수 있는 사람들에게는 기회의 시기다. 무엇보다도 지도층에게는 기회의 시기다. 그러므로 이 책에서 시종일관 강조하는 주제는 각 기업의 의사결정자들이 현실을 직시하면서 ‘모든 사람이 알고 있는 것’의 유혹, 내일이면 해로운 미신이 될 어제의 확실성이라는 유혹을 뿌리쳐야 한다는 점이다. 이 책은 새로운 현실을 논한다. 그런데 이해가 아니라 행동에 관해, 분석이 아니라 결정에 관해 논한다. 이 책은 ‘철학’ 서적이 아니며 ‘우리가 어디로 가고 있는지’를 묻지 않는다. 이 책은 현실적이고 공사를 불문하며 모든 분야의 의사결정자들을 위한 책이다. 또한 경영자들에게 방법을 가르치는 책이 아니라 무엇을 할 것인지를 이야기하는 책이다. ---p.17

혼란기에는 시류에서 밀려나는 쇠퇴가 가속화한다. 따라서 과거를 조직적으로 정리하는 한편 자원을 체계적으로 집중시키는 것이 성장 정책의 첫 번째 요건이 된다. 혼란기가 도래했을 때는 기업뿐만 아니라 비기업 공공서비스 기관도 시장에서 변두리로 밀려나지 않기 위해 어느 정도로 성장해야 할지를 결정하는 것이 중요하다. 왜냐하면 자신이 속한 시장이 성장하고 있을 때 더불어 성장하지 않으면 안 되며, 변두리로 밀린다는 것은 소멸을 의미하기 때문이다. 자동차 회사인 크라이슬러의 정책은 무엇을 하면 안 되는지를 보여주는 좋은 사례다. 1960년경 크라이슬러는 사실상 성장을 하지 않기로 결정했다. 내부에 성장에 필요한 자원이 없었다. 성장을 하려면 합병을 해야 했는데 그 상대로 유럽 업체가 될 수도 있었다. 그런데 그렇게 하지 않고 크라이슬러는 ‘보수적인’ 노선을 유지해 업계의 ‘리더’이기보다는 한 ‘요소’로 남기로 결정했다. 그리고 이 결정은 끔찍한 실수였음이 드러났다. 자동차 시장이 급속도로 성장하면서 1975년에 이르자 크라이슬러는 변두리로 밀려났다. 정부의 대대적인 구제 조치에도 불구하고 생존 자체가 의문시되었다. ---pp.63~64

시장의 리더가 되는 전략과 좁은 문으로 들어가는 이른바 ‘톨게이트’ 전략, 이 두 가지는 모두 성공할 수 있다. 지켜나갈 수 없는 것은 양자 간의 중간 전략이다. 이 둘을 합친 전략은 거의 틀림없이 실패한다. 두 영역이 요구하는 행동은 서로 다르고 그것이 가져다주는 보상도 다르며 그에 걸맞은 성격 또한 서로 다르기 때문이다. 그러나 한 기업에서 여러 개의 각각 다른 틈새시장을 겨냥하는(각기 특정 시장을 겨냥하고, 특화를 꾀하며, 다른 ‘톨게이트’ 시장을 선점하는) 일을 하나의 사업으로 합치는 것은 가능할 뿐만 아니라 유리한 경우가 많다. 기업은 이런 전략의 강점이 무엇인지를 파악하고 전략을 짜내야한다. 우리는 무엇을 잘하는가? 우리가 실적을 올릴 수 있는 분야는 어디인가? 대다수 기업과 공공서비스 기관들 모두 어느 분야에서나 ‘리더’가 되는 일이 가능하다고 생각한다. 그러나 강점은 언제나 구체적이고 특별해야 한다. 보수는 강점에 지급하는 것이지 약점에 지급하는 것이 아니다. 그러므로 첫째로 물어야 할 것은 “무엇이 우리의 구체적인 강점인가?”이다. 그런 다음에는 이렇게 물어야 한다. “그 강점은 알맞은 것인가? 그 강점은 내일의 기회에 적합한가, 아니면 어제의 기회에 알맞은가? 이제 더 이상 기회가 없거나 애당초 기회가 없었던 곳에 강점을 활용하려 했던 것은 아닌가? 그리고 끝으로, 우리는 어떤 강점을 추가해야 하는가? 인구 동태와 지식 및 기술의 변화, 세계 경제의 변화, 기회와 환경의 변화를 활용하려면 어떤 실행 능력을 더 갖춰야 하는가?” ---pp.84~85

내일의 다국적 기업은 오늘의 다국적 기업과 조직 면에서 아주 달라져야 한다. ‘다국적 회사’가 아니라 ‘초국적 연합’이 되어야 한다. 경영을 하며 마케팅을 하는 회사가 되고, 무엇보다도 생산과 유통을 조직해야 한다. 회사는 기술(또는 디자인)과 마케팅을 중심으로 조직될 것이다. 자국에서건 다른 어느 선진국에서건 ‘제조’를 하는 경우에는 가장 노동집약도가 낮은 생산 단계에 주력할 게 분명하다. 현지의 자회사는 그 나라 안에서 회사의 전 품목을 제조 및 판매하는 전통적 기업 형태에서 탈피할 것이다. 그리하여 초국적 연합은 갈수록 국경과 시장을 넘나들면서 노동자원과 시장자원을 최적화할 수 있도록 생산을 조직하게 될 것이다. 노동집약적인 생산 단계는 점점 더 노동력이 있는 곳에서 처리하고, 갈수록 자회사나 지점이 아니라 하청업자에게 맡기게 될 것이다. 그리고 결집력은 자본의 힘이 아니라 마케팅을 관리하는 힘에서 비롯될 것이다. 이를 위해서는 새로운 구조가 요구된다. ---p.123

선진국들은 빠른 속도로 이노베이션을 수행해야 한다. 자동화가 가능한 산업 공정을 자동화하지 않는다면 산업을 계속 이끌어갈 수 없다. 생산의 노동집약적 단계와 노동집약적 산업에서 탈피해야 한다. 그리고 생산의 새로운 지식집약적 단계와 지식집약적 산업을 속히 키워나가야 한다. 또 에너지의 새로운 공급원을 찾아야 할 것이다. 요컨대(2장에서 살펴봤듯이) 구조 개혁에 시동을 걸 수 있어야 한다. 적응하는 것만으로는 번영과 사회적 단합을 보장할 수 없다. ---p.163

기업이건 병원이건 대학이건 새로이 경영을 맡은 사람은 자신을 ‘특수 이권’을 대표하는 사람으로 보지 않고 또 남들에게 그런 사람으로 비치지 않을 때에만 효율적으로 자신의 업무를 할 수 있을 것이다. ‘신성한 대의’를 ‘진정으로 신봉하는 사람들’이 설치고 있는 정치판에서 기관의 경영을 맡은 사람은 자신을 ‘공동 이익’을 대표하는 사람으로, ‘일반 의지’를 대변하는 사람으로 내세워야 한다. 그는 더 이상 정치 과정이 통합의 힘으로 작용해주기를 기대할 수 없다. 그 스스로 통합자가 되어야 한다. 경영자는 생산하고 실행하며 성취하는 과정에서 사회의 이익을 대변하는 사람으로 자신의 위상을 정립해야 한다. 이는 모든 기관(특히 기업)의 경영을 맡은 사람은 보편적 이익을 위해 어떤 정책을 펼쳐야 하는지 철저히 고찰하고 사회적 단합을 이뤄내야 함을 의미한다. 그는 ‘문제’가 생기기 전에, 남의 제의에 반응하기 전에, 이슈가 대두되기 전에 그렇게 해야 한다. 제창자가 되고 교육자가 되고 후원자가 돼야 한다. 다시 말해 관리자는 ‘이슈’를 만들어내는 방법을 익혀야 하고 사회적 관심과 함께 그것을 해결하는 방법을 찾고 생산자의 이익을 ‘기업’의 특수 이익이 아니라 사회 전반의 이익으로 포장해 이야기해야 한다.

경영 구루 피터 드러커의 ≪혼란기의 경영(Managing in turbulent times)≫이 한국경제신문 출판법인 한경BP에서 출간되었다. 급변하는 세계 경제와 한국 경제 상황에 꼭 필요한 분석과 통찰, 그리고 솔루션을 보여주는 이 책은 국내에 처음으로 소개되는데, 미국발 금융위기와 유럽발 금융위기를 차례로 거치면서 급변하는 글로벌 환경에서 살아남기 위해 고군분투하는 한국 사회와 기업인들에게 중요한 관점을 제시해줄 것으로 보인다. 드러커는 ‘혼란기야말로 커다란 기회를 품고 있는 시기’라는 점을 역설하면서, 격변과 위협의 시기에는 ‘모든 사람이 알고 있는 어제의 확실성’이라는 유혹을 뿌리치고 ‘미래에 대한 도전과 응전’을 멈추지 않는 ‘실행 매니지먼트’만이 살아남는다고 거듭 강조한다. <br/><br/>GE의 전 회장 잭 웰치 등 최고의 경영자들이 인정한 피터 드러커는 경영학뿐만 아니라 사회?역사?문화 영역까지 넘나들 정도로 다양한 분야에서 해박한 식견과 안목을 보여준 대가다. 그 폭을 가늠할 수 없는 연구와 통찰로 수많은 저술을 남기면서 경영학의 초석을 마련한 그는 가치경영, 윤리경영 등 경영의 새 지평을 펼쳐 보이며 전 세계 기업인들에게 강력한 통찰과 영감을 전해주었다. 특히 이번에 소개되는 ≪혼란기의 경영≫은 그가 지역과 세대를 초월해 보편적으로 적용 가능한 판단력과 예지를 보여준다는 점에서 더 주목된다.<br/><br/>드러커는 이 책에서 격동기에 처한 경영 환경의 메가트렌드를 분석하고 경영자가 직면하게 될 도전과 과제, 그리고 경영의 새 위상을 밝힘으로써 미래에 대한 통찰력이 돋보인다는 평가를 받았다. 그는 어떤 조직이든 미래의 생존과 성장을 위해서는 변화하는 경영 환경에서 조직이 추구해야 할 비전과 목표를 시대에 맞게 다시 정립하고, 목표 달성을 위한 기본 방향 및 전략을 수립하고 실행에 옮기는 데 최선을 다해야 한다고 주장한다. ‘액션’, 즉 ‘실행’을 강조하는 이런 관점에서 보면 미래 경영 환경의 큰 흐름을 예측하고 적절하게 대응하는 것이야말로 경영자의 업무 가운데 가장 중요한 일이라고 할 수 있다. 또한 금세기에 경영만큼이나 빠른 속도로 등장한 새로운 사회적 제도나 기능은 없었다고 강조하면서, 사회가 급변하는 혼란기일수록 새로운 제도와 새로운 리더십 집단으로 무장된 진화된 경영만이 위기를 기회로 바꾸는 벅차고 도전적인 과업을 이뤄낼 수 있다고 전망한다. <br/><br/><b>“기본에서 다시 시작하라”<br/>혼란한 시대에 살아남기 위한 경영 솔루션의 모든 것<br/>전 세계 경영자들을 일깨우는 경영학의 아버지 피터 드러커의 위대한 지혜</b><br/><br/>드러커는 이 책에서 미래 경영 환경의 메가트렌드로 크게 ‘인구 구조의 변화’, ‘지식노동자의 역할 증대’, ‘글로벌화의 심화’를 제시했다. 이 세 가지 메가트렌드는 놀랍게도 현재 한국 사회에 꼭 들어맞는다. 한 예로, 대한민국 18대 대선 결과가 보여주듯 5060세대는 그 어느 때보다 강한 결집력을 보여주고 있다. 이런 현상 이면에는 바로 베이비붐 세대의 노령인구화라는 메가트렌드가 자리한다. 갈수록 줄어드는 인구 문제와 함께 갈수록 늘어나는 노령인구 문제가 인구 정책의 핵으로 부상할 전망인데, 이 변화에 대응·관리하는 일에서 정부나 정치인들 못지않게 경영자의 역할이 중요하다고 이야기하는 부분이 새롭다. 또한 합리적 중도층을 다수 이루는 ‘지식노동자’의 출현과 확대도 한국 사회의 중요 변화 중 하나다. 드러커의 표현을 따르면 기업은 이제 사업 경영자와 프로페셔널 그룹으로 구성된 ‘머리 둘 달린 괴물’에 의해 운영될 전망이며, 이는 새롭고 급진적인 조직의 개념을 필요로 한다. 과거의 경영자 개인에 집중된 조직으로는 미래 경영 환경에서 살아남기 어렵다는 이야기다. <br/><br/>21세기 기업은 더 이상 기업총수나 특정 국가의 소유물이 아니다. 글로벌 차원에서 운용되는 거대 생명체와 같다. 따라서 그 어느 때보다 경영자에게 요구되는 자질과 과제가 막중하다. 기업을 운영하기 위한 기본 토대 즉 자본, 필수적 물질 자산, 시간, 지식을 운영하는 능력은 기본일 뿐만 아니라, 이 기초 체력(펀더멘탈)을 바탕으로 가치경영, 윤리경영에 대한 비전을 제시하지 않으면 안 된다. 이 지점을 꿰뚫어본 드러커는 ‘경영’ 문제를 경제 부문에 국한시키지 않고 정치, 사회, 문화 등 제 분야에서 입체적으로 통찰하면서 궁극적으로 기업이 걸어야 할 큰 그림을 보여준다. 그의 혜안은 ‘경영’이라는 프레임을 통해 지구(글로벌) 공동의 문제를 진단하고 해결책을 제시하는 지점에서 누구보다 빛난다. <br/><br/>‘구조 조정’ ‘구조 개혁’이라는 어휘가 처음 쓰인 곳도 바로 이 책이라 할 수 있다. 그런데 드러커의 이 용어는 단지 인력 자원을 대폭 축소하는 개념으로 쓰이는 한국적 ‘구조 조정’의 의미와는 거리가 멀다. 그가 말한 ‘구조 조정’은 기업의 하드웨어가 아니라 경영의 소프트웨어를 바꿈으로써 자연스럽게 이뤄지는 내외 전체 변화를 가리키는 말에 더 가깝다. 그는 선진국들로 하여금 급변하는 혼란기에는 강력한 속도로 이노베이션을 수행해야 한다고 강조한다. 이를테면 자동화가 가능한 산업 공정을 자동화하지 않는다면 산업을 계속 이끌어갈 수 없으며, 노동집약적 생산 단계와 산업에서 탈피하지 않으면 기술과 지식 중심의 변화 속도를 따라잡을 수 없다고 조언한다. 혼란기에 적응하는 것만으로는 경영이 궁극적으로 지향하는 번영과 통합을 보장할 수 없기 때문이다.<br/><br/>이 책이 쓰인 배경에는 2차 세계대전이 끝나고 30년 동안 새로 쏟아져 나온 어마어마한 양의 지식이 기술에 영향을 주면서 실행으로 옮겨진 사실이 자리한다. 드러커는 이것이 곧 급격한 변화로 이어진다고 보았다. 그런데 그의 목소리가 값어치를 갖는 것은 기술 변화 그 자체에 매몰되지 않고 사회 변화와 사회적 이노베이션도 이에 못지않게 중요하다고 통찰하는 지점이다. 기술 변화에 대한 사람들의 태도와 무관하게 수많은 분야에서 급격한 변화의 시기를 맞을 것이라 예상했던 그는 변화에 대한 저항 때문에 큰 대가를 치를 수도 있다고 경고했다. 변화에 대한 저항은 경제적 리더십이 기존의 국가들에서 새로운 국가들로, 전통적 산업에서 새로운 산업으로 이동하게 됨을 의미할 수도 있다는 것이다. 한국이 IT 강국으로 발돋움하면서 국민소득 2만 달러 돌파, 세계 무역 8강의 경제강국이 된 데는 이런 변화의 속도를 따라잡은 이유가 크다. 그러나 OECD 국가 중 행복지수 순위 26위에 그치며 지역·계층·세대 간의 양극화가 극심해지고 있는 한국은 그 어느 때보다 사회적 이노베이션이 필요하다는 점에서 피터 드러커의 ‘가치경영’과 ‘윤리경영’의 대목을 다시 한 번 경청할 필요가 있다. 또한 위기의 시기에 적절하게 투입된 ‘이노베이션 경영’만이 조직을 기회의 시기로 이끈다는 그의 메시지를 기억해야 할 것이다.<br/><br/><b>피터 드러커가 이 책에서 보여준 주요 메가트렌드 분석과 솔루션</b><br/><br/>[메가트렌드 1 : 인구 구조의 변화] 고령 인구의 급속한 증가와 젊은 인구의 급속한 감소가 주로 선진국을 중심으로 일어날 것이며, 정년 연장?평생 교육?다양한 근로 형태 등이 나타날 것이다. 미래에는 주류 문화를 이끄는 계층이 현재의 청년층에서 노년층으로 옮겨갈 가능성이 높다. <br/><br/>[메가트렌드 2 : 지식노동자의 역할 증대] 미래에는 지식이 핵심 자원이 되고 지식노동자가 지배적인 집단이 되는 지식 사회가 출현할 것이다. 경영자들에게는 지식노동자들로 하여금 해당 조직에서 수행하는 업무에 대해 매력을 느끼게 하고, 조직에 가능한 한 오래 동안 머물도록 동기를 부여하는 것이 매우 중요한 과제가 될 것이다. 지식노동자를 ‘피고용자’가 아닌 ‘동업자’로 보는 새로운 접근 방식이 요구된다.<br/><br/>[메가트렌드 3: 글로벌화의 심화] 세계 각국의 경제권은 점점 하나의 시장으로 통합되어가겠지만, 국가 간 정치 제도 차이로 인해 세계 정치는 점점 더 분열되는 양상을 보일 것이다. 본국에서 창출한 기술이나 브랜드 등을 바탕으로 해외 시장에서 경쟁하는 전통적인 ‘다국적 기업’보다는 글로벌 네트워크상의 최적지에서 창출한 경쟁 우위를 기반으로 경쟁하는 ‘초국적 기업’으로 경영 방식을 탈바꿈하는 것이 경영자들에게 매우 중요한 과제다.<br/><br/>[솔루션 1 : 기초 체력을 관리하고 미래 경영을 하라] 경영자들은 혼란기에 나타날 수 있는 위협이나 리스크에 잘 견디려면 ‘기초 체력(fundamental) 관리’를 끊임없이 강화하는 한편, 불시에 찾아올 수 있는 기회를 감지하고 포착하기 위해 ‘내일을 위한 경영’을 동시에 해야 한다. <br/><br/>[솔루션 2 : 무형의 지식을 유형의 자산에 결합하라] 인플레이션을 감안하여 경영 성과를 보아야 하며, 지식노동자자의 무형 지식을 유형 자산에 결합시키는 방식으로 생산성 향상을 도모하고, 기초 체력 유지를 위한 지속적인 투자를 잊지 말아야 한다.<br/><br/>[솔루션 3 : 덩치를 키우지 말고 근육을 길러라] 운영 예산과 기회 예산의 균형적 배분을 통해 보다 미래 지향적인 자원의 배분이 이루어져야 하고, 어제의 성과와 역량에 안주하지 말고 새로운 시대에 맞게 상시적으로 역량 개발에 전력해야 한다. 또한 양적으로 ‘덩치’만을 키우기보다는 질적으로 ‘근육’을 강화할 필요가 있으며, 발상의 전환을 통한 파괴적인 혁신을 추구하는 데 게을리하지 말아야 한다. <br/><br/>[솔루션 4 : 맷집과 유연성을 길러라] 미래 환경의 큰 흐름은 기본적으로 불확실성을 더욱 제고하는 환경이기 때문에 미래의 생존과 성장을 위해서는 맷집과 유연성을 균형적으로 유지하고 강화하는 것이 매우 중요하다.<br/><br/>[솔루션 5 : 최고경영팀을 꾸려 협업하라] 최고경영자 혼자서 미래의 복잡하고 불확실한 환경을 효과적으로 헤쳐 나가는 것이 매우 어렵기 때문에, 다양한 배경과 안목을 보유한 중역들로 최고경영팀(top management team)을 꾸려서 환상의 역할 분담과 협업을 통해 문제를 해결해나가야 한다.