GE에서 시행하고 있는 인재관리의 핵심은 이젠 너무나 유명해진 ‘세션 C(Session C)’라는 제도를 통해서 이루어진다. ‘세션 C’는 임직원의 능력 및 업적을 통해 이들의 급여 인상, 승진, 교육 파견 여부, 주요 직책 승계 가능성 등을 따지는 과정이다. 사업부, 직급별로 모든 임직원들이 A, B, C 세 등급으로 나뉘는 것도 이 과정을 통해서다. A등급은 20%의 인력으로 관리하며, B등급에 비해 두 배 이상의 급료와 스톡옵션, 승진 기회를 제공받는다. 반면 하위 10%의 C등급을 받은 사람은 재교육을 통한 구제 가능성이 있긴 하지만 회사를 떠날 각오를 해야 한다.

국내 기업 중 인재 관리의 최 일선에 서있는 삼성의 경우는 일단 핵심 인재를 S급, H급, A급 등으로 분류하고 있다. S(Super)급은 높은 잠재능력을 갖고 있으며 실제 업무에서도 뛰어난 성과를 올리는 인재를 말하고, H(High Potential)급이란 충분히 성과로 검증되지는 않았지만 성장 잠재성을 지닌 인재를 일컫는 말로 GE가 특별한 소수의 인재들을 ‘High Potential’이라고 부르며 별도 관리한 데서 따온 말이다. 이밖에 A급은 S급보다는 못하지만 뛰어난 성과와 능력을 지닌 사람이다.

2001년 9월 어느 날, 경기도 화성 삼성전자 반도체 공장 대회의실에는 팽팽한 긴장감이 흘렀다. 황창규 삼성전자 반도체 부문 사장의 긴급 소집으로 경영설명회가 열린 자리였다. 그 해 7월, 삼성전자 반도체 사업부는 사상 처음으로 영업 적자를 기록한 상태였기 때문에 임직원들 사이에서는 이러다가 삼성전자도 망하는 것 아니냐는 위기의식마저 감돌고 있는 상태였다. 자연히 500여 명에 이르는 간부들의 눈과 귀가 황 사장에게로 쏠렸다. 그가 어떤 해결책을 제시할지가 초미의 관심사였기 때문이다.

“반도체 메모리 사업은 결코 사양 사업이 아닙니다. 패러다임이 바뀌고 있습니다. 그동안 반도체 산업이 개인용컴퓨터(PC) 중심으로 움직였다면 이제부터는 휴대폰, 게임기, PDA, MP3,　디지털카메라 등 모바일과 디지털 컨버전스 제품이 중심이 될 것입니다. 우리가 이 시장을 만들어 수요를 창출해야 합니다.”
그의 연설은 무려 4시간 가까이 이어졌다. ‘황(黃)의 법칙’이라고 명명된 ‘메모리 신성장론’의　핵심 내용은 바로 이때 잉태되었다.

그는 당시 프레젠테이션 자료까지 직접 만들며 이 회의를 공들여 준비했다. 회사가 위기에서 벗어나려면 모든 임직원이 비전을 공유하고 함께 나서야 가능하다고 봤기 때문이다. 그는 평소 개발, 생산, 판매 등 모든 시스템이 일사불란하게 움직여야 경영 성과가 나올 수 있다고 생각했다.

삼성전자 반도체 사업부는 황 사장의 새로운 비전 제시 이후 반전의 계기를 마련했다. 그리고 그 해 12월부터 삼성전자 반도체 사업부는 다시 흑자로 돌아섰다. 미국의 마이크론과 일본의　반도체 업체 등 경쟁 업체들은 모두 적자에서 헤매고 있던 때였다. 이들 업체들은 그 이후에도　적자 행진을 이어갔다. 반면 삼성전자는 그 이후 탄탄대로의 길을 걷고 있다.

현대의 기업들은 철저한 능력과 글로벌 경쟁력이라는 두 가지 잦대로 인재를 충원하고 조직을 관리?운영한다. 이처럼 핵심 인력의 확보와 육성을 기업의 미래 생존을 좌우하는 열쇠로 인식하고 있는 까닭에 대기업은 물론 중견?중소기업, 벤처 기업들까지도 최고 경영자들이 앞장서 인재 경영에 사활을 걸고 있다.<br/>맥킨지 컨설팅의 굽타 회장은 “미래는 인재 확보 전쟁의 시대(the war of talents)가 될 것”이라고 얘기했고, 삼성의 이건희 회장은 “디지털 시대는 총칼이 아닌 사람의 머리로 싸우는 ‘두뇌 전쟁’의 시대라고 할 수 있다. 뛰어난 인재가 국가와 기업의 경쟁력을 좌우하게 될 것이므로 디지털 시대를 이끌어 갈 경영 인력, 기술 인력을 체계적으로 육성해 나가는 한편, 그런 인재들이 창조적 능력을 마음껏 발휘할 수 있는 ‘두뇌 천국’을 만드는 데 힘을 쏟아야 한다”고 역설하고 있다. <br/> <br/><br/><b>대한민국 핵심 인재들의 성공 노하우</b><br/>누구나 핵심 인재가 되기를 꿈꾸고, 인정받고 유능한 조직의 일원이 되기를 희망한다. 하지만 그것은 단지 꿈을 갖는 것만으로 이루어질 수 있는 낮은 산이 아니다.<br/>그렇다면 인재가 되기 위해서는 어떤 준비를 어떻게 해야 하는가. 이 책은 저자인 인사 전문가와 경제부 기자들이 객관적인 기준을 바탕으로 황창규 삼성전자 반도체 부문 사장을 비롯한 국내 기업의 내로라하는 인재 15인을 선정하여 소개하고 있다.<br/>물론 이들 모두가 처음부터 인재는 아니었다. 고속도로 같은 순탄한 길을 걸으며 ‘인재’라는 칭호를 얻은 것도 아니다. 어쩌면 고난과 역경 속에서도 불굴의 의지로 자신만의 고유 영역을 넓혀나갔고, 그런 노력이 있었기에 지금은 해당 분야에서 누구나 인정하고 존경하는‘인재’가 된 것이다.<br/>이 책에는 각 인재들이 지닌 강점과 제험담을 소개함으로써 젊은 직장인들에게 바람직하고 희망적인 ‘대한민국 인재상’을 제시한다.<br/><br/><br/><b>지금 기업은 어떤 인재를 원하고 있는가!</b><br/>국내에서는 삼성을 선두로 현대, LG 등 국내 대기업들이 차세대 핵심인재 육성에 이미 전력 투구를 시작했다. 삼성은 국적 불문 채용, 기존 핵심인력의 글로벌 역량 강화, 이공계 학생 지원 등 인재전략 3대 과제를 발표했고, 현대자동차, LG 등은 고급 인력 확보를 위해 미국 명문대학 출신의 엘리트 사냥에 나섰다.<br/>이처럼 기업의 특성과 경영 방침에 따라 국내 주요 기업들의 인재상은 조금씩 다른 양상을 보인다. 이는 취업이나 이직을 준비하고 있는 직장인들에게는 매우 중요한 기업 정보이다.<br/>이 책에서는 인재가 갖추어야 할 핵심 역량과 국내 주요 기업들의 인재상에 대해 별도로 정리했다. 그럼으로써 현재 국내 기업들이 원하는 인재상에 대해 보다 구체적이고 실질적인 정보를 제공할 수 있도록 구성했다. 아울러 핵심 인재들이 생각하는 해당 분야의 인재상도 함께 제시한다.

“기업 성공의 요체인 변화와 혁신을 이끌어 가는 것은 바로 ‘사람’입니다. 이 책에 소개된 15인의 성공 기업인들, 그리고 오늘도 계속해서 변화와 혁신을 시도하는 수많은 인재들로부터 웅대한 꿈을 실현해 갈 수 있는 실마리를 찾을 수 있기를 바랍니다.”
진념 (전 경제부총리)