우리가 인터뷰한 소매업체 체인점 관리자들은 보유한 데이터로 무엇을 하느냐는 질문에 다음과 같은 실상을 고백했다. “글쎄요, 우리는 데이터를 팝니다. 사실 고기를 파는 것보다 소매 데이터 신디케이션 회사에 데이터를 팔아서 더 많은 돈을 벌지요.” 물론 그것은 좋은 일이다. 하지만 이들은 좋지 않은 사실도 인정했다. 나중에 경쟁사들의 데이터와 혼합된, 자신이 판매한 데이터를 되사들였다는 것이다.---p. 19

“넷플릭스 같은 테크놀로지회사는 예술에 가장 의존하는 집단입니다. 우리가 하는 일은 70퍼센트가 과학이고, 30퍼센트는 예술입니다. 구매 담당 직원들은 결정을 내리기 위해 시장의 흐름을 짚어내야 합니다. 박스오피스 순위가 높다고 해서 비디오시장에서도 순위가 높은 건 아닙니다. 반대의 경우도 마찬가지죠. 한마디로, 박스오피스 자체가 수요를 알려주지는 않습니다. 참고할 지표들 가운데 하나일 뿐이죠.”---p. 30

“사람들이 먹는 음식에 영향을 받듯이 데이터도 마찬가지입니다. 건강에 상당히 신경을 쓰는 사람이 식단에 더욱 신경을 쓰는 것처럼, 사실에 기반한 리더십을 진지하게 생각하는 사람은 데이터에 신경을 써야 합니다.” … 분석기반 경쟁자가 되려면 분석력으로 우위를 추구해야 하기 때문에, 반드시 타사가 갖고 있지 않거나 사용하지 않는 데이터를 찾아야 한다.---p. 45

GE의 사례를 살펴보자. 이 회사는 터빈, 자동차, 제트엔진, 세탁기, 형광등을 팔고 〈새터데이 나이트 라이브(Saturday Night Live)〉에 광고를 한다. 그러면 독일의 풍력 터빈 고객 데이터와 타이의 세탁기 고객 데이터가 전체적으로 공유되어야 하는가? 고객 분석은 각 조직의 경계선을 넘어 적용되어야 하는가? 아마도 아닐 것이다. 하지만 일부(가령 인재관리나 대량구매 동의서)의 경우에는 사업의 여러 영역, 혹은 전 영역에서 데이터를 공유해야 한다. … 여러분이 어떻게 전사적 관점을 채택하느냐는 한 가지 질문에 대한 대답에 달려 있다. 즉, 우리 회사에서 누가 이와 똑같은 데이터, 테크놀로지, 분석에 관심을 가질까에 대한 대답이다.---pp. 75-76

조직의 분석 정도를 판단하는 단 하나의 요인을 고르라면, 바로 리더십이다. 경영진이 분석 제안을 후원한다면 결실을 맺을 가능성이 더 크기 때문이다. 경영진은 조직 문화에 강한 영향을 미치고, 분석적 의사결정을 밀어붙일 사람들과 자원을 동원할 수 있다. … 물론 성숙한 분석기반 경쟁자가 되려면 반드시 CEO를 끌어들여야 하는 건 분명하다. 그리고 CEO가 아니더라도 고위임원들의 지지와 대규모의 자원이 있으면 도움이 된다. 하지만 모든 직원이 분석에 대한 열망이 있어도 조직을 분석적인 방향으로 움직일 수 있다.---pp. 88-89

할리우드의 스타이자 배우인 윌 스미스는 아마추어 분석가가 성공하는 데 어려운 수학이 필요 없다는 사실을 증명했다. … 그는 매니저와 함께 상위 10위권에 드는 영화들을 연구했다. “여기서 패턴은 무엇일까요? 10편 모두 특수효과를 사용한다는 겁니다. 9편은 특수효과를 사용한 생명체가 나오고, 8편은 특수효과를 사용한 생명체와 더불어 러브 스토리가 나오더군요.” 이런 분석적 통찰에는 큰 노력이 들지 않았다.---pp. 141-142

“돈도 좋지만, 전 매일 반복되는 일이 아니라 흥미로운 일을 하고 성장할 기회가 있다는 데 더 흥분이 됩니다. 제 역량을 맘껏 발휘하고 싶어요.” 관리자들은 분석적 역할을 설계하고 조직할 때 이런 사실에 신경을 써야 한다. 프로 분석가들은 정교한 분석 모델을 구축하는 대신에 간단한 분석과 보고서 작성에 너무 많은 시간을 보낼 때 의욕을 크게 상실한다. 우리는 스프레드시트 개발자로 취급된다고 느끼며 방황하는 분석가들을 여럿 봤다.---pp. 149-150

전 직원이 분석적이어야 한다는 건 아니다. 다만 회사에 아마추어 분석가들이 많을수록 좀 더 행복해진다는 이야기를 하고 싶다. 또한 모든 사업 활동에 정규 모델이 필요하다고 주장하는 것도 아니다. 단지 분석에 대한 전사적 관점과 분석 타깃이 있으면 최대의 수익을 낼 수 있는 곳에 자원과 노력을 집중시킬 수 있다는 말을 하고 싶다.---p. 171

베스트바이는 〈포춘〉이 선정한 100대 전자제품 소매업체다. 1997년부터 2년에 걸친 과학적 소매업 제안이 시작된 이래로 분석은 회사가 움직이고 경쟁하는 방식의 주요 요소였다. … 2006년 앤더슨과 고위임원들은 회사의 미래를 결정하는 열쇠가 전사적인 분석력 구축에 있다고 확신했다. 다시 말해, 고객과 가장 가까이 접하는 상점에서 데이터와 의사결정을 끌어내려면 기업 차원에서 분석이 이뤄져야 한다고 생각했다.---p. 241

래리 서머스는 이렇게 말했다. “지금으로부터 200년 후 역사는 인간의 사고에서 발생한 매우 중요한 트렌드에 대해 말틇 것이다. 즉, 이전에 비해 훨씬 넓은 범위의 활동에서 우리는 이성과 데이터와 분석에 의해 움직일 것이다.” … 분석과 사실 기반 결정들은 오랫동안 시장의 트렌드였다. 다른 결정 접근법들은 나타났다 사라졌지만, 사실 기반 테크닉으로의 진보는 당할 상대가 없다.

<b>창조적인 기업은 가장 분석적이다!<br/>뛰어난 직관은 곧 고된 분석 활동의 결과다<br/>경영 전략의 최고 구루들이 제시하는 분석의 기술!</b><br/><br/>나이키에서 실행하고 있는 ‘나이키+’ 프로그램은 조깅화의 센서를 사용해 고객들이 얼마나 멀리, 얼마나 빨리 달리는지에 대한 데이터를 수집한다. 이런 데이터 분석을 통해, 나이키는 사람들이 가장 많이 달리는 날이 일요일이라는 것을 알아냈다. 그리고 나이키+ 신발을 신은 사람들은 오후 5시 이후에 운동하며, 한 해가 시작될 때 새로운 목표를 세운다는 것도 파악했다. 또한 5번의 업로드 이후 조깅하는 사람들이 나이키의 신발과 프로그램에 매력을 느낀다는 것도 알게 되었다. <br/>코카콜라는 MyCokeReward.com이라는 웹사이트를 통해 젊은 고객들과의 관계를 발전시켰다. 이 사이트는 하루에 30만 명의 방문자를 끌어오는데, 2007∼2008년 사이에는 1만 3000퍼센트까지 상승했다. 코카콜라는 이 사이트가 판매를 늘리고 각 개별 고객에게 마케팅을 한다고 추정한다.<br/>세계 3대 경영 전략 애널리스트에 손꼽히는 토머스 H. 데이븐포트 교수가 공동 저자들과 함께 전작 ‘분석으로 경쟁하라’에 이어 분석 경영에 관한 또 다른 책, ‘분석의 기술(21세기북스, 값 15,000원)’을 내놓았다. 또 한번의 분석의 힘을 강조하고 있는 그는 분석이 기업의 ‘창조성’과 관련 있다고 말한다. 수많은 데이터의 정량 분석을 통해 그 안에서 일정한 흐름을 발견하고, 통합적이고 커다란 그림을 그릴 수 있는 통찰을 던져주기 때문이다. 그래서 가장 생산적으로 조직을 이끌고 업계에 혁신을 불어넣는 기업들의 핵심 전략의 중심에는 언제나 ‘분석’이 자리한다.<br/>‘변화’의 코드, 분석 기술<br/><br/>저자들은 앞서 《분석으로 경쟁하라》를 통해 이러한 분석의 중요성을 강조했다. 오늘날과 같은 불확실성의 세계에서는 직관적 판단을 믿을 수 없으며 따라서 과학과 사실에 기반한 분석 활동이 조직의 핵심이 되어야 한다는 것이다. 그러려면 무엇보다 경영진의 지원과 열정이 필요하기 때문에 전작에서는 주로 경영진이 주도적으로 분석을 도입해 시장에서 성공한 사례들을 제시했다. 하지만 실제로, 회사에 분석과 고도의 정보 시스템이 필요하다고 느끼는 사람은 최고 의사결정자인 경영자보다는 직접 고객을 대하고 조직을 관리하는 관리자급 직원일 때가 더 많다. 또한 사업의 특성상, 분석을 전사적으로 활용하기보다 부분적인 분석을 통해 혜택을 얻고자 하는 기업들도 많다. 그래서 이번 책에서는 보다 포괄적인 분석의 ‘기술’을 제시한다. 전작이 분석의 중요성을 알리고 분석으로 성공한 사례를 제시한 입문편이었다면, 이번에는 분석에 필요한 조건을 갖추고 전략의 일환으로 회사 내 외부에서 활용하는 법을 알려주는 실전편인 셈이다.<br/><br/><b>유일하지도, 완벽하지도 않지만 가장 믿을 수 있는 전략 - 분석</b><br/><br/>회사의 비즈니스 모델에 분석을 도입하려면, 무엇이 필요하고 무엇을 해야 할까 저자들은 분석에 필요한 기반과 자질을 5가지 핵심 요인으로 나누어 설명한다. 바로 고품질의 데이터, 분석에 대한 전사적 관점, 분석적 리더십, 분석의 타깃, 분석가들이다. 독특하게도, 이 5가지 조건의 머리글자를 따서 ‘DELTA(델타)’라고 이름 붙였는데, 델타는 그리스어로 ‘방정식의 변화’를 뜻하는 말이다. 분석은 회사의 사업 방정식을 변화시키는 변수인 셈이다. 분석으로 성과를 거두고 싶은 개인 또는 회사는 이 델타 조건들을 갖춰나감으로써 수많은 정보와 데이터를 선별하고 구조화하여 관리하는 기술, 분석을 기업(조직) 차원의 시스템으로 끌어올리는 기술, 리더의 분석적 자질을 향상시키는 기술, 비즈니스 타깃을 정하는 기술 등을 향상시킬 수 있다.<br/>이 기술들은 분석적 기업으로 나아가는 5단계 발전모델에 맞춰 정리되어 있다. 분석이 핵심 프로세스로 고정된 회사와 이제 막 분석을 지향하려는 회사가 같은 전략을 쓸 수는 없기 때문이다. 그래서 저자들은 기업이 분석을 지향하는 정도와 상황을 총 5단계로 나누어 각 단계에 해당하는 회사들이 어떤 전략과 도구를 사용해야 하는지, 각자의 처지에서 어떻게 분석을 끌어올려야 하는지 매우 구체적으로 설명해놓았다. 분석이 반드시 필요한 회사뿐만 아니라 정보와 데이터가 산재한 오늘날의 모든 조직이 데이터를 활용할 수 있는 전략서인 것이다.<br/>또한 이 책은 분석을 사업에 도입하는 데 그치지 않고, 분석을 기업의 문화로 정착시키는 과정과 그 과정에서 발생하는 문제들에 대처하는 방안까지 제시해놓았다. 분석이 기업의 문화적 바탕이 되려면 모든 것을 사실에 근거해 꼼꼼히 따지고 이의를 제기할 수 있는 수평적 문화가 성립되어야 하고, 의사결정을 프로세스로 관리해야 한다. 이를 위해 핵심 결정들에 대한 체크리스트 만들기, 의사결정에 식스 쎽그마 도입하기, 메타 결정 분석 등 의사결정을 향상시키는 기술들을 제안한다.<br/><br/>2007∼2009년 금융위기의 가장 큰 원인은 리스크를 분석하고 정확한 신용등급을 평가하지 못한 데 있었다. 새로운 비즈니스 모델에 대한 근거 없는 믿음이 전 세계를 끔찍한 경제위기로 몰아갔던 것이다. 때때로, 매우 창조적이고 대중을 사로잡는 아이디어가 세상에 등장해 우리를 놀라게 하지만, 그것이 탄생하기까지의 과정과 사람들에게 수용되는 메커니즘에는 이성과 데이터와 분석이 자리하고 있다는 사실을 잊어서는 안 된다. ‘델타’의 조건을 갖추고, 기술을 향상시키며, ‘사실’과 ‘근거’에 기반한 의사결정 문화를 뿌리내리는 기업만이 변화하는 세상에서 독자적인 경쟁 우위를 얻을 수 있을 것이다.