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훌륭한 지도자가 아니라 훌륭한 조직이 결정을 내리도록 하라

인간사에서 일어나는 일들은 한 개인의 뛰어난 판단에 의해 좌우되는 경우가 의외로 많다. 풍부한 데이터와 최첨단 분석법이 가능한 요즘 같은 시대에도 사람들은 중요한 결정을 내리는 순간에 한 개인의 내부에 축적돼 있는 지혜에 의존한다. 무엇이 올바른 해답인지 쉽게 알 수 없는 상황들이 있다. 지극히 불확실한 미래와 관련된 문제도 있고, 워낙 긴급한 사안이라 관련 정보를 제때에 따져볼 수 없는 상황도 있다. 관련된 가치들이 서로 상충되기 때문에 하는 수 없이 그 가운데서 특정 정보를 취사선택할 수밖에 없는 상황도 있다.
사회와 조직이 엄청난 속도로 변화하면서 이와 같은 상황은 더욱 자주 생기고, 이에 따라 중대한 결정을 자의적 판단에 의존하는 경우도 늘어난다.
문제는 이러한 자의적 판단이 현명한 결과를 낳도록 어떻게 보장할 수 있느냐는 것이다. 사람들의 권리와 이익을 잘 대변해 줄 것처럼 보이는 현명한 지도자들을 뽑아서 그들의 지혜를 믿고 맡기면 될까?
이러한 접근법의 장단점을 잘 보여주는 예가 바로 기업의 인수합병(M&A)이다. 인수합병 때 많이 적용된 시도들을 살펴보면 지도자들의 지혜만 믿고 일을 맡겨선 안 된다는 것을 알 수 있다. 인수합병 분야에서는 기업의 최고위 리더가 다른 사람들로부터 최소한의 조언만 듣고 엄청난 이해관계가 걸린 결정을 내리는 경우가 많은데, 좋지 않은 결과가 많은 걸 보면 그렇게 하는 게 바람직하지는 않은 것 같다. 신뢰할만한 조사연구에 따르면 M&A 거래의 50∼70퍼센트는 목표달성에 실패하며, 많은 경우 기존의 가치마저 손상시키는 것으로 나타났다. 이 책은 과연 어떤 상황에서 어떻게 우리가 현명한 판단을 내리는지에 관해 쓴 책이다. 따라서 M&A 결정과정에서 왜 현명한 판단이 잘 이루어지지 않는지 살펴보는 게 도움이 될 것이다.
먼저 지난 2000년 아메리카온라인(AOL)과의 합병을 결정했던 타임워너 최고경영자(CEO) 제리 레빈의 경우를 살펴보자. 이 합병은 기술적으로 말하면 가격을 부풀린 AOL 주식으로 타임워너를 매입한 것이다. AOL은 1990년대에는 잘 나가는 인터넷 액세스 기업이지만 2000년 당시에는 이미 한물간 모양새를 보이기 시작했다. 하지만 타임워너는 온라인 자산이 많지 않은 미디어 그룹이었고, 경쟁력을 높이기 위해서는 인터넷 관련 사업체를 가져야 한다는 의견이 우세했다.
레빈은 AOL의 창업자이자 최고경영자인 스티브 케이스와 합병문제를 검토하기 시작했을 때, 이 문제를 자사의 다른 경영진과 거의 상의하지 않았다. 레빈은 태생적으로 독불장군이라는 말을 듣고 있었고, 그 결정에 이사회가 많이 관여하는 것을 꺼렸다. 물론 이는 이사회의 일원이던 테드 터너와의 알력 때문이기도 했다. 타임워너는 앞서 1996년에 테드 터너로부터 기업을 인수했다. 레빈과 케이스는 결국 1640억 달러 규모의 거래를 성사시켰는데 당시로선 사상 최대 규모였다. 그리고 자신에게 만족스러운 조건으로 거래를 성사시킨 레빈은 터너와 이사회를 설득해서 이 인수 건을 지지하도록 만들었다.
닷컴 열풍이 불던 당시처럼 아주 불안한 시장에서는 통상적으로 이런 거래를 할 때 상대방의 주가가 너무 하락할 경우 어느 한편이 빠져나갈 수 있게 해 주는 ‘칼라’(collar)를 다는 것이 관례였다. 그리고 AOL의 주가는 거래가 마무리되기 전 거의 매일 하락하고 있었다. 하지만 레빈은 칼라를 취득하지 않았고, 사실은 아예 요구하지도 않았다.
거래가 성사되자마자 거의 즉시 합병기업의 주가가 하락하기 시작했지만 레빈은 오히려 칼라를 달지 않은 것이 이번 인수 건에 대한 확신을 나타내는 징표인양 행동했다. 인수가 이뤄진 지 10개월 후 가진 인터뷰에서 레빈은 그 인수 건에 대해 다음과 같이 설명했다. 당시 AOL의 주가는 이미 38퍼센트나 하락했다.

칼라를 단다는 것은 자신이 그렇게 확신하지 못하고 있음을 암시하는 것이다. 즉 자신의 판단에 대한 믿음이 약하기 때문에 그런 종류의 보호장치가 필요한 것이다. 나는 이번 인수에 확신이 있음을 알리고 싶었다. 무슨 일이 생기든 이 거래를 반드시 성공시키겠다는 확고한 믿음이 나에겐 있었다.

이 같은 레빈의 확고한 믿음이 타임워너의 주주들을 상당히 안심시킨 것은 분명했다. 그러나 2002년 AOL-타임워너 통합기업은 무형적 가치(goodwill value)의 평가절하로 인해 990억 달러의 손실을 입었다고 발표했고, 이는 당시로선 사상 최대 규모의 기업손실이었다. 레빈은 2002년 사임압력에 굴복할 수밖에 없었고, 이때 그의 사퇴를 가장 큰 목소리로 요구한 사람은 바로 테드 터너였다. AOL의 몰락으로 인해 AOL-타임워너는 결코 번창하지 못했으며, 이 회사의 주식가치는 2260억 달러에서 200억 달러까지 내려갔다. 결국 AOL은 2009년에 별도의 기업으로 분리되고 말았다.
이렇게 되자 레빈도 자신이 잘못된 판단을 했다는 사실을 깨달았다. 문제의 거래가 이뤄진 지 10년이 지난 시점인 2010년에 레빈은 다음과 같이 인정했다.

“나는 분명 지난 세기 최악의 거래를 주관했다. 이제는 문제의 거래에 관여했던 사람들이 자신의 잘못을 솔직하게 인정해야 할 때인 것 같다...내가 책임자였다. 결과적으로 그로 인해 야기된 고통과 괴로움, 손실에 대해 정말 대단히 미안하게 생각한다. 나의 책임을 인정한다.” ― 파이낸셜타임스 2010년 1월 4일자 기사에서

절대로 잘못을 인정하지 않는 것보다는 늦었지만 잘못을 인정한 게 그나마 다행이다.
기업인수, 그리고 인수를 위해 얼마나 많은 액수를 지불할 것인가 하는 문제를 놓고 잘못된 선택을 부추기는 요인은 개인의 자만심과 기업을 성장시켜야 한다는 부담감, 그리고 잘 알다시피 ‘기업인수 열풍’ 현상이다. 흥미로운 사실은 거래를 성사시키지 않기로 한 결정도 독단적으로 내려지는 경우에는 잘못된 판단이 되기 쉽다는 것이다. 실패로 끝난 마이크로소프트의 야후! 인수 시도가 그 좋은 예이다.
2008년 당시 마이크로소프트는 제리 레빈이 AOL을 원했던 것과 같은 이유, 즉 인터넷 기업을 그룹에 추가해야겠다는 생각에서 수년간 야후! 주변을 빙빙 돌고 있었다. 하지만 AOL과 마찬가지로 야후!도 이전처럼 매력적인 대상은 아니었으며, 이름에 붙은 느낌표는 더 이상 어울리지 않았다. 마이크로소프트의 제안을 받았을 때 야후!의 주식은 52주간 최고가에서 44퍼센트 하락한 시세로 거래되고 있었고, 최근 직원의 10퍼센트를 감원한 상태였다.
누가 보더라도 마이크로소프트의 제안은 야후!에게 엄청나게 유리한 거래였다. 한명만 그렇게 생각하지 않았다. 2008년 2월 1일 마이크로소프트는 보통주당 31달러의 가격으로 야후!를 우호적으로 인수하겠다는 제안을 내놓았는데, 이는 446억 달러 규모의 인수제의였다. 마이크로소프트가 제시한 가격은 야후!의 전날 종가보다 62퍼센트나 더 높은 것이었다.
이번에는 야후의 제리 양이 제리 레빈이 한 역할을 했는데, 그는 야후!의 공동창업자로 몇 년 전에 CEO가 된 사람이었다. 자신이 이끄는 기업을 애지중지하던 제리 양은 마이크로소프트의 CEO인 스티브 발머와의 협상에서 주당 31달러 제안을 거절했다. 그러자 마이크로소프트는 제시가를 주당 33달러, 즉 공고 전 종가보다 70퍼센트 높은 가격으로 올렸다.
하지만 제리 양은 그보다 최소한 주당 4달러는 더 올려야 맞는 가격이라고 생각했다. 그는 자신이 밀고 있던 가격을 너무나 확신한 나머지 주당 31달러나 33달러 제안을 위임투표(proxy vote)에 붙이지도 않았다. 기업의 주인에게 그들이 투자한 것의 가치가 얼마인지 물어보는 것인데, 그는 그런 일이 왜 필요하느냐는 입장을 보였다.
2008년 5월 3일 발머는 인수제안을 거둬들였는데, 이것은 아마도 그가 그동안 취한 조치 가운데서 가장 현명한 조치였을 것이다. 야후!의 주가는 내려가기 시작했고, 이후 한 번도 상승세로 돌아서지 못했다. 마이크로소프트의 인수제안 이후 야후!의 주가를 밀어올린 유일한 사건은 제리 양이 CEO에서 물러나고 캐롤 바르츠가 그 자리를 승계했다는 발표뿐이었다. 바르츠도 이후 2011년 해임되었다. 취임 직후 CNBC와의 인터뷰에서 바르츠는 자기였다면 마이크로소프트의 제안을 받아들였겠냐는 질문을 받았다. “물론이죠.” 그녀는 이렇게 대답했다. “내가 그런 제안을 거부할 정도로 어리석어 보이나요?”

독단적인 결정이 실패를 부른다

M&A와 관련해 잘못된 결정을 내린 사례는 수없이 열거할 수 있고, 아마 독자 여러분도 그런 사례는 많이 알 것이다. 이런 이야기는 한 사람의 명성을 높이거나 무너뜨릴 수 있는 극적인 요소들을 갖고 있고, 기업경영과 관련된 의사결정에서 최악의 결과를 낳는 경우가 많기 때문에 널리 소문이 난다. 기업합병을 둘러싼 책략은 최소한 어느 정도는 비밀리에 진행돼야 하는 점이 있고, 이런 거래를 하려는 근거는 모두 과거의 경험이나 경험에 근거한 데이터가 아니라 미래의 잠재력에 있는 것도 사실이다. 우리가 든 사례들은 M&A 결정은 통상 고독한 최상위 리더에게 맡겨지게 되고, 어떤 조직의 운명을 좌우할 중대한 판단을 내려야 하는 이들 고독한 리더의 능력을 그렇게 신뢰해서는 안 된다는 반면교사의 사례가 된다.
외골수의 기업 지도자가 잘못된 결정을 내리는 사례는 M&A 분야에 국한되지 않는다. 실수는 비즈니스와 조직의 모든 영역, 즉 전략이나 혁신, 영업, 인적자원 등의 영역에서 모두 발생할 수 있으며, 사소한 실수가 때로는 엄청난 결과를 초래하는 경우도 있다.
기업의 전략수립 과정에서 잘못된 판단이 이루어지는 경우는 엄청나게 많지만, 아무리 어리석은 결정이라도 그것을 내리게 만든 막후의 잘못된 심의과정은 외부에 알려지지 않는다. 어리석은 판단 때문에 바람직한 길을 가지 않은 죄도 잘못된 길로 간 죄 못지않게 크다. 이런 사실이 알려지는 경우에는 상당히 곤혹스런 상황을 초래하게 되는데, 오랜 기간 훌륭한 리더라는 칭송을 받던 인물도 예외일 수 없다. 그 좋은 예가 DEC(Digital Equipment Corporation)의 창업자이자 오랫동안 CEO를 지낸 켄 올슨의 경우다.
올슨은 창업 후 30년간 자사가 미니컴퓨터 부문의 지배기업이 되도록 이끌었다. 그의 비전이 옳았음을 증명이라도 하듯이 DEC는 IBM의 뒤를 이어 세계에서 두 번째로 큰 컴퓨터 기업이 되었다. 하지만 1980년대 중반이 되자 대부분의 사람들이 보기에 대세는 명백하게 개인용 컴퓨터 쪽으로 기울고 있었다.
그렇지만 올슨은 그렇게 생각하지 않았다. 그는 미니컴퓨터가 여전히 차세대를 주도할 것이라고 고집했다. ‘고객들은 책상에 놓는 컴퓨터를 원하지 않는다. 고객들은 바닥에 놓는 컴퓨터를 원한다.’ 그가 당시에 고집했던 이 말을 지금 들으면 웃음이 나온다. 고객들 대부분이 데스크탑으로 작업하기를 원하고 있는데도 올슨은 “조직 내에서 일하는 사람은 대부분 터미널을 원한다”고 주장했다. 그는 또 세상 사람들이 모두 유닉스와 윈도우로 옮겨가고 있을 때에도 DEC가 소유권을 갖고 있는 VMS 운영체계를 고집했다.
리더가 세상의 변화를 인정하려 들지 않는 상황에서 DEC는 더 이상 사업을 유지할 수 없었고, 결국 1998년 96억 달러의 가격에 컴팩에 매각되고 말았다. 그 가격은 전성기의 연 매출액 140억 달러를 훨씬 밑도는 수준이었다.
물론 자신의 직감이 의심할 여지가 없고 자신의 비전이 맞다고 확신한 나머지 실수를 저지른 위대한 기업가가 올슨이 처음은 아니다. 세계에서 가장 크고 가장 성공적인 자동차회사 중 하나를 건설한 헨리 포드는 현명한 결정도 많이 내렸지만 잘못된 판단을 한 경우도 여러 번 있었다. 그는 자동차 조립라인을 완성시켰으며, 사실상 수직적 통합(vertical integration)이 어떤 것인지 보여주었고, 자사 근로자들의 임금을 이전에 두 배 규모인 일당 5달러로 올림으로써 이들이 직원으로서, 그리고 포드자동차를 구매하는 고객으로서 더 큰 충성심을 갖게 만들었다. 하지만 포드는 정말 끔찍한 결정도 몇 번 내렸다. 그는 포드가 만든 세계 최초의 대량생산 자동차인 모델 T가 ‘이 정도면 완벽하다’며 앞으로도 사람들이 필요한 자동차는 이것뿐이라고 선언하고 모델 T의 개선작업을 중단했다. 그 후 1920년대 들어 모델 T의 시장 점유율은 급격히 하락했다. 포드는 또 브라질의 열대우림 안에 ‘포드랜디아’라고 하는 조립식 산업도시를 건설해서 타이어용 재배 고무의 값싼 공급지로 만들겠다고 결정했다. 하지만 역사가인 그렉 그랜딘에 따르면 포드는 전문가들을 너무 불신해서 이 문제에 관해 고무나무 전문가의 의견도 들어보지 않았다고 한다. 문제의 도시는 농업적 측면이나 사회적 측면에서 모두 끔찍한 실패로 끝났으며, 2천만 달러의 손실을 보고 매각된 다음 정글 속에 버려졌다. 포드가 내린 가장 최악의 결정은 반유대주의 운동에 자신의 이름이 사용되도록 허용하고, 독일에서 온 히틀러 추종자들과 만난 것이었다.
지금은 타계했지만 지난 십여 년 간 눈부신 혜안을 보인 것으로 평가받는 인물인 애플의 스티브 잡스도 판단력이 흐려진 순간이 있었다. 그는 1980년대에 존 스컬리를 고용해 애플의 최고경영자 자리를 물려주었는데, 스컬리가 회사를 이끌면서 애플은 저성장의 시기로 들어갔고, 제품 관련 실책을 여러 차례 저질렀다. 잡스는 나중에 이렇게 말했다. “할 말이 없다. 내가 사람을 잘못 뽑은 것이다. 그는 나를 포함해 내가 십년 간 쌓아올린 모든 것을 파괴했다.” 잡스는 스컬리가 그를 쫓아냈을 때 자신이 가진 애플 주식을 모두 팔았는데, 그로 인해 결과적으로 수십 억 달러의 손실을 입게 되었다. 그리고 잡스가 이후 설립한 넥스트 컴퓨터를 성공사례라고 말하는 사람은 거의 없을 것이다. 또한 잡스는 애플의 CEO로 복귀했을 때 스톡옵션의 소급적용(backdating)을 허용했다. 잡스가 엄청나게 큰 성공을 거둔 일련의 애플 제품으로 명성을 휘날린 것은 분명하지만 그도 잘못된 판단에서 자유로운 사람은 아니었다. 그리고 회사의 창업자 중 한 사람이기 때문에 그가 가끔씩 내린 잘못된 결정도 좀 후한 대접을 받은 게 사실이다. 잡스는 자신이 현명한 결정을 내리게 된 요인의 하나로 다른 사람들에게 이전보다 더 많이 의지했다는 점을 들었다. 잡스가 2011년 건강상의 문제로 사임한 뒤 뉴욕타임스는 1997년의 인터뷰 기사를 요약해서 다시 실었는데 이런 내용이 있다.
잡스는 애플의 초창기, 즉 1985년 회사에서 쫓겨나기 이전에는 세세한 일에 일일이 간섭하고 동료들을 질책하는 것으로 악명이 높았다. 하지만 후일 자신이 공동 창립한 컴퓨터 애니메이션 스튜디오 픽사(Pixar) 시절, 그리고 애플에 다시 복귀한 다음부터는 다른 사람의 말을 더 경청하고, 디자인팀과 영업팀의 의견을 신뢰하는 등 다른 사람들의 입장에 더 많이 의지했다.


왜 리더에 집착하는가

인간의 판단이란 그 어떤 사람이 판단을 하더라도 취약하고 여러 요인에 의해 좌우된다. 아무리 위대한 지도자라 해도 자기 자신의 독특한 틀에서 벗어나지 못한다. 신경과학과 행동경제학에 따르면 모든 인간이 공통적으로 빠지는 판단의 함정이나 인지적 편향(cognitive biases)이 있다. ‘초기에 닻을 내린 정보’에 의해 이후에 내리는 판단이 영향을 받는다는 앵커링(anchoring)에서부터 제로 리스크 편향(zero-risk bias)에 이르기까지 여러 가지 현상이 여기에 해당된다. 제로 리스크 편향은 사람들이 큰 리스크보다는 작은 리스크와 작은 손실을 줄이는 데 더 관심을 갖는 경향이 있음을 가리킨다. 최근의 어떤 기사에 따르면 리더는 다른 사람이 내리는 결정이나 의견에서 인지적 편향을 파악할 수는 있어도, 자기 자신이 가진 편향성을 인식할 가능성은 사실상 전혀 없다고 한다.
하지만 이처럼 개인이 많은 실수를 저지르게 된다는 사실과 관계없이 어떤 특정 리더나 결정권자를 모범적인 인물(paradigm)로 받드는 시각은 여전히 우세하다. 역사는 여전히 위대한 남성(훨씬 드물지만 간혹 위대한 여성)을 영웅시한다. 경영 이론가들은 여전히 고독하고 영웅적인 리더를 찬양한다. 사실 이 ‘위대한 인물’ 이론 뒤에는 오랜 철학적 전통이 있다.
19세기 스코틀랜드 철학자 토마스 칼라일이 1840년에 쓴 책 「영웅, 영웅숭배, 그리고 역사상 영웅적인 행위에 관하여」On Heroes,Heroworship and the Heroic in History 는 다음과 같은 말로 시작된다.

우리는 여기서 위대한 인물에 관한 논의를 좀 하려고 한다. 즉 그들이 세상사에서 어떻게 등장하는지, 그들이 세계사에서 어떻게 나타나고 있는지, 사람들이 그들에 대해 어떤 관념을 형성하게 됐는지, 그들이 어떤 일을 했는지 등을 논의할 것이다.

칼라일은 초기 저작에서는 괴팍하고 풍자를 잘하는 작가로 알려졌지만, ‘위대한 인물’에 관한 책을 쓸 때는 풍자의 가면을 모두 벗어던졌다. 이 책의 머리말 끝부분에서 그는 영웅을 흠모하는 태도로 다음과 같이 썼다.

하나의 위안은 위대한 인물이 언제나 도움이 된다는 사실이다. 아무리 불완전하다고 할지라도 우리는 위대한 사람을 보면 그 사람으로부터 뭔가를 얻는다. 그런 사람은 살아 있는 빛의 분수와 같아 사람들은 그와 가까이 있으면 기분이 좋고 상쾌하다. 그 빛은 계몽의 빛이고 세상의 어둠을 밝혀준다. 그리고 이것은 램프 불빛 같은 것이 아니라 하늘의 선물에 의해 자연적으로 빛나는 것이다. 타고난 원래의 통찰력과 남자다움, 영웅적인 고결함이 흐르는 빛의 분수이다. 그의 광휘 안에서 모든 영혼은 편안함을 느낀다.

위대한 인물에 대한 칼라일의 열광은 이 대목만 봐도 이미 정도가 좀 지나치다고 느껴지는데, 이것은 그의 책 첫 페이지에 불과하다. 칼라일은 나이가 들면서 점차 상류사회의 견해를 대변했다. 그는 민주주의란 불가능한 형태의 정부라고 주장했으며, 노예제도를 결코 폐지해서는 안 된다고 주장했다. 아돌프 히틀러는 베를린의 벙커에서 보낸 최후의 시기에 칼라일이 쓴 프리드리히 대왕의 전기를 읽으며 위안을 얻었다. 나치 정권의 선전장관이었던 요제프 괴벨스가 선물한 책이었다.
다행히 칼라일의 생각은 대부분 낡은 것이 되었지만, 위대한 인물 개념은 지금까지 살아남았다. 이 개념은 이론과 실제 모두에서 지금도 생생히 살아 있다.
그 이유는 물론 이 개념이 여러 면에서 매우 편리한 허구이기 때문이다. 사회는 각 구성원이 솔선해서 참여해야 제대로 굴러간다. 따라서 모두가 무임승차만 하려 들면 문제가 생기게 된다. 그래서 롤 모델을 내세우고 개인들이 업적을 올리면 명예와 부가 따를 것이라며 보상책을 제시하는 것이 유용하다. 유명한 광고인 데이비드 오길비는 “어떤 도시의 공원에도 위원회를 기리는 동상은 없다”라는 말을 자주 했다. 대부분의 사람들은 어떤 비범한 인물이 세상에 도전해서 역경을 이겨내는 이야기를 듣고 싶어 한다. 물론 사람들이 대법원같이 권위 있는 심의기관에 경외심을 가질 수는 있다. 하지는 그런 기관이 이룬 업적에는 사람의 관심을 끄는 낭만적인 요소가 거의 없다.
그리하여 우리는 출판사들이 리더들의 자서전을 출판하기 위해 엄청난 액수의 계약금을 쏟아 붓는 현상을 보게 된다. GE의 전 CEO 잭 웰치가 쓴 「잭 웰치, 끝없는 도전과 용기」Jack: Straight from the Gut 라는 책이 그랬고, 보다 최근의 예로는 조지 W. 부시 전 미국대통령이 쓴 「결정의 순간」Decision Points 을 들 수 있다. 위대한 인물에 집착하는 것은 대중만이 아니다. 리더십을 연구하는 학자들은 거의 칼라일만큼이나 흠모하는 자세로 위대한 리더들의 카리스마 넘치는 힘과 천재적인 의사결정에 관한 책을 썼다. 이들보다는 좀 더 완화된 시각으로 리더십 의사결정에 대해 평가한 책으로는 노엘 티쉬와 워렌 베니스가 함께 쓴 「성공하는 리더는 어떻게 위기의 순간에 현명한 판단을 내리는가」Judgment: How Winning Leaders Make Great Calls를 들 수 있는데, 이 책도 여전히 유명한 CEO들과 이들이 개인적으로 취하는 접근방식에 초점을 맞추고 있다.
리더십을 다룬 책에서 드러나는 이 같은 위대한 인물 집착증은 그냥 로맨스 소설 같은 경영 이야기로 간주하고, 무해한 것으로 볼 수 있을지도 모르나 사회에 불평등을 심화시키고 고통스런 실패를 부추긴다는 점에서 묵과할 수 없는 현상이다. 수익을 올리려고 혈안이 된 기업이사회는 마치 요술을 부리듯이 경영실적을 획기적으로 올릴 것 같은 소수의 인물을 영입하는 데 공을 들이고, 이들을 둘러싼 스카우트 전쟁이 격화되면서 최고경영자들의 몸값은 천정부지로 치솟는다. 2010년의 경우 S&P 500에 들어가는 기업의 CEO는 평균적으로 전체연봉이 1140만 달러에 달했는데, 이는 모든 직종의 근로자들이 받는 중간소득(median income)의 343배나 된다. 현대의 CEO들이 받는 특전은 과거 프리드리히 대왕이 누리던 것을 뛰어넘을 정도다. 이들은 전용 비행기와 리무진, 경호 인력에 막대한 경비를 마음대로 쓰고, 수많은 수행원을 거느리고 다닌다. 그러나 많은 경우 이들은 기대했던 만큼 요술을 부리지 못한다.
그리고 정부의 경우는 이른바 위대한 인물에게 그렇게 많은 돈을 지불하지는 않지만, 사람들은 여전히 그들이 세상의, 아니면 최소한 한 나라의 모든 문제를 풀 수 있다고 믿는다. 이런 믿음이 틀렸다는 증거가 많은데도 불구하고 여전히 그렇다. 우리는 대통령선거 운동 과정에서 그들에게 엄청난 관심을 쏟고, 그들에게 영웅적인 특성을 부여한다. 최소한 그들이 우리가 지지하는 정당과 정치적 신념을 대변하는 경우 우리는 그들이 우리의 모든 꿈과 열망을 실현시켜 주고, 일자리를 가져다 주고, 우리가 사는 주택의 가격이 오르도록 해 줄 것이라고 기대한다. 그러나 바빌론의 느부갓네살 왕의 꿈에 나타난 형상과 마찬가지로 현실은 그렇게 인상적이지 못하다.

왕이여, 왕이 큰 신상을 보셨나이다. 그 신상이 왕의 앞에 섰는데, 크고 광채가 특심하며 그 모양이 심히 두려우니, 우상의 머리는 정금이요 가슴과 팔들은 은이요 배와 넓적다리는 놋이요 종아리는 철이요 그 발은 얼마는 철이요 얼마는 진흙이었나이다. (다니엘서 2:31∼33)

위대한 조직이 답이다

우리는 의사결정과 조직의 수행능력에 관한 위대한 인물 이론의 해독제로서, 아니 더 나아가 그것을 반박하려는 목적으로 이 책을 썼다. 우리는 탁월한 결과의 공(e)이 어떤 개인에게 단독으로 돌아가서는 안 된다고 생각한다. CEO나 정치지도자, 선견지명이 있는 사상가들도 우리 모두와 마찬가지로 생각이나 행동에서 최소한 때때로 인간적인 약점을 드러내기 때문이다. 아무리 뛰어난 지도자라도 가끔은 잘못된 결정을 내리는 법이다. 최악의 지도자들은 그런 결정을 자주 내리며, 매우 성공적이었던 조직을 단숨에 무너뜨릴 만큼 끔찍한 결정을 내리는 경우도 여러 번 있을 것이다.
위대한 인물 대신 우리는 ‘위대한 조직’의 가치를 설파하고자 한다. 즉, 위대한 결정을 반복적으로 내릴 수 있고, 지속적인 능력을 구축하는 조직, 어려운 상황에서 꾸준히 현명한 결정을 할 수 있는 판단력을 가진 조직에 초점을 맞추고자 한다. 위대한 조직은 각 개인은 실수를 할 수 있지만, 함께 뭉쳤을 때는 보다 효과적으로 기능할 수 있다는 사실을 알기 때문에 중요한 결정에 관여하는 사람의 수를 증대시킨다. 이런 조직은 직원들이 갖고 있고, 고객과 협력사들이 갖고 있는 광범위한 전문지식을 활용하며, 그들의 의견을 물어본다. 이런 조직은 직관을 따르기보다는 더 나은 답을 찾기 위한 숙의와 문제해결 과정을 거친다. 이런 조직은 또한 결정을 내릴 때 데이터와 분석을 활용하는데, 이것은 대체적으로 볼 때 지금까지 알려진 방법 중에서 과학적인 방법이 결정과 행동의 가장 나은 안내자이기 때문이다. 이런 위대한 조직은 다양한 대안을 검토하고 반대의견이 있는지 물어보며, 어떤 입장을 지지하기보다는 의문을 제기하는 조직문화를 장려하는 등 건전한 의사결정 과정을 갖고 있다. 간단히 말해, 이런 조직은 위대한 인물이 필요하지도 않고 바람직하지도 않다. 조직이 바로 효과적인 결정 기계가 된다. 이런 조직에서는 단지 상사라는 이유만으로 어떤 답을 무조건 수용하도록 강요하지 않는다.
조직이 지속적으로 이와 같은 접근방식을 활용할 때, 우리는 그것을 훌륭한 조직적 판단(organizational judgment)이라고 부른다.
물론 리더는 여전히 중요하다. 비록 그들이 지금의 연봉체계에서처럼 평균적인 근로자보다 343배나 더 중요한 것은 아니지만 그래도 중요한 것은 사실이다. 훌륭한 리더들은 결정해야 할 의제가 무엇인지 제시한다. 그들은 조직문화와 결정과정의 전체적인 분위기를 만들며, 조직의 다양한 일원이 앞으로 나서서 심의과정과 결정과정에 참여하도록 장려한다. 우리는 이 책에서 리더십이나 리더의 역할을 무시하려는 것이 아니라, 단지 리더들이 해야 할 새로운 역할이 있다는 점을 강조한다. 미래의 리더가 할 역할은 중요한 문제를 혼자 결정하는 것이 아니라, 조직 전반에 걸쳐 모든 일이 올바르게 행해져서 최선의 사고와 최선의 문제해결 방식으로 더 나은 답을 찾게 만드는 것이다. 그것을 아는 게 바로 위대한 인물이다.

인물에서 조직으로 중심이동

어떤 곳에서 어떤 판단이 중시되는지, 누구의 판단이 중시되는지, 그리고 의사결정 과정에서 판단이 어떻게 이뤄지는지 등을 관찰해 보면 오늘날 많은 조직에서 엄청난 변화가 진행되고 있음을 알 수 있다. 일선 근로자들이 내리는 결정이 이전보다 더 많아졌고, 의사결정 과정이 많이 분산되었으며, 팀 단위의 결정이 더 많아졌다. 이러한 변화는 위대한 인물의 몰락, 그 대신 위대한 조직과 훌륭한 조직적 판단의 부상이라는 현상과 맞물려 있다. 앞으로 훌륭한 의사결정이란 어떤 것인가를 정의해 줄 새로운 패턴이 형성되고 있다. 이러한 패턴 변화를 만드는 데는 다음과 같은 최소한 네 가지의 중요한 트렌드가 있다.

*첫 번째 트렌드는 ‘한명이 전체보다 더 똑똑하지는 않다’는 인식이다. 소셜 미디어(social media), 금융거래시장, 고객의 제품개발 참여 등은 모두 주요 조직들이 다수의 지혜를 활용하려고 하고 있음을 보여주는 증거이다. 짐 서로위키는 큰 반향을 불러일으킨 저서 「군중의 지혜」The Widom of Crowds 에서 이 점을 지적했다. 결정과정에 많은 사람을 참여시키는 것은 거추장스럽고, 반드시 더 나은 결과를 낳는다는 보장을 해 주는 것도 아니지만, 보다 나은 결과를 낳는 것이 가능케 하고, 실제로 더 나은 결과를 낳는 경우가 많다.

*두 번째 트렌드는 군중의 지혜뿐 아니라 군중의 리더십까지 활용하는 것이다. 회사의 위계질서, 그리고 CEO와 사장의 리더십이 사라지진 않겠지만, 집단 리더십이 활용되는 곳이 점차 늘고 있다. 물론 우리는 리눅스와 파이어폭스의 개방적 혁신(open innovation) 테크놀로지를 잘 알고 있지만, 이것은 하나의 모델에 불과하다. 머다드 바가이와 딜로이트의 CEO였던 짐 퀴글리가 최근에 낸 책에서 주목했듯이 집단 리더십의 전형(archetype)에는 여러 가지가 있다. 예를 들어 작업구조가 서서히 자발적으로 형성되는 유형이 있다. 자원봉사자들이 참여하는 공동체 조직이 이 유형에 해당된다. 그리고 지시에 따라 만들어지는 유형도 있다. 장군과 병사들 간의 관계가 여기에 해당한다. 오케스트라처럼 작업 자체가 미리 정해져 있거나, 즉흥 연극처럼 창의적으로 해야 하는 유형도 있다. 여러 사람이 하나로 일할 수 있는 다양한 방식이 있으며, 조직이 다수의 기여자에 의한 리더십과 의사결정을 통해 이득을 얻을 수 있는 다양한 방식이 있다. 이것은 물론 집합적 리더들의 의사결정 능력을 개선하려는 노력 또한 조직에 이득을 가져다 준다는 것을 의미한다.

*세 번째 트렌드는 지지를 이끌어내고, 실제로 결정을 내리는 데 데이터와 과학적 분석법(analytics)을 활용하는 것이다. 사람들의 직감은 여전히 중요하고 결코 무시해서도 안 되지만, 데이터나 과학적 증거가 있으면 직감으로만 결정하는 것보다 더 나은 결정을 하게 된다는 증거가 많이 있다. 서로 나은 과학적 분석법을 확보하기 위해 경쟁적으로 나서는 조직도 있고, 보다 나은 결정을 내리기 위한 도구로 이런 분석법을 가끔 활용하는 조직도 있다. 말콤 글래드웰이 저서 「블링크」Blink 에서 주장했듯이 우리가 직감적으로 신속하고 정확한 판단을 내리는 능력을 갖고 있다면 멋있게 보일지는 모른다. 하지만 실제로 현명한 결정을 내리기 위해서는 체계적인 분석이 필요하다. 글래드웰은 신속하게 정확한 판단을 내리는 능력을 ‘얇게 조각내기’ thin-slicing라고 불렀는데, 그가 제시한 사례들도 실제로는 세밀한 분석을 이용한 것들이었다. 예를 들어 결혼에 관해 연구한 과학자 존 고트먼의 경우도 실제로는 세밀한 분석이 사용됐다. 고트먼은 사람들이 지금의 배우자와 미래에도 계속 결혼한 상태로 있을지 여부를 단 몇 분 만에 알려줄 수 있었다. 그런데 그러한 능력은 수십 년에 걸쳐 사람들의 행동과 말을 부호화하고, 이것을 대상으로 심층적인 통계분석을 해 왔기 때문에 가능했다.

*네 번째 트렌드는 비교적 새로운 요인인데, 기업과 사람들의 생활을 많은 면에서 전반적으로 변화시키고 있는 것, 다시 말해 정보기술(IT)이다. IT가 보다 나은 조직적 판단을 직접적으로 가능하게 하는 것은 아니지만, 우리가 지금까지 언급한 여러 변화를 가능하게 해 주는 요인인 것은 분명하다. 초기의 IT 애플리케이션은 주로 보다 나은 비즈니스 거래를 위한 것이었지만, 십여 년 전부터는 지식과 통찰력, 판단의 영역으로까지 확대되었다. 테크놀로지는 앞서 말한 여러 변화, 즉 의사결정과정에 다수를 참여시키고, 과학적 분석법 활용을 가능하게 한다. 또한 여러 다양한 형태의 명시적 지식과 내재화 된 지식을 모두 포착해 내 유포되도록 만들어 준다. 역사적으로 판단이란 기술적 능력이 아니라 인간의 판단능력에 달린 문제로 인식되어져 왔다. 하지만 이제는 판단의 속성에 관해 설명할 때 테크놀로지의 역할을 상당한 수준으로 언급하지 않고서는 완전한 설명을 할 수 없게 되었다.

전 세계적으로 올바른 결정을 내리는 일이 과거 그 어느 때보다 중요하게 된 시점에 이러한 변화들이 일어났다. 기업들은 그 어느 때보다도 치열한 경쟁에 직면하고 있으며, 경제적 불확실성과 가변성이 증대하는 환경에서 시장과 고객들은 그 어느 때보다 발 빠르게 움직이고 있다. 더구나 조직 내의 집합적 지혜 활용을 보다 쉽게 만든 테크놀로지가 조직의 투명성도 함께 높였기 때문에 중대한 결정을 잘못 내린 데 대한 처벌은 신속하고 엄격해졌다.
물론 조직적 판단의 세계에 아직은 많은 변화가 일어난 게 아니다. 이 책에서 다루고 있는 여러 이야기에서 알 수 있듯이 현명한 판단과 꾸준히 좋은 결정을 내리기 위해서는 훌륭한 리더십, 강력한 문화와 가치, 책임, 올바른 결정과정과 같은 변치 않는 진리가 필요하다. 이런 가치들은 의사결정에 관한 저술에서 널리 강조되어 온 게 사실이다. 하지만 판단을 내리는 환경을 변화시킨 위의 네 가지 새로운 요인과 연관시켜 다룬 경우는 별로 없었다.

조직의 힘을 받아들이는 리더들

어떤 조직은 변화에 대응하는 방식으로 그냥 ‘머리를 모래에 묻는’ 현실 회피 접근방식을 취한다. 이런 조직은 구성원의 참여도를 높이는 문제에 대해 말할 때, 자신감이 없는 고위 중역들이 그냥 조직의 상사인 자신들의 판단과 결정만이 중요하다고 주장한다. 소셜테크놀로지 면에서는 공동작업과 집단판단(group judgment)을 어떻게 용이하게 만들지 궁리하는 대신 많은 기업들이 여전히 이것의 활용을 아예 금지하고 있다. 최고정보책임자(CIO)들을 대상으로 한 설문조사에 따르면 조사대상 기업의 54퍼센트가 사무실에서 소셜미디어의 사용을 전면적으로 금지하고 있는 것으로 나타났다. 물론 그럼에도 불구하고 많은 직원들이 페이스북에 접속할 방안을 찾아낼 테지만 말이다. 그리고 데이터와 과학적 분석법을 사용하긴 하지만 여전히 많은 수의 고위중역이 자신의 직감을 신뢰한다. 또 어떤 조사에 따르면 내려지는 결정의 40퍼센트는 여전히 직감을 따른다고 하는데, 실제 비율은 이보다 더 높을 것이다.
그러나 많은 기업 간부들은 주변을 둘러보고 세상이 변하고 있음을 깨닫고 있기 때문에 변화의 패턴에 맞춰서 움직이거나 오히려 더 앞서 나가기도 한다. 우리가 이 책에서 소개하는 조직들은 판단을 내리는 과정과 관련해 새로운 접근방식을 받아들였으며, 이 접근방식을 이미 중요한 결정에 적용하고 있다. 이러한 조직들은 보다 많은 사람들과 상의하고 그들의 전문지식을 활용하며, 집합적 리더십의 한 형태를 채택하고 있다. 결정을 내리는 데 데이터와 분석을 적용하며, 이 모든 것을 새로운 테크놀로지로 뒷받침하고 있다. 이들은 크고 전략적인 결정에 집중하기도 하고, 기업전략의 성공적인 수행에 대단히 중요한 그날그날의 업무결정에 집중하기도 한다. 리더들은 여전히 리더로서의 역할을 하지만, 이전보다 다수의 의견을 더 존중하고 더 겸손한 방식으로 하고 있다. 여기엔 어떠한 술책도 통하지 않는다. 우리가 이 책에서 소개하는 조직들은 단지 자신들에게 주어진 숙제를 다양한 방식으로 해나가고 있으며, 이를 통해 보다 나은 결정이라는 결과를 얻고 있다.

미래의 리더는 중요한 결정을 혼자서 내리는 게 아니라, 최선의 결정이 내려지도록 조직의 역량을 키우는 사람이다. 특출한 통찰력이나 지능을 갖추고 모든 판단을 혼자서 내리는 대신, 많은 사람의 집합적 판단, 새로운 도구들과 정보의 힘을 받아들이고 최대한 활용하는 데 리더의 역할이 있다.-저자의 말<br/><br/>아무리 뛰어난 지도자라도 가끔은 잘못된 결정을 내리며, 최악의 지도자들은 그런 결정을 자주 내린다. 답은 위대한 인물이 아니라 위대한 조직에 있다. <br/><br/>우리는 정보의 홍수 속에 살고 있고, 많은 결정을 분석기법에 의존해 내리고 있다. 그럼에도 불구하고 중요한 결정은 대부분 여전히 사람의 판단에 맡긴다. 조직의 지도자가 중요한 결정을 도맡아 내리는 것이다.<br/> 하지만 미래의 리더는 중요한 결정을 혼자서 내리는 게 아니라, 최선의 결정이 내려지도록 조직의 역량을 키우는 사람이라고 저자는 설명한다. 특출한 통찰력이나 지능을 갖추고 모든 판단을 혼자서 내리는 게 아니라, 많은 사람의 집합적 판단, 새로운 도구들과 정보의 힘을 받아들이고, 최대한 활용하는 데 리더의 역할이 있다는 것이다. <br/> 이 책에서는 12개의 성공한 조직 이야기가 소개된다. 이들은 자신들이 가지고 있는 데이터와 다양한 견해, 정보를 성공적으로 활용해 판단을 내리는 능력을 시스템으로 확립한 조직들이다. 이 시스템화 된 판단능력이 이들의 조직을 성공으로 이끌었다. 이 책은 조직이 집단적인 판단능력을 활용해 올바른 결정을 내리고, 그 덕분에 조직 전체가 발전하게 되는 모델을 소개하고 있다.<br/> 탁월한 경영 전문가이며 조직 이론가인 저자들은 조직의 지혜를 동원해 성공을 거둔 조직의 이야기를 소개하며, 어떻게 하면 집단 지혜를 활용해 최대의 효과를 거둘 수 있을지에 대한 방법을 제시한다. 각 장마다 딜레마에 처한 조직이 마침내 집단적인 판단의 힘에 의지해 궁극적인 해결책을 찾아내게 되는 특별한 사례들이 소개되어 있다. 12개의 사례 모두 우리에게 영감과 교훈을 주는 이야기들이다. 이 사례들을 모두 합쳐 놓으면 광범위한 지식기반, 정보 집약적인 조직의 능력에 바탕을 둔 하나의 모델이 제시된다. 개인이건 조직이건 보다 나은 판단을 내리는 데 꼭 필요한 길잡이 역할을 해 줄 책이다. <br/><br/><b>리더와 조직이 현명한 결정을 내리는 데 길잡이가 되어 줄 책.</b><br/><br/>(소통으로 조직을 살린 12개의 이야기) <br/>1 나사의 디스커버리호 발사승인 과정 <br/>2 주택 건설회사 WGB 홈즈의 조직경영 <br/>3 맥킨지 앤 컴퍼니의 인재 풀 변경 과정 <br/>4 파트너즈 헬스케어 병원의 체계적인 환자관리 <br/>5 코그니전트 테크놀로지의 사원참여 문화 <br/>6 데이터로 학교를 바꾸다: 미국의 샬롯 초등학교 <br/>7 아테네인들의 민주적인 선택 <br/>8 뱅가드의 영웅 메이블 유 이야기 <br/>9 전사원이 참여한 EMC의 비용절감 과정 <br/>10 미디어 제너럴의 민주적 리더십 <br/>11 월리스 재단의 전략변경 과정 <br/>12 직원들의 뜻에 따라 조직을 키운 트위저맨

판단과 관련된 12개의 중요한 사례들을 독특한 관점으로 한자리에 모았다. 조직의 결정과정을 연구하는 데 기념비적인 기여를 할 책이다.
- 워런 베니스 서던캘리포니아대 경영학 교수

자신이 이끄는 조직이 효과적인 결정과정을 채택해 경쟁우위를 확보하고자 하는 사람이라면 반드시 읽어야 할 필독서이다.
- 앨런 C. 골스턴, 빌 앤드 멜린다 게이츠 재단,US 프로그램 회장

조직이 보다 나은 결정을 내리는 데 필요한 증거자료와 가이드 역할을 해 줄 이야기들을 탁월하게 엮었다.
- 더글러스 K. 스미스, ‘The Wisdom of Teams and The Discipline of Teams’의 저자

조직의 분석적인 문화를 키우는 것이 해당 조직의 판단능력을 향상시키는 데 얼마나 중요한지 보여주는 책이다.
- 짐 데이비스,SAS 수석 부회장 겸 CMO

마침내 유익하면서도 재미있게 읽을 수 있는 경영서가 나왔다. 리더라면 누구나 반드시 읽어야 할 책이다.
- 앨런 M. 웨버, 패스트 컴퍼니 공동창업자

조직의 결정과정에서 훌륭한 영웅의 역할에 대한 맹목적으로 의존하지 말고 조직이 가진 상식적인 판단의 힘을 믿어야 한다고 강조하는 책이다.
존 R. 카첸바흐, 부즈 앤 컴퍼니 시니어 파트너