앞으로는 제품도 서비스를 위한 하드웨어 기반이 된다. 자동차는 미래에 모터나 차체 때문이 아니라 그 자동차를 구입함으로써 고객이 누릴 수 있는 서비스 때문에 판매될 것이다. 기업들이 올바른 방향으로 향한다면 곧 질적인 변화가 예상된다. 현재까지 이 분야에서 가장 혁신적인 태도를 보인 인물은 페덱스의 CEO 프레더릭 W. 스미스다. 그는 “우리는 우리가 물건 배달이라는 노동력을 판매한다고 생각했다. 그러나 사실 우리는 고객에게 마음의 평화를 판매하고 있었다.”고 말했다. 마음의 평화를 판매한다. 이 얼마나 멋진 아이디어인가.
--- 「1장 원칙 9. 고객에게 중요한 정신적 가치에 주목하라」중에서

“직원들이 자신이 받는 월급이 내가 아니라 고객들로부터 나온다는 사실을 이해해야만 제품의 질이 좋아집니다.” 한 경영자가 잇따른 제품 고장 및 품질 저하 문제를 두고 한 말이다. 그런데 이 논리는 사소한 부분에서는 옳지만 중요한 부분에서는 틀렸다.
이렇게 질문해야 한다. 어떤 기업 구조 때문에 직원들이 시장 신호를 제대로 포착하지 못했는가? 어떤 부서가 소비자에 적대적인가? 소비자의 관점에서 가장 불편한 점(통점)은 무엇인가? 오래된 조직 구조로 새로운 기업을 만들 방법은 없다. 당연히 기업에 도움이 되지 않는 직원이 존재한다. 그러나 그보다는 소비자에 적대적인 조직 구조가 훨씬 흔하다.
--- 「1장 원칙 18. 개인보다 조직을 먼저 바꾸라」중에서

스티브 잡스, 그는 아직까지도 우리 곁에 살아 숨 쉬고 있다. 아이폰은 어느 날 아침 번뜩이는 영감에서 시작된 제품이 아니다. 그것은 ‘문제’에서부터 시작되었다. 아이폰의 개발에 착수한 2005년 애플은 아이팟으로 파산의 늪에서 스스로를 구해냈다. 그러나 새로운 재앙이 다가왔다. 바로 휴대전화다. 휴대전화 제조사는 ‘언제 어디서나 통화가 가능했으면 좋겠다’는 소비자의 바람을 충족시켰다. 아이팟은 ‘언제 어디서나 음악을 들을 수 있었으면 좋겠다’는 소비자의 바람을 충족시켰다. 이러한 소비자의 바람 두 가지를 동시에 만족시키는 회사는 두 가지 문제를 일석이조로 해결하는 셈이었다. 그래서 휴대전화 제조사들은 어떻게 하면 자사의 휴대전화가 아이팟처럼 음악과 동영상을 재생할 수 있을지 생각해냈다. 잡스는 이사진에게 이렇게 경고했다. “그들을 저지하려면 애플이 그런 기계를 만들어야 한다.”
이사회로부터 오케이 사인을 받았을 때 스티브 잡스는 더 이상 고독한 발명가가 아니었다. 그가 만든 것 중 가장 뛰어난 제품이 무엇이냐는 질문에 잡스는 “내가 애플에서 구성한 팀”이라고 답했다. 그 팀원은 필립 실러, 조너선 아이브, 피터 오펜하이머, 존 루빈스타인, 토니 파델, 팀 쿡 등이다. 그로부터 2년 후 이들은 세상에 첫 번째 아이폰을 선보였다. 잡스는 스스로 걸작을 만들어낸 것이 아니다. 앞으로 걸작이 만들어질 아궁이에 불을 지폈을 뿐이다.
--- 「2장 원칙 4. 문제를 해결하기 위해 사람들을 연결시켜라」중에서

모든 사람은 인정받기를 원한다. 과학자들은 이런 생각이 협력하는 데 꼭 필요하기 때문에 인간들이 진화하는 과정에서 이러한 능력을 터득했다고 말한다. 경영진은 개개인을 어떤 식으로 인정해줄 수 있을까? 그리고 누군가를 인정하는 과정에서 어떻게 하면 경영진이 ‘엄마 아빠 모델’이 되어 의무처럼 부과된 칭찬을 퍼붓는 아주 오래된 관행, 즉 직원을 ‘어린애 취급하는 관행’을 피할 수 있을까?
개인적인 접촉이 늘어날수록 칭찬의 필요성은 줄어든다. 직원들과 함께 시간을 보내고, 회사 일이 아닌 주제로 이야기를 나누고, 그들의 일상에 관심을 보이고, 무엇보다도 친절하게 대하라. 누구든 타인에게 인정받으려고 애쓸 필요가 없을 때 일에 더욱 집중하고 창의적인 아이디어를 낼 수 있다.
--- 「2장 원칙 16. 팀 전체를 인정하라」중에서

창의력을 더욱 효과적으로 활용하려면 그 개념을 구분하는 편이 좋다. 1. 효율적인 창의력 : 적은 비용으로 높은 성과를 낸다. 2. 지속적인 창의력 : 좋은 제품을 더 좋게 개선한다. 3. 파괴적인 창의력 : 완전히 새로운 비즈니스 모델, 제품, 서비스 등을 만들어낸다.
기업에서 창의력이 화두로 떠오르면 대개는 새로 창조하기가 아니라 최적화하기에 초점이 맞춰진다. 기업의 연구 담당 부서조차 결과가 불확실한 안건을 거론하는 일이 흔치 않다. 모든 예산 요청서에는 프로젝트의 결과가 명시되어 있어야 한다. 하지만 촛불을 최적화해봤자 전구를 발명해낼 재간은 없다. 파괴적인 창의력만이 높은 성장을 가능케 한다.
--- 「3장 원칙 4. 창의력의 세 가지 유형을 구분하라」중에서

모든 혁신의 시작점에는 상상력을 십분 발휘해 정곡을 찌르는 질문을 던진 사람이 있다. 창의성 연구의 결과들은 다음과 같다. 창의력은 특별한 능력이 아니다. 모든 사람은 창의적인 잠재력을 지니고 있다. 다만 이것이 발휘되지 못하게 억눌려 있을 뿐이다. 창조적인 사람이 천재와 미치광이의 중간 어딘가에 해당하는 것은 아니다. 토마스 만은 술을 즐기는 작가 대부분이 알코올 덕분에 창의적인 글을 쓸 수 있는 것이 아니라 알코올 섭취에도 불구하고 창의적이라고 말한 바 있다.
개인의 능력을 기준으로 창의적인 성과를 예측하는 것은 쓸모없는 일이다. 다만 특출한 창의성을 발휘하는 인재들은 다음과 같은 특성이 있다. 1. 준비성이 철저하고 리스크를 기꺼이 감수하며 실패 가능성을 줄인다. 2. 대중의 규범이나 가치로부터 떨어져 나갈 용기가 있다. 3. ‘올바른’ 사고방식과 ‘진정한’ 신념을 의심한다.
창의성은 규율과 밀접하게 연관되어 있다. 창의적인 사람들은 대개 몇 년 동안이나 집요하게 한 가지 문제에 매달린다. 규율과 성실함이 없다면 창의력을 손에 넣을 수 없다. 어떤 분야에서 창의적이라고 입증된 사람이 다른 분야에서도 반드시 창의적이리라고는 장담할 수 없다. 또한 여러 분야에서 재능을 보이는 사람들도 특출한 능력을 보이는 분야는 하나뿐이며 다른 분야에는 손만 살짝 담갔다가 빼는 수준이다. 다만 전문 지식이 요구되지 않는 과제를 해결할 때는 창의력을 극대화하는 습관에 힘입어 일관되게 높은 성과를 낼 수 있다.
--- 「3장 원칙 7. 평범한 사람들의 창의력을 활용하라」중에서

빈 병을 두 개 준비해서 한 병에는 꿀벌을 몇 마리 집어넣고 다른 병에는 파리를 몇 마리 집어넣어라. 두 병을 모두 평평한 탁자 위에 놓고 뚜껑을 열어둔 채 빛이나 창문을 등지게 한다. 꿀벌들은 아주 신중하고 질서정연하게, 온 힘과 열정을 다해 빛이 비친 병 바닥을 밀리미터 단위로 탐색하며 열린 구멍을 찾을 것이다. 지쳐서 죽을 때까지. 반대로 파리들은 잔뜩 흥분해서 윙윙 소리를 내며 아무런 계획 없이, 그리고 무질서하게 병 안을 이리저리 날아다니다가 한 마리, 두 마리, 곧이어 모두가 우연히 출구를 찾을 것이다. 꿀벌들은 죽는다. 파리들은 살아남는다.
꿀벌들은 바뀐 상황에서도 “여태까지 했던 대로” 반응해서 죽음에 이른다. 반대로 파리들은 상황에 따라 다르게 반응하며 효율적이고 조화로운 행동은 포기한 채 우연에 기대기 때문에 살아남는다. ‘경험이 없었기 때문에’ 성공한 사람을 본 적이 있을 것이다. 예를 들어 에어비앤비를 창립한 브라이언 체스키는 호텔 산업에 대해 아무것도 몰랐다. 모든 경험은 근본적으로 사고를 제한한다. 창의성이란 발견하는 방법을 배우는 일이다. 일론 머스크는 스타트업이 지닌 장점을 믿었다. “성공한 회사의 경영진은 유추법으로 생각한다. 그들은 그렇게 생각해야만 한다. 이들이 생각하는 모든 것은 과거 경험에서 도출해 유추한 내용이다. 그러나 이처럼 유추에 의존한 생각은 혁신에서는 불필요한 짐이 된다.” 경험만이 아니라 판단력에 기인한 아이디어와 원칙을 활용하라.
마지막으로 창의성은 믿음의 문제다. 빠르게 생산되는 것뿐만 아니라 천천히 성장하는 것도 신뢰하고 싶은가? 스티브 잡스는 이렇게 말했다. “앞을 내다보며 점을 찍어 이어나가기란 불가능하다. 오로지 뒤를 돌아보았을 때만 점들을 이을 수 있다. 여러분은 이 점들이 어떻게든 여러분의 미래에 연결되리라고 믿어야 한다.”
--- 「3장 원칙 14. 기존의 공식에서 벗어나라」중에서

가장 생산적인 팀의 크기는 ‘3명’ 규모다. 세 사람이 모이면 모든 것은 개개인에게 달려 있게 된다. 팀원이 5명만 되어도 벌써 팀이 비효율적으로 돌아간다. 5인조 팀은 경제적인 연합체라기보다 정치적인 모임이다. 사람들은 점점 더 주목받길 원하고, 모두가 자신의 생각을 발표하길 원하며 자신이 아니라 다른 사람이 팀을 대표하길 원한다. 그러면 장황한 논의가 발달하고, 무언가를 이해하지 못한 사람이 반드시 나타난다.
한 팀에 속한 사람들이 반드시 잘 협력해서 일해야 한다는 법은 없다. 오히려 그 반대다. 팀이 잘 협력할수록 창의성은 줄어든다. 사람들은 서로 마찰을 일으키고, 자신만의 특이성을 포기하지 말아야 하며, 이질적인 사람들끼리 의존해야 한다. 수많은 연구 결과가 이를 뒷받침한다. 한 가지 더 주목해야 할 사실이 있다. 구체적이고 세부적인 과제 설정과 인적 자원, 시간의 제약은 창의성을 가로막는 것이 아니라 그 반대로 촉진한다는 것이다. 과제는 객관화가 가능하도록 구체적이고 세부적으로 규정되어 있어야 한다. “자, 완전히 자유롭게 생각해봅시다.”라는 제안이야말로 창의력을 저해하는 방해물이다.
시간적 제약은 어떻게 창의성을 촉진할까? 우리는 마감 기한이 닥쳐야 창의적으로 변하는 경우가 많다. 시간 제한이 없으면 집중력이 발휘되지 않는다. 집중력이 발휘되지 않으면 창의성이 자극되지 않는다.
--- 「3장 원칙 33. 인재는 회사에서 허용하는 만큼만 창의적이다」중에서

변화가 빠르게 일어날까? 향후 8~10년 동안 아주 작은 변화가 일어날 것으로 예상된다. 장기적으로는 이와 반대다. 경제사학의 관점에서 보면 기술적인 혁명이 일어났을 때 단기적인 영향은 늘 과대평가되었고 장기적인 영향은 늘 과소평가되었다. 100년 안에 사람들이 지루한 문서 업무나 품이 많이 드는 육체노동과 이별하며 헤어짐의 눈물을 흘리게 될까? 여론 조사 결과도 이미 오래 전부터 직원들이 합리적이고 창의적인 과제를 원하고 있다는 사실을 보여주고 있지 않은가? 고도의 기술이 만들어내는 하이테크 일자리들 건너편에 인간의 감성에 호소하는 하이터치 일자리들이 생겨난다.
일자리는 개발도상국에서부터 산업 국가로 다시 이동해 늘어날 전망이다. 인간과 로봇 간의 협력을 지능적으로 배치하면 노동력이 저렴한 국가들의 이점이 사라지기 때문이다. 로봇 동료들은 장애인들에게도 새로운 기회를 열어줄 것이다. SAP는 최근 자폐증을 앓는 사람들 120명을 채용했다. 또한 고령화와 저출생으로 여러 지역에서 노동력이 부족한 시대가 도래하고 있다. 어떤 은행원은 아침에 출근해 컴퓨터를 켜자마자 원래 자신이 하던 일의 80%가 이미 완료된 결과물을 확인하게 된다. 리서치, 꼼꼼한 검산, 통계 처리 및 평가가 모두 완료되어 있다. 그러면 이 은행원은 더욱 본질적인 일을 할 시간을 얻게 된다. 사람의 직감, 즉 섬세한 정신이 요구되는 일 말이다.
기계가 우리를 위협한다면, 아래 세 가지 행동 전략 중 하나를 선택할 수 있다. 1. 스텝 업(Step up) : 계속해서 위계질서의 상위로 올라가기 위해 투쟁한다. 2. 스텝 어사이드(Step aside) : 디지털화가 불가능한 직업군으로 이직한다. 3. 스텝 인(Step in) : 지능형 기계들과 함께 일한다. 무엇보다 중요한 조언이 있다. 계속해서 배워라. 우리는 기술의 지원을 받으며 우리가 사회적으로 늘 원하던 위치에 도달할 수 있다. 바로 모든 개인이 중요한 세상, 즉 우리가 각자의 개성을 인정받는 사회다.

<b>인더스트리 4.0을 이끈 경영철학자 <br/>라인하르트 슈프렝어의 통찰과 비전!<br/></b><br/>★★★★★ 「슈피겔」 “독일 최고 인기 경영 저자” <br/>★★★★★ 독일 아마존 베스트셀러! <br/>★★★★★ 「파이낸셜타임스」 “진정한 경영 구루” <br/>★★★★★ 독일 100대 기업 경영 자문<br/><br/>4차 산업혁명의 충격이 전 세계를 뒤흔들고 있다. 몇몇 산업이 크게 요동치고 있는 가운데, 기존의 산업들은 어떤 방향으로 바뀌고 있는지 손에 잡히지 않는다. 사람들은 경기가 안 좋다고 한숨 쉬지만 현재의 변화가 일시적인 경기 침체인지, 구조적인 산업 재편인지 직접 그 변화를 주도하는 선두 주자가 아닌 개인이나 기업은 알 길이 없다. 어쩌면 변화를 주도하는 혁신가들도 나중에 뒤를 돌아봐야만 자신들이 만든 길을 보게 될 것이다. 여기는 실리콘밸리가 아니고 우리 회사는 IT 기업이 아닌 전통적인 산업에 속해 있다. 도대체 무엇부터 해야 할 것인가? <br/><br/>IT기업도 플랫폼 기업도 아닌 기업들은 변화의 핵심을 파악하지 못해 엉뚱한 곳에 자원을 낭비하기도 한다. 실시간 정보 공유와 소통이 가능한 경영정보시스템(MIS), 전사적자원관리(ERP), 회사 인트라넷을 막대한 비용으로 구축해 놓고 막상 내부 소통과 정보 공유, 결재는 대부분 여러 단계를 거쳐 종이 서류와 대면 보고로 진행하는가 하면, 무모하게 스타트업을 설립하거나 인수하기도 한다. 회사 전체를 혁신하지 않고 혁신을 전담할 신사업 부서를 신설하거나 전담자를 영입하기도 한다. 그러면서 회사는 여전히 구시대적으로 운영되고, 신사업 부서는 매출을 올리지 못하는 상황 속에서 회사의 지원을 계속 받기 위해 불확실하지만 장기적이고 혁신적인 사업보다는 즉시 경영진의 관심을 끌고 재무부서의 승인을 받을 수 있는, 유행을 타는 이벤트성 사업에 몰두한다. <br/><br/>독일에서 가장 영향력 있는 경영 컨설턴트이자 리더십 전문가로 프랑크푸르트 증권거래소에 상장된 상위 100대 기업 대다수를 자문하고 있는 라인하르트 K. 슈프렝어는 신작 『궁극의 차이를 만드는 사람들』에서 제조업과 수출 강세로 유럽 경제를 이끄는 독일 기업들에게 과거의 성공에 안주하지 말라고 경고한다. 제조 능력이나 제품 자체의 품질보다 연결과 창의성이 경쟁 우위가 되는 세상에서 독일 기업들이 경영의 근본부터 혁신해야 함을 역설한다. <br/><br/>슈프렝어는 경영 혁신의 핵심을 “사람을 다시 기업에 끌어들이는 것”이라고 본다. 산업이 고도화되면서 기업가 정신을 상실하고 조직의 논리에 함몰되어 직원들을 내부 경쟁에 내몰고 고객을 위해서 헌신하기보다는 조직에 순응하게 만들며 창의성을 억압했던 과거와 이제는 결별할 때라는 것이다. 슈프렝어는 세계적인 베스트셀러가 되었던 전작들 『자기 결정의 원칙』『동기 유발의 원칙』『위대한 기업의 조건』 등에서도 직원들이 자율적으로 일하도록 신뢰를 기반으로 회사를 조직하는 방안을 제시해왔다. 이제 이러한 혁신은 더 나은 기업을 만들기 위한 조건이라기보다는 그렇지 않으면 기업의 생존이 위태로운 필수적인 과업이 되었다. <br/><br/>‘기업은 기름칠이 잘 된 기계다.’ 이것은 오랜 시간 기업 경영을 지배해온 통념이다. 불필요하다고 생각한 모든 것은 효율성을 위해 희생되었다. 특히 사람이 희생되었다. 사람은 생각은 하지 말고 일만 해야 했으며, 인격을 침해당해야 했다. <br/>역설적이게도 사람을 가치창조의 영역으로 다시 끌어들인 것 또한 기술 발전이다. 디지털화에 생각하지 못한 부작용이 존재했기 때문이다. 그것은 바로 사람의 능력이라는 자산에 대한 재평가 및 고평가다. 사람들에게 진정한 가능성의 문이 열렸으며, 이러한 변화가 발생한 이유는 시장이 그것을 원했기 때문이고 기술이 그것을 가능케 했기 때문이다. 우리가 어떻게 하느냐에 따라 디지털화는 앞날을 밝힐 횃불이 될 수도 있고 발목을 죄는 족쇄가 될 수도 있다. _「머리말」<br/><br/>라인하르트 슈프렝어는 철학박사로 보훔 대학교에서 역사, 철학, 심리학, 경영학, 스포츠학을 공부했다. 독일 3M에서 인적자원개발 및 교육 담당 임원, 독일 서부 노스라인베스트팔리아 주에서 문화부 과학 고문을 역임했다. 저자는 이러한 이력을 바탕으로 수많은 회사의 경영 방식을 근본부터 바꾼 경영철학자로 평가받고 있다. 그는 기업들이 현재의 변화가 단순한 트렌드나 기술 발전이 아니라 사회적 변화임을 이해해야 답을 발견할 수 있다고 역설한다. 변화의 핵심은 바로 문화이며, 사람을 다시 기업 활동의 중심에 세우는 기업문화의 대변혁이 요구되는 시대라는 것이다. 기업의 경쟁력은 과거에도 그랬지만, 앞으로는 더욱 더 사람에게 의존한다. 오직 사람만이 궁극의 차이를 만들기 때문이다. <br/><br/>이 책이 출간된 후 세상이 바뀌어 책의 일부 내용이 이미 지나간 일이 될 수도 있다. 내가 책에서 예시로 든 기업들이 더 이상 존재하지 않을지도 모른다. 그러니 로봇, 알고리즘, 딥러닝, 인공지능, 블록체인이니 하는 이야기는 이제 그만두도록 하자.<br/>기술은 아이디어를 낳지 못한다. 아이디어가 기술을 낳는 것이다. 상품 제조가 지닌 가치는 갈수록 떨어지는 반면 정보, 연구, 디자인의 가치는 차츰 올라가고 있다. 기술은 개성이 전혀 없고 획일적이지만 사람은 그 안에서 차이를 만든다. 우리는 사회적인 변화의 중심에 서 있으며 그 변화의 핵심이 바로 문화다. _「들어가는 말」<br/><br/>그렇다면 어떻게 다시 사람을 기업 활동의 중심에 세울 것인가? 저자는 25년간 업계의 선두에서 주요 기업들의 경영 혁신을 이끌어온 경험을 바탕으로 구체적이고 실질적인 방법들을 제시한다. 이 책은 체계적으로 경영 이론을 펼치는 책이 아니다. 오랜 세월 함께 격랑을 헤쳐온 경영자와 관리자에게 진심에서 우러나온 조언을 건네듯, 때로는 위트에 넘치고 때로는 날카로운 통찰을 보여주는 촌철살인의 짧은 글들에 경영의 지혜를 담았다. <br/><b><br/>“오직 사람만이 궁극의 차이를 만든다”<br/>고객, 협력, 사람의 창의성을 기업 활동의 중심에 세워라!<br/></b><br/>저자는 현대 산업이 발전하는 과정에서 사람들을 소외시켰다고 본다. 획일화된 대량생산 체제에서 사람들의 개성은 존중받지 못했다. 그러나 첨단 기술이 널리 보급되면서 제품과 서비스의 수준을 상향평준화하면서 사람만이 지닌 특성과 창의성의 가치가 다시 부각되고 있다. <br/><br/>고객은 원래 기업의 동력이었다. 그러나 기업 조직은 덩치를 키워가며 자체적인 효율성에만 집중하게 되었다. 기술의 발전은 적은 비용으로 고객 만족을 극대화할 수 있는 맞춤화된 서비스를 가능하게 했다. 저자는 이 책에서 제프 베조스를 여러 번 언급한다. 아마존 CEO 제프 베조스의 철저한 고객 중심주의가 세상을 놀라게 한 아마존의 여러 혁신의 시작점이었기 때문이다. “우리는 매일 아침 식은땀에 절어 눈을 떠야 한다. 하지만 그 이유는 경쟁사가 아니라 고객을 위한 고민 때문이어야 한다. 돈을 쥔 사람은 고객이다. 경쟁사는 절대로 우리에게 돈을 지불하지 않는다.” 바로 이런 이유로 아마존은 자사 소매부문과 경쟁하는 서드파티 판매자를 아마존에 입점시켰다고 한다. 스스로 자신의 경쟁자가 됨으로써 아마존은 더욱 다양한 상품군을 확보하고 다른 플랫폼과 비교가 안 되는 압도적인 우위를 지키고 있다.<br/><br/>저자는 기업들이 1년, 5년, 10년의 매출 목표를 세우고, 이를 체크하는 데 여념이 없는 행태를 질타한다. 시시각각으로 변하는 시장에서 곧 휴지조각이 되어버릴 재무적인 목표만 쳐다보지 말고 고객과 시장에 집중하라는 것이다. 마찬가지로 직원들이 고객이 아니라 사장을 위해 일하게 만드는 인사고과 제도도 없애라고 제안한다. 특히 상급자, 하급자 및 동료들의 피드백으로 평가하는 ‘360도 피드백’이야말로 기업이 고객이 아니라 조직 내부에만 집중하는 잘못된 제도라고 질타한다. “유일하게 의미 있는 피드백은 고객의 구매 행동이다.”<br/><br/>기업의 조직화 과정에서 협력 또한 점차 등한시되고, 조직의 세분화, 전문화가 진행되었다. 관료화된 기업에서 직원 개개인에 대한 인위적인 ‘동기 부여’에 지나치게 몰두하면서 개인 성과 평가를 승진과 보너스에 연계시키는 보상제도가 널리 확산되었다. 저자는 개인 성과와 부서 성과를 평가해 보상하는 제도에 대단히 비판적이다. 이러한 제도가 동료를 경쟁자로 만들고, 각 부서가 다른 부서에 거대한 장벽을 쌓는 사일로 문화를 만들었기 때문이다. <br/><br/>그렇다면 어떻게 다시 회사에 협력의 문화를 꽃피울 수 있을까? 특정 개인의 성과만 똑 떼어내어 보상하지 말고, 특정 개인에게 실패의 책임을 묻지 말고, 특정 개인의 희생을 강요하지 말아야 한다. 저자는 인간의 본성을 통찰하여 공통의 문제에서 시작하라고 조언한다. <br/><br/>자연스럽게 타인과 협력하도록 하는 요소는 무엇인가? 학계에서는 이것을 ‘공통의 문제’라고 말한다. 즉 반드시 타인과 함께 해야만 해결할 수 있는 문제다. 내가 타인과 공통된 문제를 안고 있을 때의 장점은 이기심과 이타심이 동시에 발휘된다는 것이다. 내가 타인을 도와야 내게도 유익한 일이 일어난다. 타인의 일이 잘 풀려야 내 일도 잘 풀린다. 꼭 ‘희생하지’ 않아도 된다. 별로 좋아하지 않는 인물과도 같이 일할 마음을 먹어야 한다. 이러한 방식으로 당신은 ‘타인을 최대한 활용하는 사람’이 된다. _「2장 원칙 3. 공통의 문제에서 출발하라」<br/><br/>직원들이 협력해서 풀어야 할 공통의 문제는 바로 고객의 문제, 즉 통점이다. 고객의 문제를 성공적으로 해결함으로써 회사는 지속가능해진다. 직원들이 지속적으로 협력하려면 회사의 생존이 보장된다는 것만으로는 불충분하다. 직원들이 안심하고 공통의 미래를 향해 나아가도록 회사 내에 신뢰의 기반을 만드는 것이 경영자의 지도력이다. <br/><br/>효율성 만능주의 탓에 가장 큰 피해를 본 것은 창의력이다. 기업에서 창의력은 점점 이질적인 개념이 되어 컨설팅 업체, 연구소 등의 외부업체에서 아웃소싱하기에 이르렀다. 하지만 회사 전체와 모든 직원이 창의력을 발휘해야 진정한 변화가 가능하다. 저자에 따르면 학계의 연구 결과는 모든 평범한 사람들이 창의력을 발휘할 수 있으며 회사는 창의력이 뛰어난 사람을 고용하려고 애쓰거나 특별한 정책을 실시하기보다는 각 개인이 원래부터 지니고 있는 창의성을 짓밟지 않는 자유롭고 열린 분위기를 만드는 데 주력해야 한다.<br/><br/>한편, 저자는 창의력과 혁신을 구별해야 함을 강조한다. 창의력은 새로운 것을 ‘창조해내는’ 힘이다. 혁신이란 새로운 것이 시장에서 ‘인정받는’ 것이다. 창의성이 혁신으로 이어지는지 여부는 창의적인 아이디어가 사람들의 흥미를 끌고, 재가공되고, 판매 상품으로 만들어져 궁극적으로 시장에서 인정받느냐에 달려 있다. 저자는 2017년까지 등록된 자율주행 차량 관련 특허의 82%는 독일에서 유래했지만, 자동차를 다시 한 번 새롭게 발명한 사람으로 꼽히는 인물은 일론 머스크라고 지적하며, 창의성을 혁신으로 이끌지 못하는 독일 기업들을 질타한다. 독일 기업에 부족한 자질은 기술적인 창의력이 아니라 그것을 기업 차원에서 활용하는 행동력이라는 것이다. 우리나라 기업들 역시 이러한 비판에서 자유롭지 못할 것이다. <br/><br/>이 책에서는 기업이 다시 비즈니스의 중심에 세워야 할 고객, 협력, 창의성은 따로 존재하는 것이 아니며 유기적으로 연결된 혁신의 원동력임을 역설한다. 혁신은 고객의 문제를 인식하고 새로운 해결책을 고민하는 데서 시작된다. 창의력은 실험실에 고립된 괴짜를 통해서보다는 ‘이종 간의 협력’을 통해서 탄생하는 경우가 훨씬 많다. 친구, 지인, 전문가 혹은 완전한 문외한과 나누는 대화만큼 창의력에 도움이 되는 행동은 없다. 기업에 ‘사람’을 다시 끌어들이기, 그리고 구체적으로는 ‘고객, 협력, 창의성’을 다시 끌어들이기에 성공하는 기업만이 미래의 가능성으로 나아갈 수 있다.