변화는 기존 방식에 대한 충성심과 새로운 방식에 대한 두려움과 의구심을 모두 수반한다. 고객은 자신의 걱정을 터놓고 이야기할 기회가 필요하다. 그래서 셀러는 함부로 판단하지 않고 경청하는 기술을 갖춰야 한다. 그래야만 고객이 편하게 이런 의문을 제기할 수 있을 것이다. 전통적인 세일즈 모델에서는 이러한 의문을 극복해야 할 거절이라고 판단한다. 이는 변화에 앞서 고객이 느끼는 감정이 잘못됐다거나 고객이 앞으로 해야 할 일은 모두 셀러가 결정한다는 메시지를 고객에게 주는 것이다. 이는 시너지 파트너십을 구축하는 데 필요한 자유롭고 솔직한 커뮤니케이션의 흐름을 막는다. 전통적 모델에서 셀러는 말을 많이 하고 지식을 뽐낸다. 구매자의 거부를 극복하는 것이 세일즈의 중요한 요소라고 믿도록 학습되었기 때문이다. 셀러는 ‘고객의 걱정을 극복’하려는 어떤 행동을 취하지 않고 그저 경청하는 것의 중요성을 이해하기 힘들다. --- p.85~86

당신이 먼저 상대방의 니즈와 염려에 귀 기울이지 않으면, 당신의 아이디어, 문제에 대한 해결책, 제품과 서비스에 대한 정보 역시 상대방의 귀에 들어가지 않는다. 세일즈를 할 때, 뭐든 다 아는 체하는 사람이 되느냐, 필요한 지식을 제공해 주는 사람이 되느냐는 언제 지식을 공유하느냐에 달려 있다. 구매자는 당신이 얼마나 신경을 쓰고 있는지 확인하기 전까지 얼마나 많이 아느냐는 신경 쓰지 않는다. --- p.127

당신이 하던 일을 멈추라.
고객에게 주의를 집중하고 보라.
고객이 하는 말을 당신이 이해하고 있음을 증명하기 위해 적극적으로 들으라.
멈추고, 보고, 듣는 작업이 저절로 되기 시작할 때 이 접근법의 효력에 놀라게 될 것이다. 우선 그렇게 하면 고객은 자신의 감정을 환기하고 밖으로 꺼내도록 격려를 받는다. 초반에는 고객이 거세게 자신의 분노를 드러낼 수 있으나 고객의 말에 집중하고 적극적으로 들으면 고객의 격한 감정이 상당히 완화될 것이다. 적극적 듣기는 대화 주제를 인화점이었던 불만에서 그 기저에 깔린 근본문제, 많은 경우 좌절감을 초래하는 진짜 원인으로 바꾸는 데에도 도움이 된다. --- p.153

대면하기 가장 어려운 사람은 아마 상사일 것이다. 많은 셀러가 권위 있는 인물을 두려워한다. 셀러는 파급효과와 보복을 두려워한다. 상사를 기분 나쁘게 하면 자신의 자리, 승진 등이 날아가지 않을까 걱정하고 최소한 다음 성과평가에서 부정적인 평가를 받을까 우려한다. 문제가 있는 사람이 라는 꼬리표가 달릴까 걱정하는 사람도 있다. 효과적인 직면은 생산적이고 시너지 효과를 내고 상호 간에 보상이 따르는 관계를 구축하는 데 필수적인 도구다. 구매자, 세일즈 프로세스에 영향을 미치는 다른 사람들, 관리자와의 문제를 모두가 승승win-win하는 방식으로 해결하는 유일한 방법이자 시너지 패러다임의 기본 원칙이다. --- p.222

시너지 패러다임의 기술을 습득하는 것은 여정이다. 효과적인 관계 구축에 더욱 능숙해지기 위해 발걸음을 내딛는 것은 지속적인 연습과 성장, 개선의 과정이다. 영국의 소설가인 서머셋 모옴은 “평범한 사람들만이 항상 최고의 상태에 있다.”라고 말했다. 이제 여정을 떠날 때다. 하지만 여정은 반드시 당신이 주도해야 한다. 누구도 당신을 위해 나서 줄 수 없다. --- p.262

이제 어느 날 아침 일어났더니 팀 전체가 메이저 리그 야구팀을 소유한 개인에게 팔렸다고 가정하자. 당신과 팀원들은 이제 야구를 한다. 어떤 변화가 필요할지 생각해 보라. 당신이 알고 있는 모든 것, 익숙한 모든 것을 버려야 한다. 새로운 규칙을 배우고 새로운 기술을 연마해야만 한다. 새로운 게임인 야구를 지원하기 위한 새로운 문화가 형성되어야 한다. 세일즈 세계에 일어날 변화도 이만큼 극적이다. 세일즈 패러다임의 전환은 완전히 새로운 게임을 만들었다. 변화가 일어나지 않았더라면 하고 바라거나, 좋았던 시절에 매달리거나, 변화의 증거를 부인하거나, 변화를 거부할 수 있다. 핵심은 1장에 나온 요소들이 새로운 게임을 요구하고 있다는 점과 전통적 접근법은 한정적이고 제한적이며 부적절하기까지 하다는 점이다. 이러한 변화에 민감하게 대응하지 않는다면 당신의 생존 여부가 위태로워진다. 역사에는 패러다임 전환 시 새 규칙에 적응하지 못하고 생존에 실패한 개인과 조직의 예가 가득하다.