첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다. 둘째, 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 성숙해 가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야만 한다. 마지막으로 꼭 기억될 만한 가치가 있는 것 한 가지는, 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다.

지식 근로자가 공헌에 초점을 맞추는 것은 각별히 중요하다. 그렇게 하는 것 외에 달리 그들이 공헌할 수 있는 방법이 없다. 지식근로자는 '물건'을 생산하지 않는다. 그들은 아이디어, 정보, 그리고 개념을 생산한다. 더욱이 지식 근로자는 대체로 전문가이다. 그는 원칙적으로 한 가지 일을 잘할 수 있도록 배웠을 때만 성과를 올리는 사람이 될 수 있다. 달리 말해, 지식 근로자는 전문화되었을 때에만 목표를 달성할 수 있다. 그러나 전문적인 지식 그 자체는 단편적인 것으로서 아무런 효용도 갖지 못한다. 전문가의 생산물은 다른 전문가의 생산물과 통합되었을 때에만 비로소 성과가 될 수 있다.

지금부터는 '하지 말아야 할 일' 몇 가지를 검토하자.

1. 첫번째는 무조건 독창적인 것만을 하려고 해서는 안 된다는 점이다. 혁신은 평범한 사람도 추진할 수 있는 것이어야 한다. 아무리 규모가 크고 중요한 혁신이라 하더라도 우둔한 사람 혹은 거의 우둔한 사람들에 의해 집행되게 마련이다. 어쨌거나 세상에 넘치도록 많은 게 무능한 사람들뿐인 걸 어쩌겠는가. 혁신뿐만 아니라 너무 똑똑한 사람을 필요로 하는 일은, 그것이 디자인이든 봉제 가공이든 무엇이든 간에, 거의 실패하게 되어 있다.

2. 다각화하지 말라, 분산시키지 말라, 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라. 이것은 '꼭 해야 할 일'인 한 가지에 초점을 맞추기 위해서 필연적으로 도출되는 결과이다. 사업 활동의 핵으로부터 벗어난 혁신은 산만해지기 쉽다. 그것들은 아이디어로서만 머물고 혁신으로는 연결되지 않는다. 핵이 반드시 기술이나 지식인 것은 아니다. 그것은 시장일 수도 있다.

일상적으로 사용되고 있는 '권한 위임'이라는 용어는 잘못 이해되고 있다. 그것은 진정 사람들을 그릇된 방향으로 안내하고 있다. 권한 위임의 진정한 목적은 자신이 할 수 없는 일을 떼어내 다른 사람에게 주는 것이 아니라, 진정으로 자기자신에게 중요한 과업에 집중하기 위한 시간을 확보하는 것이다. 그리고 이것이야 말로 목표달성을 위한 중요한 진전이다.

우리는 자기 계발이 무엇이지에 대해 별로 아는 것이 없다. 그러나 한 가지만은 알고 있다. 일반적으로 사람은, 특히 지식근로자는 자신이 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다는 것이다. 사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 자신이 되고자 하는 기준을 낮게 잡으면, 그 사람은 더 이상 성장하지 못한다. 만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면, 그 사람은 위대한 존재로 성장할 것이다-일반 사람이 하는 보통의 노력만으로도 말이다.

어떤 사람으로 기억되기 바라는가. 사람은 오직 자신만이 스스로를 효과적인 인간으로 만들 수 있다. 그 누구도 그것을 대신해 줄 수 없다. 자신이 몸담고 있는 조직에 대해 져야 할 첫번째 책임은 자신이 가진 것을 최대한 활용하는 것이다. 그것은 또한 자신을 위한 것이기도 하다.

바라건대 이 책이 오늘날의 사회를 이해하는 데 도움이 되었으면 합니다. 이미 현실로 다가온 도전과 내일의 도전을 해결하는데에 도움을 줄 수 있었으면 합니다. 그리고 이 도전을 헤쳐나가는 데 있어 진정 핵심적인 역할을 할 기업이라는 기관을 이해하는 데에 도움이 되었으면 합니다. 또한 이 책이 개인들-한국의 경영자와 전문가 그리고 학생의 성장과 발전에 도움이 되었으면 합니다. 스스로를 효과적으로 계발하고 생산적으로 만들고 또한 원하는 바를 성취할 수 있도록 말입니다

'나'로부터 '당신'에게로 향하는 커뮤니케이션은 성립되지 않는다. 커뮤니케이션은 오직 '우리'중의 한 사람으로부터 다른 사람에게 전달됨으로써 성립되는 것이다. 조직 내부의 커뮤니케이션은 조직의 '수단'이 아니다. 커뮤니케이션은 조직의 '존재양식'이다.

나는 지금도 여전히 그 질문을 계속하고 있다. '나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?' 이 질문은 우리 각자를 스스로 거듭나는 사람이 되도록 이끌어준다. 왜냐하면 이 질문은 우리로 하여금 자기 자신을 다른 시각에서 바라보도록, 즉 자신이 앞으로 '될 수 있는' 사람으로 보도록 압력을 가하기 때문이다.

나는 베르디가 직접 쓴 글도 읽었다. 누군가로부터 '19세기 최고의 오페라 작가로 인정받고 있으며 이미 유명인이 된 사람이, 엄청나게 벅찬 주제를 가지고 더구나 그 나이에, 왜 굳이 힘든 오페라 작곡을 계속하는가?'라는 질문을 받고 답변으로 쓴 글이었다. 그는 다음과 같이 썼다. '음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다.'

나는 무엇에 공헌할 수 있을까?라고 스스로 질문함으로써 그 때까지 발휘하지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다. 그리고, 대부분의 경우, 지금까지 뛰어난 성과라고 간주되었던 것들이 자신이 가진 잠재력의 극히 일부분만 발휘된 것에 지나지 않았음을 확인하게 된다.

나는 그 때의 대화를 잊을 수 없다. 그 대화에서 내가 배운 것은 세 가지이다.
첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다. 둘째, 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만한다. 그것은 차츰 성숙해 가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야만한다. 마지막으로 꼭 기억될 만한 가치가 있는 것 한 가지는, 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다.

그러나 연기하는 것은 실질적으로 포기하는 것이라는 사실이 지식근로자들로 하여금 어떤 과업이든 2차 순위로 정해 연기하는 것을 주저하도록 만든다. 지식 근로자들은 어떤 일이 최우선 순위의 일이 아니라는 것을 알면서도, 그것을 2차 순위로 미루는 것은 위험하다고 생각한다. 그들이 포기한 바로 그것이 경쟁 상대에게 승리를 안겨줄지도 모르기 때문이다.

우선 순위의 분석에 여러 가지 이야기가 있을 수 있다. 하지만 우선 순위와 2차 순위를 결정하는 데 있어 가장 중요한 것은 이성적인 분석이 아니라 용기이다.

우선 순위 결정에 있어 몇 가지 중요한 법칙들을 결정하는 것은 분석이 아니라 용기이다.
· 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라.
· 문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라.
· 자신의 독자적인 방향을 선택하라-인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라.
· 무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라.

과학자를 대상으로 한 많은 연구 결과들(적어도 아인슈타인, 닐스 보어, 막스 프랑크와 같은 천재들은 별도로 하고)은 과학적인 성취는 연구에 관한 능력보다도 내일의 기회를 포착하려는 용기와 더 큰 상관 관계가 있다는 사실을 보여주고 있다.

고대 그리스의 위대한 조각가 페이디아스에 관한 이야기였다.그는 기원전 440년경 여러 조각 작품의 제작을 의뢰 받았는데,그때 조각한 작품들이 2400여 년이 지난 지금까지도 아테네 파르테논 신전의 지붕 위에 여전히 서 있다.페이디아스의 작품들은 오늘날까지도 서구 미술 역사상 최고의 걸작으로 손꼽히고 있다.보는 사람마다 모두들 그의 작품을 칭송했지만,정작 아테네의 재무관은 페이디아스의 작품료 지불을 거절했다.재무관의 거절 사유는 이런 것이었다.'조각들은 신전의 지붕 위에 위치해 있다.따라서 사람들은 조각의 전면밖에 볼 수가 없다.그런데도 당신은 우리에게 조각 전체 값을,다시 말해 아무도 볼 수 없는 조각의 뒷면 작업에 들어간 비용까지 청구했다.어떻게 생각하는가?'이에 대해 페이디아스는 '아무도 볼 수 없다고?당신은 틀렸어.하늘의 신들이 볼수있지'라고 대꾸했다.

신이 보고 있다.

개인의 성장에 있어서 가장 큰 책임을 지는 사람은 개인 자신이다 - 상사가 아니다. 조직 내의 모든 개인은 스스로 다음과 같은 질문을 해야 한다. '내가 하는 일이 조직과 나 자신 모두에게 남다른 성과가 되기 위해서 나는 무엇에 초점을 맞추어야 하는가?'

3년 정도 공부 한다고 해서 그 분야를 완전히 터득할 수는 없겠지만, 그 분야가 어떤 것인지를 이해하는 정도는 충분히 가능하다. 그런 식으로 나는 60여 년 이상 동안 3년 내지 4년마다 주제를 바꾸어 공부를 계속해 오고 있다.

현대 경영학의 대부이자 사회학의 거두로 일컬어지고 있는 피터 드러커 교수가 자신의 모든 사상과 비전을 종합하여 보여주는 『피터 드러커의 21세기 비전』 전 3권을 내놓는다. 이번에 발행된 『프로페셔널의 조건』은 그 첫번째 책이다. 『피터 드러커의 21세기 비전』은 30여 권에 이르는 저서들을 모두 읽지 않고도 60여 년에 걸쳐 축적되고 발전되어 온 피터 드러커 사상의 핵심을 한눈에 훑어볼 수 있도록 구성되었으며, 제1권인 『프로페셔널의 조건』은 개인에 초점이 맞추어진 책이다.<br/><br/>피터 드러커는 이 책에서 지금 우리가 살고 있는 이 시대를 전환의 시대라고 전제하고, 사회와 기업에서의 중심이 육체 노동자에서 지식 근로자로 이동하고 있으며, 따라서 앞으로 모든 조직에서 경쟁력을 확보하기 위한 유일한 방법은 지식 근로자의 생산성을 향상시키는 것뿐이라고 주장한다. 자본주의 사회에서 생산적인 곳에 자본을 배분할 줄 아는 자본가가 그랬던 것처럼, 지식 사회에서는 지식을 생산성 있는 곳에 배분할 줄 아는 지식 근로자가 경제 및 사회의 주역이 되리란 것이 피터 드러커의 생각이다.<br/><br/>그러면 지식 근로자의 생산성을 어떻게 향상시킬 것인가? 피터 드러커는 지식 근로자가 어떻게 생산성을 향상시키고 지속적으로 성장할 수 있는지에 대해 여러 가지 차원에서 접근한다. 혁신, 리더십, 커뮤니케이션, 의사 결정, 인간 관계, 시간 관리, 목표 달성 등 지식 중심의 조직에서 일하는 모든 경영자와 지식 근로자들이 알아두어야 할 자기 개발의 비결들을 해박한 지식과 통찰력을 바탕으로 차분하게 설명해 주고 있다. 피터 드러커가 가장 강조하는 것은 자기 관리에 대한 스스로의 '책임'이다. 스스로를 높은 성과를 올리는 생산적인 사람, 끊임없이 혁신을 꾀하면서 계속 발전하는 사람, 다른 사람에게 영향을 미칠 수 있는 비중 있는 사람으로 만드는 것은 오직 그 자신의 지속적인 자기 관리 노력에 달려 있다는 것이다. 또한 모든 지식 근로자들은 각자의 지식을 활용하여 부가가치를 창출하는 '전문가'가 되어야 하며, 성과를 올리고 목표를 달성하는 데 모든 노력과 재능을 집중시켜야 한다는 점을 강조한다. "나는 이렇게 열심히 일하고 있어."라는 것에 만족해서는 안 된다. 지식 근로자는 스스로가 달성하고자 하는 목표 그리고 그 자신에게 기대되는 공헌을 이룩할 수 있어야만 한다. 스스로 목표를 달성하지 못하는 지식 근로자는 아무 쓸모 없는 존재가 되어버리고 말 것이기 때문이다.<br/><br/>이 책에서 우리는 피터 드러커 그 자신을 21세기에 가장 성공한 지식 근로자로 만들어준 일곱 가지 경험과 교훈들을 접할 수 있을 것이다. 그리고 이 교훈들을 통해 우리 각자가 속한 조직에서 어떻게 일해야 하고, 스스로는 어떻게 개발하고 관리해야 하는가에 대한 해답을 얻을 수 있을 것이다. <br/><br/>제너럴 일렉트릭의 잭 웰치 회장이 말했듯이, 피터 드러커의 글은 우리를 '생각'하게 만든다. 그리고 자기 혁신과 개발의 길로 우리를 이끌어준다. 93세의 노학자인 피터 드러커는 이 책에서 온갖 과장된 구호들과 가볍고 선동적인 문구들에서 비껴나 진지하고 사려깊은 조언들을 우리에게 들려준다.

대가를 만나면 변화가 일어난다. 그런데 평생을 통해서 대가가 아닌 소인배 주변에만 몰려 다니는 사람이 있다. 그래서 소인배가 되는 것이다. 대가와의 만남은 축복이다. 80년대 초반 대학을 다닐 때, 하버드대와 서강대가 합작으로 한글판 <하버드 비즈니스 리뷰>를 발간했다. 창간호부터 재미있게 읽었던 기억이 난다. 그 안에 많은 글들이 있었지만, 항상 내 주목을 끌었던 것은 피터 드러커의 글이었다. 드러커의 글은 생각하게 만들다. 그리고 무릎을 치게 만든다. 그리고 나같이 실용적인 사람은 이것을 어떻게 현실에 적용할 수 있을까를 놓고 고심하게 만든다. 한마디로 피터 드러커는 경영에 있어서 지적 자극의 저수지이다. 80년에 나를 사로잡았던 피터 드러커가 이제는 90세가 넘은 노인의 모습으로 마지막 불꽃을 태우는 책들을 발간했다. 그것이 『프로페셔널의 조건』『변화 리더의 조건』『이노베이터의 조건』등의 일련의 종합서들이다. 이 책들은 새로운 내용을 담았다기 보다는 피터 드러커의 모든 저작의 총집합이라고 볼 수 있다.

80년대에는 앨빈 토플러라는 환상 때문에 피터 드러커가 그렇게 대중 속으로 파고 들지 못했던 것 같다. 앨빈 토플러의 책은 약간의 추상성이 있다고 한다면, 피터 드러커는 훨씬 현실적이다. 그래서 드러커의 글을 읽으면, 실제적인 인간이 된다. 그는 현실을 무시하거나 초월하는 사람이 아니라 현실을 직시하는 사람이다. 이런 시각을 드러커를 통해서 배워야 할 것이다.

미래는 지식사회가 된다. 과거에는 지식과 현실이 유리되어 있었다. 이 점에서는 동서양이 차이가 없었다. 그런데 프레드릭 테일러같은 사람은 최초로 지식을 산업에 적용시켰다. 그 유명한 '작업 연구'(work study)가 그것이다. 테일러의 지식을 산업에 연결시키는 일련의 작업으로 인해서 '생산성 혁명'이 일어났다. 실제로 마르크스의 공산주의를 깬 것은 바로 테일러의 생산성 혁명이 주도했다고 해도 과언이 아니다. 테일러는 파이를 '어떻게 나누느냐의 문제'에서 '파이의 크기를 크게 만드는' 대안적인 시각을 가진 사람이었다. 드러커의 글에는 항상 대안적인 접근이 있다. 이것이 드러커의 강점이다. 그는 예언자임과 동시에 구도자적인 시각을 가지고 있다.

드러커의 글에는 왜 풍성함과 깊이가 있는가? 그는 끊임없이 학습하는 사람이다. 드러커는 3년 주기로 새로운 분야에 대한 학습을 한다고 한다. 한 분야의 학문을 한다는 것은 그 학문의 방법론을 배운다는 것을 의미한다. 다양한 접근이 가능한 것은 다양한 방법론을 적용하기 때문이다. 원래 탁월한 인사이트는 그 내부에서는 모르는 것이다. 오히려 다른 분야를 연구하다보면, 본래의 자기 분야를 깨닫게 되는 것이다. 철도는 자체의 갱신의 능력으로 개선된 것이 아니다. 비행기, 선박과 같은 타 분야의 압박이 철도의 발전을 가져온 것이다. 사회의 변화가 사고에도 영향을 주고, 산업에도 영향을 준다. 이런 상관관계를 이해하는 시각을 드러커는 지적한다.

피터 드러커는 경영철학을 가진 일종의 철학자이기도 하다. 그는 태도와 정신에 대한 강조를 언제나 빼놓지 않는다. 이런 예를 든다. 미국 정부산하 연구소에 나이 많은 출판국장이 있었다. 그는 과학자도 훈련받은 작가도 아니었다. 그래서 주변에서 전문가적 세련미가 부족하다는 평가를 받았다. 별로 주목받지 못하다가 퇴직을 했다. 그의 퇴직 이후 일류 과학 전문 기자가 출판국장으로 채용되었다. 물론 전문가다운 냄새가 물씬 풍겨 나는 잡지로 변신되었다. 그런데 그 간행물의 주요 독자층인 과학자들이 구독을 중단하겠다는 연락들을 하는 것이다. 왜? 어떤 독자가 이런 말을 했다. "지난 번 출판국장은 '우리들을 위해'(for us) 글을 썼습니다. 그런데 새로 부임한 국장은 '우리에게'(to us) 글을 쓰는 것 같습니다." 바로 이 차이이다. 애정과 헌신이 무엇인지를 알겠는가? "우리를 위해 ---을 하는 사람"이라는 평가를 받는 것이다. 이것은 설교에서도 적용된다. 왜 별 내용 없는 것 같은 설교가 성도들을 변화시키는가? '성도들을 위해서' 하는 설교이기 때문이다. 반면에 내용은 좋은데 왜 감동이 없는가? 말은 옳은데, 그냥 '우리에게 하는' 말이기 때문이다. 결국 변화의 원동력은 자세와 태도에 달려 있는 것이다.

드러커의 또 다른 책들도 동일한 영감을 가지고 있다. 특히 최근에 나온 책 중에 『21세기 리더의 선택』이라는 책을 한 번 읽어 보기를 권하고 싶다.