# 팀장은 ‘시키는 사람’들입니다. 팀장은 내가 열심히 하는 것이 아니라 남을 시켜서 성과를 창출하는 사람들입니다. 한 마디로 잘 시켜야 더 많은 성과를 창출할 수 있다는 이야기입니다. 더 열심히 시킨다고 일이 더 잘될까요? 결코 아닐 겁니다.
‘어떻게 하면 더 잘 시킬 수 있는가요? 어떻게 하면 활동들의 중간관리를 잘할 수 있는가요? 그리고 어떻게 하면 성과 평가를 통해 앞으로 더 나은 성과를 제창출할 것인가요?’가 여러분에게 가장 중요한 이슈입니다. ‘시키는 사람’은 ‘현명한 성과관리 과정’을 통해 더 나은 성과를 창출해야 합니다.---p.18

# 우리는 흔히 인재 육성이 교육담당 부서나 인사담당 부서의 역할이라고 생각하고 업무 영역에서 빼두는 경향이 있습니다. 그러나 인재 육성은 분명히 팀장의 가장 중요한 고유 역할입니다. 과거와 달리 최근의 경영환경이 급변하기 때문에 배터리형 인재 육성 방법은 유효기간이 지났습니다. 발전기형으로 가야 합니다. 배터리는 그렇습니다. 사용할수록 보유하는 전기가 차츰 줄어들게 됩니다. 한 번의 교육으로 충전하고 그걸 계속 써먹는 방식은 환경 변화가 없을 때나 가능합니다. 지금은 ‘발전기형’ 인재 육성이 돼야 합니다. 전기를 쓰면서 동시에 전기를 만들어야 합니다. 학습과 활용이 동시에 가야 한다는 말입니다.
흔히 많은 팀장이 “내 밑에는 왜 똑똑하고 쓸 만한 부하는 없고 멍청한 인간들만 가득한가?”라고 불평합니다. 그리고 똑똑한 친구를 자기 팀에 배치해주지 않은 인사담당자들을 원망합니다. 그러나 분명한 것은 그 사태가 팀장이 부하를 똑똑하게 육성하지 못했기 때문에 벌어진 일이라는 점입니다.---p.21

# 부하직원에 대한 동기부여는 두 가지 방법으로 가능합니다. 우선 외적 동기부여입니다. 이것은 주로 물질적 경제적인 보상으로 생겨나는 동기입니다. 이 방법은 일면 빠른 효과가 있을 수 있으나 정도나 기간이 지나치게 되면 조직 구성원들이 상황을 통제하고 향상과 성장을 추구하려는 의지를 약화시키고 보상조건에만 몰두하게 만든다는 단점이 있습니다.
인간에게는 경제적인 보상도 중요하지만 자아실현 욕구나 과업의 의미성 등의 더 중요한 추구가치와 같은 내적동기가 있습니다. 즉 외적 동기부여가 과다하게 사용될 때 내적 동기부여까지 약화시키는 치명적인 한계가 있으므로 조직의 리더는 가능한 내적 동기부여를 통한 조직 몰입을 지향하는 것이 바람직합니다.---p.60

# 목표 공유를 위해서 반드시 필요한 개념이 바로 구성원들의 ‘한 방향 정렬’입니다. 그래야 그것이 구성원들의 마음을 같은 방향으로 이끌고 가서 최대한의 역량을 발휘하도록 유도하고 목표를 달성하게 하는 기본적인 힘이 됩니다.
이런 ‘한 방향 정렬’이 달성하고자 하는 목표에 접근할 수 있도록 해주는 강력한 추진동력 중 하나입니다. 즉 팀장은 팀원들을 한 방향으로 우선 정렬시키고 팀의 새로운 방향(목표)을 설정한 뒤 생각, 행동, 가치관 등을 보여주며 솔선수범하는 롤 모델이 돼야 합니다. 더 나아가 구성원들에 대한 신뢰를 바탕으로 구성원들에게 임파워먼트해야 하며 적절한 코치와 피드백을 통해 성과 관리 및 동기부여에 최선의 노력을 해야 합니다. 이러한 일련의 과정에 목표에 대한 조직적 집중 능력이 요구됩니다. ---pp.100~101

# 임파워먼트라는 용어를 국내에서 번역하는 과정에서 ‘권한위임’이라는 용어로 해석하는 바람에 잘못된 의미로 사용되는 경우가 많습니다. 권한위임은 상급자가 가지고 있던 권한을 단순히 부하에게 떼어주는 행위입니다. 상급자의 권한을 떼어주면 상급자의 권한은 줄어들고 부하의 권한은 그만큼 늘어나게 마련입니다. 즉 권한위임이라고 생각하면 조직 전체의 역량은 늘어나지 않는 제로섬 게임 개념이 됩니다.
그러나 임파워먼트는 권한위임이라는 개념을 포함하지만 그것에 그치지 않고 구성원이 스스로 책임감을 키우고 능력을 배양할 수 있도록 조직이나 리더가 육성해주는 행위를 포함하는 개념입니다. 즉 리더를 포함한 모든 조직 구성원이 함께 영향력을 발휘하면서 권한의 이전보다 훨씬 큰 조직 전체의 파워가 증가하는 과정입니다.

<b>기업의 심장! 팀장의 역할과 책임은 무엇인가?</b><br/><br/>이 책은 롯데그룹에서 10주간 실시했던 팀장 훈련과정 내용을 담고 있다. 특히 팀장이 반드시 해야 할 두 가지 역할인 성과 창출법과 조직역량 향상법을 집중적으로 다루고 있다. 이 책의 가장 큰 차별점은 현장 팀장들이 직접 경험, 연구, 학습에 기반을 두고 만들어졌다는 데 있다. <br/>기업에서 ‘팀’은 가장 핵심적인 성과 창출 단위이고 경쟁력에 가장 결정적인 역할을 하는 조직이다. 그 기업의 ‘팀’을 맡은 ‘팀장’은 심장과 같은 존재이다. 팀장이 제대로 역할을 못하면 기업은 치명적인 위험에 처할 수 있다. 그만큼 팀장의 역량과 열정은 중요하고 기업의 현재와 미래를 결정짓는 가장 중요한 독립변수이다.<br/><br/><b>이왕 하는 거 주위로부터 인정받는 탁월한 팀장이 되자!</b><br/><br/>우선, 팀장이 된다는 것의 의미를 알기 위해 매니지먼트의 뜻부터 알아보자. 매니지먼트라는 말은 ‘말의 고삐를 쥐다’는 의미의 라틴어 ‘마네기아레Maneggiare’에서 나왔다. 다시 말해 팀장이 된다는 것은 매일 걸어 다니던 사람이 드디어 말을 타게 됐다는 의미이다. 걸어 다니는 것과 살아 있는 말을 타는 것은 상황이 아주 다르다. <br/>걸어 다니던 시절의 경험과 방법으로는 말을 탈 수 없다. 자기보다 더 힘이 더 센 말은 나름의 사고체계도 갖고 있다. 말을 타는 방법, 즉 승마하는 방법과 의사소통하는 방법을 별도로 배워야 한다. 말을 타는 것도 그러한데 말보다 생각과 감성체계가 복잡한 수많은 부하직원의 마음을 다잡아 가면서 탁월한 성과를 내고 역량을 강화시켜나가는 일이 얼마나 어렵겠는가. 아무나 탁월한 팀장이 되기 어려운 이유이다.<br/>자, 그럼 팀장은 조직에서 어떤 역할을 해야 할까? 첫 번째는 성과 창출이다. 어제보다, 지난달보다, 전년보다 더 나은 성과를 창출해야 한다. 그럼 더 열심히 하면 더 나은 성과를 창출할 수 있을까? 아마 이미 벌써 더 충분히 열심히 했을 것이다. 단순히 더 열심히 해서 추가적인 성과를 창출하기는 어렵다. 각주구검이다. 혹시 팀장 중에 실무자에서 팀장으로 역할이 완전히 바뀌었는데도 팀장이 되기 전에 인정받았던 그 방식으로 더 ‘열심히’만 하고 있지는 않은가? 그렇게 해서는 안 된다.<br/>팀장은 ‘시키는 사람’이다. 자기가 열심히 하는 것이 아니라 남을 시켜서 성과를 창출하는 사람이다. 팀장은 ‘시키는 사람’으로 ‘현명한 성과관리 과정’을 통해 더 나은 성과를 창출해야 한다. 이 책에서는 바로 그 지점을 다루고 있다. 팀장이 성과 창출을 위해 어떻게 변화를 관리하고 목표관리를 할 것인가를 자세하게 알려주고 있다. <br/>그리고 한 가지 더. 팀장은 성과 창출만 하면 되는 걸까? 아니다. 팀장에게는 성과 창출만큼이나 중요하게 해야 할 일이 하나 더 있다. 바로 ‘조직역량의 확충’이다. 팀장은 당장 성과 창출을 위해 부하직원이 다른 짓 못하게 몰아붙이기만 하면 되는 것이 아니다. 내년은? 그다음 해에는 어떻게 할 것인가? 인재 육성은 교육담당 부서나 인사담당 부서의 일이 아니라 팀장의 일이다. <br/>오늘날은 과거와 달리 경영환경이 급변하기 때문에 배터리형 인재 육성 방법은 유효하지 않다. 지금은 ‘발전기형’ 인재 육성이 돼야 한다. 흔히 팀장들은 자기 밑에 똑똑하고 쓸 만한 부하직원이 없다고 투덜거리는데 그건 팀장이 부하직원을 제대로 육성하지 않아서 생긴 문제다. 똑똑하지 않은 부하직원을 지도해 똑똑하게 육성하는 일이 가장 중요한 ‘일’이다. 조직역량 향상은 성과 창출과 똑같이 중요한 일이다. 팀장이라면 조직의 장기적인 성장을 위해서 부하직원의 육성 책임을 져야 한다. <br/>이 책에서는 조직 역량 향상법으로 임파워먼트, 협력과 네트워킹, 코칭과 피드백을 집중적으로 다루고 있다. 세계 경영학자들의 체계적인 이론에서부터 실무 현장 사례까지 생생하게 담고 있다. 팀장들이라면 3권을 갖고 있어야 한다. 책상 위, 머리맡, 화장실에 두고 필요할 때마다 찾아보면 도움이 될 유익한 책이다.