1980년대 말 당시 인텔의 CEO였던 앤디 그로브는 CISC(Complex Instruction Set Computer)와 RISC(Reduced Instruction Set Computer) 방식 중 하나를 선택해야 되는 갈림길에 서 있었다. RISC는 마이크로프로세서 성능이 CISC 마이크로프로세서보다 좋은 반면, x86 마이크로프로세서와 소프트웨어 호환성이 없어 기존 고객들이 새로 PC를 살 경우 새로운 소프트웨어를 사용해야 되는 문제점이 있었다. 인텔 내부에서는 CISC 지지자와 RISC 지지자 그룹으로 나뉘었으며, 그로브 사장은 RISC 쪽으로 기울어 있었다. 이때 엔지니어들이 그로브 사장에게 찾아와서 CISC 방식을 강력히 주장하여 관철시켰다. 그 후로 CISC 마이크로프로세서를 상품화한 인텔은 PC 시장에서 승승장구한 반면, RISC 마이크로프로세서 사업을 한 선마이크로시스템, MIPS 같은 회사들은 조그만 시장만 확보할 수 있었다. 그로브는 자신이 신기술의 유혹에 홀려 회사를 거의 망칠 뻔했다면서 자기를 찾아와 설득시킨 두 엔지니어에게 진심으로 감사한다고 고백하기도 했다. 그로브는 직원들을 강하게 압박하는 스타일이었지만, 이처럼 자유로운 토론과 비판에 열려 있었다. --- 2장 삼성전자와 인텔의 성공과 실패 사례 중에서

건설적인 대항(constructive confrontation)은 인텔에서 회의할 때, 의견이 맞지 않으면 이를 해결하기 위해 서로 건설적인 태도로 맞붙어 해결하는 방식을 뜻한다. 인텔에서는 열띤 토론을 통해 의사결정을 하는 경우가 많다. 서로의 차이점을 좁히기 위해서는 자타가 공감할 수 있는 데이터를 제시하는 것이 일반적이어서 인텔에서는 “데이터 내놔(Where is data)?”라는 질문을 흔히 받는다. 데이터가 충분하지 않거나 서로의 의견이 합치되지 않으면, 상급자가 최종 결정을 내린다. 상사의 결정에 동의하지 않더라도 그 결정에 따를 때 “동의하진 않지만 따르겠다(I disagree but commit)”라는 말을 쓴다.
삼성에서는 회의에서 미리 준비된 보고 자료를 발표하는 것 외에는 실무자들이 의견을 발표할 기회가 별로 없고, 그러다 보니 잘못된 결정이 내려졌을 때에도, 하급자들이 말을 못하고 돌아서서 불평을 하거나 한숨을 쉬는 모습을 종종 보게 된다. 이러한 문화에도 주어진 목표를 빠르고 효과적으로 성취할 수 있는 장점이 있다. 1980년대 일본 반도체 기업들을 따라잡기 위해 거액의 투자를 하면서 군대식 집행이 필요한 시점에서는 한국적인 상명하복의 문화가 삼성반도체의 성공에 중요한 역할을 했다. 그러나 앞으로 창조력이 필요한 시점에서는 “상사가 모든 것을 알고 있다”는 식의 상명하복은 발목을 잡는 패러다임이 될 수 있다. --- 5장 삼성전자와 인텔의 기업 문화 비교 중에서

삼성전자는 여러 면에서 국제화를 도모해 왔지만, 외국에서 영입된 임원이나 간부들의 높은 이직율과 미래전략그룹의 미약한 영향력 등을 보면 크게 성공하지 못한 셈이고, 오백 명가량의 임원들 중 소수를 제외하고는 모두 사오십 대 한국 남자들로 구성되어 있어 운영 방식이나 인사 정책, 재정 관리에서 전통적인 한국 회사의 틀을 벗어나지 못했다.
이웃 나라들과 비교해 보면, 일본 회사들은 폐쇄적이기는 하지만 자체 기초 기술이 강하고 국제무대에서 일찍 인정받았을 뿐만 아니라 내수 시장도 작지 않다. 중국 회사들은 타이완과 홍콩 사업체들이 이미 국제무대에서 사업 경험이 풍부하고 거대한 내수 시장을 갖고 있으며 개방적이고 통이 큰 중국인 특유의 태도가 국제무대 진출에 긍정적으로 작용하고 있다. 중국 레노보(Lenovo)는 2000년대 초반에 IBM의 PC 사업부를 사들인 뒤 본사를 미국으로 옮긴 예가 있는데, 삼성 같은 한국 회사로서는 외국으로 본사를 옮긴다는 것이 쉽지 않다. 따라서 세계 여러 곳에서 펼쳐야 될 국제적인 사업을 서울에서 관리하려면, 입지 조건이 좋은 경제대국의 경쟁사들보다 몇 배나 노력을 더 해야 된다. 한국 대기업들 중 대우나 SK 등은 국제무대에 여러 경로로 진출한 방면, 삼성은 판매 법인과 소규모 연구소 설치 이외에는 진출하지 않은 편이다. --- 6장 현재의 딜레마와 문제점 중에서


삼성전자에서는 지위가 높은 사람일수록 넓고 좋은 사무실을 주며, 현장 사람들이 상사의 사무실로 찾아오는 것이 예의로 여겨진다. 또한 수많은 보고서가 올라오기 때문에 보고서를 읽다 보면, 모든 것을 다 이해하고 있는 것처럼 착각하기가 쉬울뿐더러, 현장에 가는 일은 시간과 에너지가 많이 들어 자꾸 뒤로 미루게 된다. 그리고 상사에 대한 예우와 의전 등이 매우 중요한 조직이다 보니 상사가 현장을 방문할 때 많은 부서장들을 대동하거나 현장에서 준비를 많이 해야 하기 때문에 오히려 현장 방문이 비생산적으로 작용하는 경우가 많다. 2009년 초에 삼성전자는 스피드 경영과 현장 경영을 위해 조직을 개편했다. 따라서 많은 결재를 각 총괄 사업부 선에서 신속하게 처리할 수 있게 되었으나, 기존의 문화가 바뀌지 않는다면 현장 경영은 여전히 힘들 것이다. --- 6장 현재의 딜레마와 문제점 중에서

벤처 회사는 한 가지 사업만 하기 때문에 다른 사업부와의 문제점이 없지만, 인텔이나 삼성전자 같은 대기업에서는 완숙 단계에서 성공적으로 운영해 높은 수익을 올리는 부서장들이 조직 내에서 세력을 잡고 있는 경우가 많으므로, 불연속 이노베이션 사업은 분리해 독립적으로 운영하지 않으면 기존 성공 부서에 의해 밀려나서 도중하차하기 십상이다. 신규 사업 담당자들도 정치적으로 힘이 들어 중간 에 포기하기 쉽다.

<b>과거의 공룡으로 퇴화할 것인가? 미래의 챔피언으로 도약할 것인가?<br/>삼성과 인텔에서 미래 전략을 추진해온 신용인 박사의 철저한 분석과 강력한 해법</b><br/><br/>2009년 초 삼성은 계열사 사장 중 20여 명을 물갈이(수평이동 포함)했다. 삼성그룹 71년사에 이같은 변화는 처음이라고 한다. 특히 삼성전자는 임원 중 3분의 2를 보직 변경하고, 1,400명의 본사 직원 중 90%인 1,200명을 현장으로 내보냈다. 최근에는 복장 자율화를 선언하고, 2주간의 휴가를 보장하는 장기휴가제도를 도입하는가 하면, 자율출퇴근제를 시범 운영하고 있다. 한편, 4월 15일 삼성 측은 이윤우 부회장, 최지성 사장, 이재용 전무 등 주요 경영진이 일본 출장길에 올랐다고 밝혔는데, 역발상 경영으로 게임 산업을 휩쓴 닌텐도가 삼성이 추구하는 창조경영 모델에 가장 부합한다는 판단이 작용했다고 한다. 과연 ‘관리’의 삼성이 ‘창조’와 ‘자율’의 삼성으로 거듭날 것인가? 그리고 삼성이 이토록 변화하려 몸부림치는 이유는 무엇인가?<br/>삼성전자와 인텔에서 신규 사업 개발을 추진하며 두 회사의 경쟁력과 딜레마를 몸소 체험한 신용인 박사에 따르면, 현재 IT 산업 자체가 성장의 한계에 부딪혔고, 가장 성공한 IT 기업들인 삼성전자와 인텔은 과거의 공룡이 될 것인지, 미래에도 승자로 남을 것인지 갈림길에 놓여 있다고 한다. 삼성전자와 인텔은 지난 10여 년간 미래의 먹거리를 발굴하기 위해 각각 수십 억 달러를 신규 사업 개발에 투자했으나, 이렇다 할 성과를 내지 못하고 고전하고 있다.<br/>저자는 이 책에서 IT 산업의 기초인 반도체 산업의 창조적 선발주자 인텔과 후발업체로 뛰어들어 세계 최고의 메모리 업체로 등극한 삼성전자의 경쟁력과 리더십, 조직문화를 철저히 분석하며 이들이 직면한 딜레마의 해법을 찾아나간다. 이 두 회사를 통해 미국 대 한국(서양 대 동양), 기술의 다양성 중심 대 생산성 중심, 기술 창조 대 기술 전수, 마이크로프로세서 사업 대 메모리 사업 등 여러 면에서 서로 다른 비스니스 모델의 성공법을 살펴볼 수 있다. <br/>이들의 미래는 현재의 성공적인 사업을 어떻게 잘 이어나가면서(연속적인 이노베이션), 새로운 시장을 창조할 신사업을 어떻게 성공적으로 론칭할 것인가(불연속적인 이노베이션)에 달려 있다. 벤처기업은 회사 자체가 신사업을 추진하기 위해 설립되지만, 성공한 대기업에서 신사업을 추진하기 위해서는 조직 내부의 모순되는 요소들을 통합시킬 수 있는 경영 능력이 요구된다. 수많은 연구진과 벤처기업 등을 연결시킨 사내외 네트워크를 통해 아이디어를 탐색하고 시장성을 검증하고 신규사업팀을 만들어 사업을 추진하고 내부의 저항 속에서 불확실한 사업에 막대한 자금을 투입하며 진척시키려면 기존 사업을 운영할 때와는 완전히 다른 경영 패러다임이 필요하다. <br/>저자는 인텔에서 근무하던 시절 인텔의 임직원 및 여러 대학교 교수진과의 토론, 대학원 강의를 통해서 첨단기술산업의 불연속 이노베이션을 위한 K2M(Knowledge-to-Money) 경영 패러다임을 고안했다. 삼성전자에서 근무하던 최근에는 신규사업 전략을 맡은 임직원들과의 협업을 통해 K2M을 삼성에 맞게 적용하도록 시도하기도 했다. 서울대학교 대학원과 한밭대학교에서의 강의를 통해 인텔과 삼성전자를 체계적으로 비교·분석하고 K2M 이론을 정교하게 다듬으면서 이 책을 집필하게 되었다.<br/><br/><b>‘창조적 선발주자’ 인텔과 ‘발 빠른 후발주자’ 삼성전자의 성공법과 딜레마</b><br/><br/>인텔은 1968년 페어차일드 출신의 로버트 노이스와 고든 무어 박사가 설립한 벤처기업으로 출발했다. S램과 D램 등 반도체 메모리를 처음으로 개발하여 성장의 기반을 닦았지만, 1980년대에는 일본전기, 도시바, 히타치, 미쓰비시 같은 일본 회사들의 추격으로 메모리칩 사업을 포기하고, 마이크로프로세서 사업으로 전환했다. 이후 새로운 CPU를 출시할 때마다 그 CPU와 칩셋을 이용한 머더보드를 설계 제작해 세계 주요 PC 업체와 머더보드 업체에 공급하여 PC 시장의 표준이 되었고, PC 회사들에게 인센티브를 주어 제품 표면에 눈에 보이지 않는 부속품인 CPU 모델을 표시하게 함으로써 CPU 종류에 따라 대중이 PC의 성능을 가늠하게 만든 마케팅의 신화 ‘인텔 인사이드’ 전략 등을 통해 사실상 반도체 시장을 지배해 왔다. <br/>삼성전자는 1974년 부천에 있던 한국반도체를 인수하면서 반도체 사업을 시작했다. 당시 일본의 미쓰비시 연구소는 한국의 작은 내수 시장, 빈약한 관련 산업, 삼성의 빈약한 기술력, 열악한 삼성의 규모, 한국의 부족한 사회 간접 자본 등 5가지 이유를 들어 실패를 예측했다. 이와 같이 삼성의 반도체 사업은 많은 반대와 위험을 안고 시작한 모험적인 신규 사업, 즉 불연속 이노베이션 사업이었다. 일본의 도시바와 미국 마이크론 테크놀로?에서 64K D램 설계와 공정 기술을 배워 오랫동안 막대한 자금을 쏟아 부은 끝에 1987년 처음으로 흑자를 냈으며 마침내 1992년 자체 능력으로 64M D램 개발에 성공함으로써 미국과 일본의 선진 기업들을 따라잡았다. 2000년대에는 세계 반도체 업계에서 2위를 고수하며, 2008년을 제외하고는 반도체 부문이 삼성전자 전체 수익의 반 정도를 낼 정도로, 삼성은 물론 대한민국 경제 전체에서 핵심적인 사업이 되었다. <br/>삼성전자 반도체 부문의 리더십은 인텔과는 달리 매우 복잡하다. 이병철 선대 회장, 이건희 전 회장, 전 구조본, 삼성전자 부회장실, 반도체 총괄 사장, 반도체 사업부 사장, 지원 팀장 등 여러 등급의 CEO들이 상호 부조하는 지도 체제로 운영되어 왔다. 따라서 이 책에서는 삼성전자의 반도체 부문이 인텔의 직접적인 비교 대상이 되지만, 사안에 따라 삼성전자나 삼성그룹 전체의 조직문화와 리더십 등을 언급하고 있다. 특히 미래 성장 동력의 예로 제시한 IT(Information Technology), BT(Biotechnology), NT(Nanotechnology)의 융합 산업은 반도체 부문만이 아니라 삼성전자 전체의 사업과 관련되며, 리더십과 조직의 변화도 삼성전자나 삼성그룹 전체의 차원에서 고려해야 한다. <br/>인텔과 삼성전자의 기업문화는 서양과 동양이라는 문화적 차이를 반영하는 동시에, 인텔은 앤디 그로브 전 사장의 영향으로 유대인적 문화가 강하고, 삼성은 이병철 선대 회장의 창립 정신에 큰 영향을 받았다. 인텔에서는 앞장서서 일하며 늘 새로운 과업에 도전하는 것이 장려되는 반면, 삼성전자에서는 임직원들이 사적으로도 매우 가깝게 지내며 똘똘 뭉쳐 집단의 힘을 발휘하는 경향이 있다. <br/>삼성전자와 인텔은 IT 산업 전반의 폭발적인 성장세에 힘입어 거대한 기업으로 발전해 왔으나 PC 시장과 서버 시장, 휴대용 전자기기 시장의 성숙과 성장률 둔화, 기술과 경제성의 한계 등 IT 산업 자체의 딜레마에 봉착해 있다. 그 외에도 인텔의 경우 독점적 지위로 인한 법적인 문제들과 부정적인 이미지, 삼성의 경우 후발업체의 추격과 규모에 걸맞지 않게 세계화되지 못한 기업 풍토가 발목을 잡고 있다. 인텔은 세계 최고의 기술력을 지닌 엔지니어들의 창조력을 활용해서 선발주자로 성공했지만, 새로운 프로젝트를 많이 추진하다 보니 실패도 적지 않았다. 또한 다른 회사를 벤치마킹하는 후발주자의 사업 분야에서는 성공을 거두지 못했다. 뒤늦게 반도체 사업에 뛰어들어 돌다리도 두드리면서 건너가는 기업문화를 지닌 삼성전자는 실패 사례가 많지 않으나 새로운 사업을 개척하는 선발주자로의 변신이 요구되고 있다. <br/><br/><b>성장의 한계에 부딪힌 첨단기업을 위한 K2M(Knowledge-to-Money) 경영 패러다임</b><br/><br/>저자는 새로운 부를 창출할 미래 성장 동력의 예로, 바이오 장비, 나노센서, DNA 칩, 디지털 헬스 사업 등 IT, BT, NT의 융합 산업을 제시하고 있다. 실제로 인텔의 DHG(Digital Health Group) 사업부는 병원, 보험회사 등과 공동으로 CAST(Center for Aging Society and Technology)라는 기관을 통해 노인들에게 나노센서를 이용한 POCT(Point of Care Technology) 기기를 부착하여 노인들의 건강을 원격 관리해주는 서비스 사업에 관한 연구를 진행하고 있으며, PC를 기반으로 한 가정용 의료장비를 개발하여 FDA의 승인을 받아 시판하고 있다. 삼성중앙기술연구소에서는 10년 가까이 바이오 칩과 장비, 센서에 관한 연구를 해왔고, 바이오센서를 포함한 POCT 기기를 만들어 미국의 휴마나(Humana)라는 의료보험회사와 유비쿼터스 헬스 사업에 관한 연구를 공동 진행하기도 했다. <br/>반도체에서 시작한 IT 산업으로 빌 게이츠를 비롯한 수많은 억만장자들이 탄생한 것처럼 새로운 융합 산업의 성장과 함께 엄청난 부가 새로 창출될 것이다. 2002년에서 2007년까지 5년 사이에 소형 바이오테크 회사들의 주가는 평균 6배 가까이 성장했다. 그러나 IT, BT, NT의 융합 산업은 성격이 다른 산업들을 융합해야 하는 경영상의 문제는 물론, 정부 정책의 향방이나 생명 윤리의 문제 등에 제대로 대처할 수 있는 능력이 요구된다. <br/>불연속 이노베이션 사업에 선발주자와 후발주자로 각각 뛰어들어 큰 성공을 거둔 인텔과 삼성전자에는 기존 사업을 위한 연속적인 이노베이션 전략, 리더십, 경영 패러다임, 조직문화 등이 잘 정립되어 있다. 그러나 미래의 부를 창출할 새로운 불연속 이노베이션 사업을 발굴하기 위해서는 신규 사업 발굴 부서를 설치하고, 기존의 사업을 성공적으로 운영하고 있는 경영진과 관리자들이 새로운 사업을 방해하지 못하도록 자율성을 보장해야 한다. <br/>불연속 이노베이션 사업 개발에는 새로운 아이디어를 탐색할 수 있는 시스템, 급변하는 시장과 기업 환경을 적시에 파악할 수 있는 통찰력과 비전, 이를 실행할 전략과 리더십 및 업무 프로세스와 인프라 조직, 리스크를 기꺼이 감수하는 열정적인 인력, 그리고 모험과 창조를 장려하는 기업문화가 필요하다. 이 책에서 저자는 벤처기업이나 대기업에서 신규 사업 개발을 추진하기 위한 경영 패러다임을 K2M(Knowledge-to-Money)이라 명명했다. K2M은 미래 산업을 이끌 IT, BT, NT의 융합 기술과 같은 새로운 불연속 이노베이션 사업의 성공을 이끌 ‘발 빠른 선발주자’들을 위한 경영 패러다임이다. <br/>저자는 K2M 경영 패러다임을 통해 삼성과 인텔 같은 회사들이 새로운 불연속 이노베이션 사업에 성공함으로써 인류를 위해 새로운 부를 창출하는 데 도움이 되고자 이 책을 집필했다. 최초의 반도체 회사인 TI나 페어차일드가 IT사업을 시작했던 50년 전에는 상상도 못했던 삶을 현재 우리가 누리고 있듯이 새로운 불연속 이노베이션 사업의 성공은 인류의 미래를 예측하기 어려운 수준으로 바꾸어 놓을 것이다.

삼성은 한국을 대표하는 성공모델이다. 과거의 경험에 안주하지 않고 새롭게 탈바꿈할 수 있다면, 삼성전자가 인텔을 넘어서는 것이 결코 불가능한 일이 아니다. 한국 경제 역시 신산업을 끊임없이 창출하는 새로운 지식경제로 나아가야 한다. 지금은 그러한 변혁기이다. 인텔과 삼성에서 현장을 지휘해온 저자의 탁견이야말로 우리나라 기업과 경제의 나아가야 할 방향을 보여주고 있다.
김태유 (서울공대 교수)

저자는 인텔과 삼성에 관한 책을 집필하는 데 결정적으로 필요한 배경과 지식을 갖추고 있다. 이 책이 논의하는 이슈들은 경영자에게 매우 도전적인 과제이며, 심각하게 주의를 기울일 가치가 있다.
스티브 휠라이트 (전 하버드경영대학원 부학장, 현 브리검영 대학교 하와이 캠퍼스 총장)

기업이 성장하는 과정은 그야말로 전쟁이다. 생존을 위협하는 수많은 도전을 받고, 크고 작은 고비를 극복하기 위해 응전을 거듭해야 하는 것이다. 그것은 이제 막 시작한 신생 기업이나 오랜 역사를 쌓은 기업이나 마찬가지다. 미국과 한국을 대표하는 기업인 인텔과 삼성전자의 성공 비결을 비교·분석하고 두 회사가 과거의 공룡으로 머물지 않기 위해서는 무엇을 해야 하는지 제안한 이 책을 통해서, 독자들은 기업의 성장 과정과 경영의 패러다임 변화에 대한 생생한 교훈을 얻을 수 있을 것이다.
안철수 (카이스트 교수)