MZ, 젠더 그리고 조직문화(하수미)

요즘 기업뿐만 아니라 사회 전반에 걸친 이슈 중 으뜸이라면 MZ, 젠더에 대한 이해가 아닐까? 조직에서는 소통의 문제로 사회에서는 마케팅과 문화 현상의 독특함으로 부각되는 MZ세대의 이해 지침서를 찾다가 이 책을 만나게 되었다.

저자는 조직문화의 핵심을 리더십의 문제라고 이야기 한다. 단순히 리더의 위치에 있는 사람의 리더십의 문제가 아니라 조직 문화의 모든 구성원이 리더십에 다양한 모습으로 참여하는데 그때 서로를 어떻게 이해해야 하는지에 대한 문제를 이 책은 다룬다.

조직문화는 성장배경과 다른 전공자들이 모인 다양한 구성원들의 문화다. 시너지 효과를 내기 위해서는 지식 교환과 창출을 장려하는 조직문화가 요구된다. 즉 학습하는 조직이 될 때 미래 사회는 살아 남을 수 있다. 무엇보다 구성원들이 서로에 대한 이해를 기반으로 조직문화를 형성해 나갈 때 그 조직이 남기는 성과는 대단할 것이다. 결국 조직문화를 형성할 때 구성원들의 문화와 특성들을 파악해야 하는 과제를 이 책은 가이드 해주고 있다.

먼저는 인구의 34%를 차지하는 MZ세대의 특징을 이해해야 한다. 물론 프레임에 담아 획일화 시키는 것도 문제이지만 그들의 특성을 무시한 것도 문제다. 특히 그들을 이해하고 내적 동기를 자극하여 일을 통해 의미를 찾아 몰입할 수 있도록 하는 것이 중요하다.

이 책에 저자는 무엇보다 내적동기를 자극하는 방법으로 피드백을 강조한다. 기성세대와는 달리 MZ세대의 문화는 온라인에서 즉각적인 반응에 익숙해 있다. 이처럼 연말이나 업무의 마지막에서야 하는 평가나 조언이 아닌 그때마다 피드백을 통해 무엇을 어떻게 일을 해야 할지에 대해 피드백을 해주는 것이 훨씬 효과적임을 말한다. 대표적인 세대간의 문화 차이인 동시에 세대 통합으로 갈 수 있는 지혜이기도 하다.

기성세대를 꼰대라고 한다. 기성세대는 MZ세대를 버릇없다고 본다. 하지만 서로의 문화를 이해하고 역지사지의 입장에서 보면 소통의 시작이 될 것이다. 그러므로 꼰대 기저를 이해하고 메타인지를 통해 진정성 있는 리더가 되는 방법을 기성세대가 익힌다면 세대간의 소통은 훨씬 유연하게 이루어 질 것이다. 라떼는 말이야!가 아닌 지금의 자신의 모습을 객관적으로 살피면서 메타인지를 통한 셀프자각이 이루어진다면 세대간의 소통은 어느 정도 해결될 수 있다고 한다. 즉 자신의 모습을 제대로 인식하면서 다른 세대의 모습을 볼 수 있는 혜안이 소통의 지름길임을 말한다.

이 책에서 다루는 특이한 점은 바로 조직문화에서 남성과 여성의 관계를 말하는 점이다. 대개는 mz세대를 말한면서 남녀의 관계보다는 세대별에 치우치는 경향이 있는데 이 책은 남성과 여성의 관계를 조직안에서 철저히 파트너십 관계로 봐야 함을 말한다. 자칫 하면 젠더 갈등을 유발할 수 있는 주제임에도 저자는 어느 한편을 들기 보다는 파트너십의 중요성을 말하면서 서로에 대한 이해를 기반으로 조직안에서의 시너지를 말한다. 물론 과거보다 많이 개선 되었지만 아직도 해결해야 할 문제가 많다.

조직문화는 한 순간에 이루어 진 것이 아니다. 세대간의 문화를 역지사지의 입장에서 서로를 이해하는 것으로부터 출발해야 한다. 그러기에 조직문화를 개선하기 위해서는 장기간의 시간이 필요하다. 한걸음 한걸음 조직문화를 이루어 나가면서 작은 것에서부터 협력하고 개선해 나간다면 조직문화는 분명히 개선될 것이다.

그런 면에서 이 책은 조직문화의 변화를 위한 기성세대와 MZ와 젠더의 이해를 돕는 입문서의 역할로 추천하기에 손색이 없는 책이다. 특히 조직 안에서 이 책을 읽고 독서토론을 나눈다면 자신의 속한 조직문화의 변화가 경험할 수 있는 시작점이 되지 않을까?

이 책은 조직문화에 왜 변화가 필요하고 어떤 변화가 필요한지부터 시작해 MZ세대의 특징을 이해하고, 성차이와 성차별에 대해 다루며 조직문화의 변화를 위해서는 기존 문화에 대한 이해도 필요하다는 내용으로 구성이 된다. 책을 읽으며 들었던 생각은 조금 더 넓게 바라보면 변화가 필요한 어떤 조직이든 간에 기존의 특징을 이해하고, 새로운 것의 특징을 이해해 수용하는 방식으로 진행된다면 충분히 변할 수 있지 않을까 하며 적용할 수 있겠다는 생각이 들었다. 또한 책을 읽다보니 처음에는 기성세대의 입장에서만 쓴 글이 아닐까 걱정을 했었는데, 생각보다 20대 초반인 내 마음을 대변해놓은 것도 있고, 그 부분에 대해서 신세대가 잘못한 것이 아닌 기성세대도 받아들여야 한다는 말과 함께 기성세대는 이렇게 생각한다, 그래서 이해가 필요하다라는 입장을 밝힌 책이라 훨씬 덜 불편하게 읽을 수 있다는 생각이 든다. 만약 기성세대가 변화를 위해 이 책을 찾아보았다는 것만으로도 충분히 변화할 수 있고, 그 방향이 긍정적인 방향일 것이라 확신한다.

이 책은 작가가 의도한대로 특히나 조직문화의 변화를 고민하고 다양성을 긍정적인 에너지로 변화시키는 방법에 관심이 있는 리더들에게 도움이 되지 않을까 싶다. 그렇기에 그런 사람들에게 추천하고 싶다.

*출판사에서 책을 제공받아 주관적으로 작성한 리뷰입니다.

MZ세대가 사회로 진출하고 사회의 한 축으로 자리 잡아가고 있다.

이전 기성세대와는 대척점에 있는 그들의 가치관, 문화를 이해하고 따라가기가 때로는 버겁다는 생각조차 들만큼, 새롭고 신비하고 또 어려운 존재다.

조직보다는 개인을

브랜드의 가격보다는 이념과 가치를

숨기기 보다는 자기 표현과 드러내는 것을 

새로운 것을 거침없이 취하고, 오래된 것도 다시 새롭게 만들어내며 취하는 그 모습에

사회와 회사는 그들을 빨리 받아들이고 포용하고자 움직인다.

그 방법으로서 조직문화를 어떻게 형성해야 하는지 이 책은 하나의 길잡이가 되어준다

세대차이에 대한 이해는 MZ세대 뿐만이 아니라 기성세대를 이해하는 데도 도움이 되며 MZ세대란 어떤 세대인지 기초부터 그들의 생활 양식, 가치관등을 담고 있다. 꼰대와 멘토의 차이를 설명하며 내가 어떤 꼰대인지 (?) 스스로 판단해볼 수 있는 영역도 담고 있다. 

MZ세대에서 나아가 젠더에 대한 이해역시 함께 담고 있어 조직문화를 만들고 이끌어나가는 이라면 추천하고 싶은 책이다. 

조직보다 개인을 중요시 여기는 MZ세대에게 어떤 조직문화를 보여줘야하는지, 주인의식은 무엇이고 책임을 지어준다는 건 어떤 의미인지 알려주는 길잡이 같은 책 .

* ‘플랜비 디자인 에서 도서를 제공받아 솔직하게 적은 리뷰 입니다.’
 

MZ세대라는 말은 많이 들어봤을 것이다. 그렇다면 어느 연령이 포함이 되는 것일까??

M세대는 1981~1996년 출생 세대다. 한국 밀레니엄 세대라고도 부른다. Z세대는 90년 중반부터 2010년에 태어난 이들이다. 그 둘을 합쳐서 MZ세대라고 부른다. 이들이 왜 중요할까?? 현재 국내 인구의 34%를 차지한다는 이들. 그래서인지 이들만의 특징들을 전하는 책들을 볼 수 있다.『 MZ 젠더 그리고 조직 문화 』 도 바로 그런 책이다.

따지고 보면 나도 이 세대에 포함된다. 그러기에 조금은 더 공감하며 볼 수 있었던 듯하다.

현재 회사 생활을 하는 이들에게 들으면 기존 세대와 z세대와의 갈등을 겪는 이야기들 들을 수 있다. 하지만 그렇게 갈등을 키워갈 수는 없지 않은가? 시대가 변하고 있다. 아니 이미 변했다. 이젠 함께 하는 조직문화를 만들기 위한 노력이 필요하다.

현재 우리나라의 조직문화는 어떤가? "하라면 해!"라고 윗선에서 지시를 내리면 하는 게 현실이 아닌가. 하지만 그렇지 않은 곳들도 있지 않은가? 구성원이 주인공인 곳, 리더가 모범이 되는 곳, 스포츠팀 같은 곳, 가족 구성원 같은 곳들이 뛰어난 성과들을 보여주고 있다.

획일적인 관리, 가부장적 위계 문화들로 인해 우리는 발전하지 못한 조직 생활을 하며 지냈다.

『 MZ 젠더 그리고 조직 문화 』에서는 기성세대와 MZ세대 간의 해결점과 남성과 여성들의 조직에 어떤 변화가 필요할지 함께 고민한다.

그렇다면 조직문화를 어떻게 변화해야 하는가?

-다양성을 확보하고 끼리끼리 문화를 없애는 것

신뢰와 건전한 피드백, 자율적인 업무 환경, 다양한 의견을 수용하는 개방성이 필요한 곳이 바로 조직 문화인데 바꾸고 싶지만 쉽게 바뀌지 않은 기존의 것들이 이젠 바뀌어야 할 거 같다. 그러기 위해서는 기성세대와 MZ세대가 서로를 이해해야 한다.

누구나 직장생활을 하면서 꼰대 상사가 싫었꼬, 일 못하는 사람이 윗사람과 친하다는 이유로 승진되고, 내 생각과 너무 다른 업무를 무조건 해야 하는 조직 생활이 무척 힘들 때가 있다. 수평적 문화는 사회생활을 시작하는 MZ세대만 원하는 것이 아니라 누구나 원하는 것이다.(P.50)

『 MZ 젠더 그리고 조직 문화 』는 한쪽의 의견만의 내세우진 않게 느껴진다. 세대별로 특징을 전했고 함께 하기 위한 조직 미션들을 전한다.

'조직 vs MZ세대'로 구분해서 일의 존재가치, 일의 보람, 성장을 위한 성과관리, 소통 분위기와 공간 만들기에 관해 이 둘이 가진 다른 생각에 대해 알려주고 해결 방안을 생각한다. 무조건 안된다고 생각하지 않는다 서로가 어떤 상황에서 태어났고 어떤 특징을 지녔는지 이해하게 돕는다.

업무 공간을 통해 기업이 추구하는 가치가 무엇이고 회사가 직원들을 얼마나 배려하는지 한눈에 알 수 있다. 기존의 위계 중심적인 문화를 수평적인 문화로 바꾸기 위해서는 업무 공간도 수평적으로 함께 바꿔 주어야 한다.(P.104)

배달의 민족을 만든 우아한 형제 본사는 노는 곳, 일하는 곳, 쉬는 곳을 구분하지 않고 전망 좋은 곳은 직원들의 쉼터가 되고 있다고 한다. 시대가 변하면서 주인도 바뀌고 있음을 전한다. 자율과 책임을 갖고 스스로 일하는 방식을 가지며 성과를 내게 하는 기업들의 변화에 함께 해야 한다.

휴게 공간을 중요시해서 모든 직원의 동선이 닿을 수 있게 하는 기업도 볼 수 있는데 창의적이고 수평적인 공간의 혁신이 불러오는 긍정적인 부분을 알고 더 끌어올 기기 위한 오너들의 열린 생각을 볼 수 있다. 『 MZ 젠더 그리고 조직 문화 』는 구성이 간결했다. 어느 자리에서 어떤 변화를 생각해야 할지 알게 했다.

MZ세대만을 위한 이해를 원치 않는다. 기성세대 이해하는 부분도 있다. 꼰대 유형을 진단해 볼 수 있고 그 꼰대들의 특징을 살피며 어떤 점에 변화를 주어야 할지 제시한다. 과거의 조직 문화에서 상사의 코칭을 제대로 받아보지 못하고 꼰대가 된 이들, 이들에게 필요한 건 멘토로서의 코칭 기술이 아닐까.

1. 질문으로 시작하기

2. 배운다는 태도 취하기

거기에 더해 기성세대가 리더로 함께 일하기 위한 팁들도 알려준다. 이렇게 변화하기에 필요한 건 과거의 조직의 특성이 아닌 변화를 받아들이고 수용하는 마음이 필요해 보인다. 『 MZ 젠더 그리고 조직 문화 』 피드백 시 개인화하기 않기 / 부정적 피드백 전에 긍정적 피드백 먼저 / 피드백 받은 사람이 스스로 깨닫게 하는 방법도 적었다. 이렇게 하나씩 적용하다 보면 기성세대로 함께하는 리더가 될 수 있으리라 생각한다.

세대 차이뿐이 아니다. 성별에 따른 차이도 전한 책 『 MZ 젠더 그리고 조직 문화 』

여성에 대한 차별뿐 아니라 남성에 대한 차별도 전하면서 조직문화 성차별 진단 테스트로 해보게 했다. 저평가된 여성 인력을 활발하게 활용하고 젠더통합리더쉽의 양성이 필요하다.

남녀는 공존해야 할 동반자이지 적이 아니다. 양성 갈등은 사회통합의 문제로 인식하고 서로를 존중하는 대화를 배우고 부드러운 언어를 사용하며, 공감하고 토론하고 남자, 여자를 떠나 서로가 인간이라는 생각으로 존중해야 한다.(P.199)

변화에는 인내심이 필요하다고. 조금씩 바꿔 나가다 보면 조직 문화도 포용적으로 만들 수 있을 것이다. 이미 깊게 자리 잡은 조직 관습과 한방에 해버리려는 생각, 일시적인 해결책들로 인해 진짜가 뒤로 밀리고 있다. MZ세대와 기성세대가 함께 하는 그날이 변화에 힘이 더해지는 날이 될 것이다.

차분하게 천천히 작은 것부터 시작해 보는 것이 우선이 아닐까.

-출판사로부터 도서를 제공받아 직접 읽어본 후 주관적인 생각을 적었습니다 -

리더층의 386세대 + 중간관리자 X세대 + 실무자 MZ세대와 여성들, 지금은 다양한 세대가 함께 일하는 시대이다. 하지만 하루가 다르게 변하는 산업환경 속에서 변하지 않는 건 윗선에서 지시를 내리면 무조건 할 수밖에 없는 조직문화이다. 

하지만 이런 수직적이고 획일적으로 관리하고 통제하는 집단 문화 속에서 개인적 가치를 중요하게 생각하는 MZ세대가 적응하기는 쉽지 않다. 그들은 개인이 존중받지 못하고 일의 의미를 발견하지 못한다면 과감히 사표 던지기도 불사한다.

"요즘 애들은 열정이 없어"
"왜 일에 목숨을 걸어?"

일에 대한 열정의 판이 깔려있지 않은데 어느 누가 열심히 일하고 싶겠는가?
이건 사람이 문제가 아니라 조직 문화가 문제다.
 

한국 기업은 여전히 나이, 학벌, 직급 등으로 줄을 세우고, 과도한 권한을 가진 리더의 독선적인 통제로 조직뿐만 아니라 회사에도 큰 손실을 끼치는 문제를 일으키고 있다. (첨단 IT기업이라는 네이버, 카카오조차 상사의 갑질과 조직적인 괴롭힘으로 직원이 극단적인 선택을 하는 사건들이 일어나 큰 충격을 줬다.) 
창의적이고 자율적으로 일할 수 있는 수평적 조직의 실상은 새로운 꼰대 문화가 자리하고 있었던 것이다.
다양한 세대가 공존하는 조직문화 속에서 건강한 조직을 만들기 위해서는 어떻게 해야 할까?
책에는 수평적인 의사소통(신뢰), 건전한 갈등 문화(피드백), 다양한 의견 수용(개방), 자율적인 업무 환경(위임), 정보공유(협력) 등 수용적인 수평문화 만들기에 그 해답이 있다고 말한다.
저자는 이런 수평적인 조직문화야말로 남녀 간의 차이, 세대 간의 차이는 갈등이 아닌 협력적 관계로 시너지를 발휘할 수 있다고 한다.

세대 간의 갈등뿐만 아니라 남녀 갈등 또한 조직문화에 큰 걸림돌이 되고 있는데, 여성들의 사회 진출이 늘어났음에도 여전히 직장 내 여성에 대한 편견과 육아에 대한 강한 책임은 여성의 몫으로만 여겨지고 있기 때문이다. 남녀 육아휴직 등 제도적 개선이 있긴 하지만 회사의 따가운 시선으로 결국 퇴사를 선택하는 여성 직장인이 많은 게 현실이다.
그리고 남성들 또한 여성들이 기회와 능력을 충분히 갖추고 있음에도 여성 배려 정책이라는 특혜를 주는 건 오히려 남성에 대한 역차별이라며 불만을 표출하고 있다.
이렇듯 사회는 세대 간의 갈등, 남녀 간의 갈등으로 그 골이 점점 깊어가고 있다.
시대가 아무리 빠르게 변한다고 해도 결국 모든 일에는 사람이 있다. 세대 간 남녀 간은 서로 갈등하는 적이 아니라 서로 이해하고 공존해야 하는 협력자이자 파트너이다. 서로를 인정하고 존중하는 태도야말로 함께 성장하는 조직문화를 만들어내는 초석이 될 것이다. 그리고 이 책이 기성세대와 MZ세대가 함께 건강한 조직을 만들 수 있는 길을 찾아줄 것이다.

다양성을 포용하고 

함께 성장하는 조직문화 만들기 

이 책은 ‘조직 문화’에 대한 책이다. 

한국 사회는 빠른 성장 속에서 지금 세대간, 성별 갈등을 겪고 있다. 어느 조직마다 이 소통의 문제로 애를 먹고 있고, 이 간격을 좁히고자 애쓰고 있다. 나 또한 이전 조직에서 여성 리더로서 몸담았다. 세대와 성별의 차이를 이해하지 못함으로 인한 불통, 갈등, 불신이 사기 저하로 이어짐을 경험했다. 그로 인한 낭비는 매우 크다. 조직마다 해결해야 할 이슈가 선적한데 이러한 내부적인 갈등과 소모전은 정말 협력해서 집중해야 할 문제에 집중하지 못하게 한다. 

이 책은 특히 MZ세대와 여성에 대한 이해를 높여준다. 보통 MZ세대만 다루거나 여성문제만 다루는데, 이 두 가지를 함께 다루어주어서 고마웠다. 이 두 가지는 조직 문화에서 시급히 변화하고 해결해야 할 문제이기 때문이다. 

MZ세대가 원하는 진정한 혁신을 위해서는 조직의 존재 이유와 개인의 성공에 대해 논의하는 시간이 필요하다. 이러한 내적 동기 발생이 고성과로 이어진다. (p.96) 

저자는 인구의 34%를 차지하는 MZ세대의 특징을 이해하고 기성세대가 그들과 함께 일하는 방법을 소개한다. MZ세대는 기성세대와 확실히 다르다. 성공에 대한 생각도 다르다. 연봉보다 중요한 것이 일의 의미, 자신의 성장이다. 이를 위해서 기성 세대는 수평적인 소통과 긴밀한 코칭으로 끊임없이 피드백 해 주어야 한다. MZ세대가 자신이 하는 일의 가치를 알고, 성장하고 있다는 경험을 제공해 주어야 한다. 

로치오 로렌조는 독일, 스위스 등 171개 회사가 혁신을 통해 이룬 매출을 분석했다. 혁신 매출은 기업이 만들어 낸 매출 중 최근 3년 동안 새로운 제품과 서비스로 이어진 매출을 뜻한다. 기업 대부분이 혁신 매출을 평균 15% 수준이라고 응답했지만 여성 리더가 20%이상인 조직에서는 혁신 매출이 25%에 이르는 것으로 나타났다. 다양성과 차별성을 가진 조직의 실적이 더욱 좋다는 결론이다. (p.38) 

또한 기업과 가정에서의 여성과 남성의 차이를 통계적으로 보여준다. 여성의 사회진출이 늘었지만 직장 내에서 여성은 여전히 편견과 가정에 대한 무거운 책임으로 스트레스를 받고 있다. 경직된 조직 문화 속에서 저평가된 직장 여성들이 많다. 능력 있는 여성 인력을 어떻게 활용할 것인가에 대해 논의를 전개해 간다. 

마지막으로 저자는 조직문화는 한꺼번에 변화시킬 수 있는 문제는 아니라고 말한다. 작은 성공의 경험이 필요하며, 조직 문화의 변화는 장기적으로 엄청난 인내가 필요한 작업임을 말한다. 

세대 간의 충돌, 성별 차이의 기저에는 한국사회 안에 남아 있는 위계질서, 유교사상, 가부장적 사고들이 남아있다. 이러한 사고방식과 문화는 혁시과 변화를 가로막는다. 서로간의 차이를 이해하는 것도 중요하지만 우리 안의 전통적인 가치관들에 의문을 던지며 바꾸어가야 한다. 

포용적 회사는 직원들이 지나칠 정도로 솔직하게 피드백하고 건전하게 토론하고 갈등을 마다하지 않는다. 심리적 안정에 건전한 갈등의 문화가 더해지면 탁월한 성과가 따라오는 것이다. (p.44) 

미국 코칭 전문기업 CCL은 모든 사람이 코칭에 필요한 대화 스킬을 제대로 자연스럽게 구사할 수 있는데 최소 3년 이상이 필요하다고 하였다. 따라서 힘들고 어렵다고 해도 성찰에 기반한 경험이 쌓이다 보면 멘토로서 인정받을 수 있다. (p.150) 

4차산업시대에 들어서면서 저성장화 되고있는 현장에서 새로운 돌파구를 찾기위한 대안으로 기업마다 조직개혁을 원한다 

특히나 요즘 많이 소개되는 넷플릭스, 구글등..  이러한 기업의 성공뒤에는 남다른 조직문화가 있었음이 설명되었다  

그렇다고 외국 문화를 그대로 받아들이기엔 또 우리나라만이 특유한 조직 정서가 있을것이다  

작가는 누구보다 우리나라 조직에 대한 이해가 깊다고 느꼈으며  해법으로  다양한 조직을 이루고 있는 구성원간의 이해에서 설명한다  미디어상에 나오는 MZMZ  많이 들어봤지만 실제로 그들이 어떠한 시대적 배경을 가지고 탄생되었는지 그렇다면 나는 어디에 속하는 세대인지.. 

이책을 통해 명확히 알게되었다~  중간급관리자 이상이라면 꼭 읽어봐야할 필독서 

오픈스페이스 베타

인간은 변화에 저항하지 않는다. 다만 그 변화 방식에 저항할 뿐이다

이 책의 저자저 닐스 플래깅의 아주 인상적인 명언이다. 인간답고 자연스러운 방식으로 진행되는 변화는 쉬울 뿐 아니라 즐거운 이벤트가 될 수도 있음을 보여주는 조직의 변화를 만드는 90일간의 여정이 이 책에 담겨있다. 

솔직히 조직관리와 관련된 딱딱하고 지루한 경영서들은 정독하며 찬찬히 끝까지 읽은 적이 없는 것 같은데  이 책은 달랐다. 200페이지 정도 되는 부담 없는 분량에 실제 저자들이 오랜시간 기업들을 컨설팅 하면서 개발한 내용들을 명료하게 정리했고 오픈스페이스 베타라는 환경을 만드는 방법에 대한 실질적인 이야기를 읽을 수 있다. 

오픈스페이스 베타는 좋은 게임이다. 그것은 자율적 참여라는 속성 때문이다. 초대는 조직에서 자율적으로 생각하는 사람들을 참여시킬 수 있고 이들은 베타 방식으로의 견인을 돕는 사람이다. 

책의 구성은 오픈스페이스 베타의 개념적 배경부터 오픈스페이스 테크놀로지 OST, OpenSpace Technology, 오픈스페이스 베타의 역할과 핵심 아이디어를 보여주고 나면 본격적인 오픈 스페이스 베타의 90일 과정을 기초- 시작- 실행-전환-학습- 마무리 - 레벨업 단계별 세부적인 내용들을 배울 수 있다.  

저자는 베타 대전환을 위해서는 무엇보다 구성원들이 협업하여 시스템을 개선할 때 가능하다고 강조하는데 이 협업을 통해 끈끈함, 단결이라고도 하는 “공동체 정신”이 생겨나고 협업하면 베타 대전환의 가능성이 열리며 공동체 정신은 명확하고 일관되게 적용되는 원칙 위에 생겨난다고 한다. 

90일의 기간은 어쩌면 치열한 비지니스 환경에서 꽤 긴 기간일 수도 있는데 90일은 정도는 되어야 조직 전체가 경험하고 이해하는데 충분한 시간이고 잘 관리한다면, 더 적은 시간으로도 가능한데 베타 방식 적용을 충분히 잘 소통하고 잘 구축한다면 60일도 충분할 수 있다고 한다. 

코치의 역할에 대해서도 상세하게 다루는데 코치는 자신의 역할이 원래부터 일시적이라는 것을 지속적으로 재확인시켜야 하고 학습에의 도전 그리고 보상 과정, 홀로서기, 베타 방식의 자발적 유지를 스스로 해야 한다는 사실을 경영진과 관리자, 팀과 소통해야 한다. 이는 외부적 권위자 없이도 지속적으로 발전한다는 의미이다.