고객의 수고를 줄여라 : 고객이 기업에게 원하는 단 한 가지 - 매튜 딕슨 외2

*본 도서는 출판사로 부터 제공받았습니다.*

전 세계 400개의 기업에서 10만명 가까운 고객 분석을 통해 찾아낸 상담 내지는 고객 서비스 개선에 관한 책이다. 책의 포인트는 고객이 원하는 것은 적은 노력으로 문제를 해결하는 것이다. 덧붙여서 한 번에 해결되면 좋고(최대한 지향하기), 어려운 문제라 두 번 이상 접촉이 일어나야 한다면 후속조치까지 예상해주면 좋다는 것이다.

최근에는 셀프서비스로 문제를 해결하려는 시스템과 고객의 니즈가 같이 향상되었기 때문에 예전의 방법으로 고객을 대하면 충성도만 떨어지는 일이 발생하기도 한다고 한다. 특히 고객 만족을 넘어 감동의 경험을 한 경우는 20%가량, 반면에 불만족스러운 경험을 한 경우는 4배 이상 입소문을 낼 경우가 많다하니 이점을 기업은 기억하면 좋겠다. 리츠 칼튼의 곰돌이 여행처럼 감동적인 사례가 2번 정도 공유된다면, 여러 채널로 조리돌림을 당한 고객의 일이 해결되지도 않았을 때는 8번 이상 주위 사람들에게 그 회사의 이미지가 나쁘다고 직간접적으로 밝히게 된다는 뜻이다.

이 책을 읽으며 최근 구입한 백만원짜리 상품을 변경해야 하는 일이 생겼다. 때마침 나는 어떤 프로세스로 S업체와 연락을 취했는지 내 행동도 분석해 볼 수가 있었다. 할인을 위해 가입할 때 제대로 적용했는데, 한 가지 할인은 불가라고 나왔다. 이유는 설명되지 않았고, 인터넷으로 구입했지만 설명을 듣기 위해서는 상담원 연결이 필수였다. 생각해보니 나는 전화도움만이 필요할 때도, 해당 S사의 어플에 들어가 보이는 ARS를 통해서 상담원과 연결하였다. 확실히 사람의 도움이 필요하다고 인지했을 때조차도 혼자 문제해결을 위한 최근 50%에 달하는 사람이었던 것이다. 아무튼 5분이라는 인고의 시간 끝에 연결된 상담사는 무미건조한 말투로 다른 할인을 먼저 선택했다면, 내가 원하는 B라는 할인은 중복되지 않는다고 했다. 더불어, 책에 나온 앵커링 효과를 덧붙여

내가 고객이라면, 만약 얼만큼만 사용한다면 A할인이 더 나으니 A를 유지하길 권한다는 나에게 선택의 권한과 더불어 대안과 해결방법을 동시에 잘 제시해 주었다. 나는 기존대로 A안의 할인을 유지하면서 상품을 구입하기로 결정했다.

어플에서 상담사로 채널변경이 되고, 기다림이 있었지만 한 번의 전화로 내 문제는 깔끔하게 해결 된 셈이다. 물론, 조금 더 심드렁하지 않은 직원이 받았다면 좋은 인상을 남겼을 테지만, 그렇지 않다고 해서 문제해결의 팩트에는 변함이 없기 때문에 불만족하지는 않았다.

이처럼 최근에는 가능하면 스스로 해결하려는 고객의 니즈를 잘 파악해야 함은 물론, 전화 상담의 경우에는 복잡하거나 AI가 걸러내지 못하는 문제들로 더

난이도 높은 상담이 주가 되었다. 그리하여, 책의 후반에는 근무하는 상담사들의 업무환경과 목표에 대한 이야기도 나와 있다. 이직률이 높고 진입장벽이 낮은 상담직에서 가능하면 고급스킬을 가진 직원을 계속고용하기 위해서는 개인적인 코칭과 근무자들 간의 그룹 활동을 통한 신뢰쌓기 그리고 비전제시가 필요하다고 한다.

마지막으로, 고객이 기업에게 원하는 것은 문제가 일어나지 않아서 좋은 경험을 유지하는 것이다. 그렇지 않다면, 나의 스트레스를 줄여줄 적은 노력으로 문제를 해결하는 것이니 이에 따른 고객 상담의 효율을 높이고자 하는 회사의 담당자들이 읽어보면 좋을 것이다.

영업 일선에서 일을 하다 보면, 정말 다음과 깉은 질문을 하게 되는 경우가 많이 있습니다.

"정말 고객이 원하는 것은 무엇인가?" "저 고객은 무엇을 원하는 것일까?"

최근에 읽은 ＜고객이 기업에게 원하는 단 한 가지＞라는 책이 위의 질문에 대한 해답을 해 줄 것만 같아서 읽게 되었습니다.

저자들은 이 책을 통해 고객이 원하는 단 한 가지에 집중할 수 있다면, 당신의 회사는 가장 효율적인 성장의 지름길로 들어서게 될 것이라고 말합니다. 프롤로그에서 말한 이 말이 이 책을 읽게 만든 가장 강력한 동인 중의 하나입니다.

이 책의 저자들이 전 세계 400개 기업의 9만 7000여명의 고객 분석을 통해 찾아낸 해답은 무엇일까요?

그럼 이제 같이 한 번 찾으로 가 볼까요?

우선 이 책의 구성을 살펴보겠습니다.

Chapter 1. 고객에게 충성심 따위는 없다

Chapter 2. 고객은 고객센터에 전화하고 싶지 않다

Chapter 3. 캐나다 텔레콤 회사의 똑똑한 '고객분석법'

Chapter 4. 오스람이 'NO'를 말하는 법

Chapter 5. 최고의 서비스 조직에는 체크리스트가 없다

Chapter 6. 고객의 마음을 읽으려면 고객의 수고를 측정하라

Chapter 7. 아메리칸익스프레스는 어떻게 최고의 고객 응대 프로그램을 만들었나?

Chapter 8. 애플 매장 안에는 왜 대기 줄이 없을까?

제일 먼저 만나게 되는 이야기부터 조금은 당혹스럽습니다.

"고객에게 충성심 따위는 없다" ???

우리는 고객 충성도를 얻기 위해서, 광고와 마케팅을 한다고 들어오지 않았던가요?

그런데, 기업차별성에 대한 소비자의 시각을 살펴보면, 정말 고객 충성도에 대해 다른 시각으로 바라보게 됩니다. 그리고, 고객 충성도를 깨부수는 중요한 발견에서 말하는 다음의 발견들은 정말 충격 그 자체입니다.

발견 1. 기쁨 전략은 보상받지 못한다

발견 2. 고객 만족도는 고객 충성도의 예측 변수가 아니다

발견 3. 고객 서비스 커뮤니케이션은 충성도를 높이는 게 아니라 감소시킨다

발견 4. 충성도 감소를 최소화하는 핵심은 고객 노력 경감이다

고객이 원하는 것은 그저 평온한 일상일 뿐

그리고, 이어지는 2장은 정말 제 마음을 대변합니다.

우리모두 고객 센터에 전화하고 싶지 않잖아요?

효율성을 7배 끌어올린 피델리티 콜센터에 대한 이야기는 웹으로 고객서비스를 응대하는 경우, 어떻게 사이트를 구축해야 할 지에 대한 인사이트도 주고 있습니다.

정말 국내의 고객센터에 전화해서 문의를 한다는 것, 그리고 웹사이트에서 무언가를 찾는 것이 쉽지 않았던 경험을 한 저로서는 아주 인상적이네요.

이 책에서 가장 인상적이었던 곳을 하나 꼽으라면, 저는 주저없이 '캐나다 텔레콤 회사의 똑똑한 고객 분석법'을 이야기할 것입니다.

왜 고객이 반복해서 연락하는지에 대한 원인을 분석한 다음, 고객이 다시 전화하지 않게 만드는 법을 이야기하는 부분을 읽으면서, 고개를 끄덕이게 됩니다.

이어서오는 '오스람'이야기에서는 경험 엔지니어링에 대한 인사이트를 얻을 수 있어 좋았습니다. 긍정적인 언어 가이드 테이블은 정말 실제 현업에도 바로 활용할 수 있는 것들이었습니다.

행동은 고객 노력의 1/3, 느낌은 고객 노력의 2/3를 차지한다.

그 다음 장은 '최고의 서비스 조직에는 체크리스트가 없다' 입니다.

최고의 서비스 조직에는 체크리스트가 없다??????

물음표를 백만개쯤 머리 속에 그리게 되지 않나요?

보통의 기업들은 모두 체크리스트가 있어서, 고객관리를 하는 것으로 알고 있는데 말이죠. 이 책의 이 부분을 읽고는 왜 체크리스트가 없는지 이해하게 됩니다.

통제지수가 놓은 상담원들이 번아웃이 없으며, 통제지수를 높이기 위해서는 다음과 같은 해결책이 존재한다는 것을 배우게 됩니다.

- 상담원 판단에 대한 신뢰

- 회사 목표를 이해하고 이에 맞춰나가는 상담원

- 동료 상담원과의 강력한 지원 네트워크

그런 다음으로 고객의 수고를 측정하고, 이를 통해 고객 마음을 읽는 것에 대한 이야기도 매우 흥미로웠습니다.

책의 마지막 장에 있는 '통합 코칭 시스템'도 매우 유용해 보입니다.

이 책의 여러 가지 지혜와 방법들은 무척 새로워 보입니다. 실제 이 책이 들려주는 사항들을 적용한 국내 사례를 만나볼 수 있으면 좋을 것 같습니다.

고객과의 점점에 있는 분들이라면 이 책을 읽어보시길 권합니다. 이 책을 통해서 고객을 어떻게 만족시킬 것인가에 대한 인사이트를 얻을 수 있을 것입니다.

제목이 매우 매력적이면서 관심을 끈다.

고객이 기업에게 원하는 단 한 가지는 무엇일까?

이 책의 제목을 보았을 때 이 책이 마케팅 책인 줄 알았다.

고객을 이야기하니까 마케팅과 관련한 내용을 다루고 있는 것으로 보이지만, 이 책은 마케팅보다는 고객경험이라는 부분에 집중을 하고 있다.

"고객의 경험을 들여다보는 순간 수십억원의 가치가 발생한다.(p.252)"

400개 기업의 9만 7천명의 고객에게 설문 조사를 해서 고객이 기업에게 가장 원하는 것을 찾았다.

설문조사의 대상은 인터넷이나 콜센터 등을 통해 서비스 커뮤니케이션이 일어난 고객이다.

이 책이 집중한 분야는 고객 서비스 커뮤니케이션이다.

특히 상담 채널에서 고객이 가장 원하는 것에 집중했다.

이 책에서 말하는 결론은 상담 채널에서 '고객의 노력을 줄이는 것'이다.

상품과 서비스의 상담에서 고객이 겪게되는 '고객 노력'을 줄이는 고객 경험을 제공하는 것이 이 책에서 말하고자 하는 핵심이다.

"수십 년간 수많은 기업이 고객에게 근사한 경험을 안기려고 시간, 에너지, 자원을 쏟아부었다. 하지만 정작 고객이 진정 중요하게 여기는 요소는 빠뜨렸다. 고객이 문제가 생겨 기업의 도움을 요청할 때 원하는 것은 단 한 가지다. 바로 조금의 노력으로 문제를 해결하는 것이다. 그러므로 고객 서비스는 고객의 수고를 줄이는데 중점을 두어야 한다.(p.13)"

책에서 말하는 결론은 프롤로그에 등장하고, 책 본문에서는 고객의 노력을 줄이는 방안을 설명하면서 기업의 좋은 사례와 나쁜 사례를 언급하고 어떻게 고객의 노력을 줄일 것인지를 알려주고 있다.

고객에게 어떻게 좋은 서비스를 제공할 것인가?

책을 읽으면서 계속 머리에 드는 질문이면서 이 책에서 그 질문에 대한 답을 찾아볼 수 있다.

1. 기쁨 전략은 보상받지 못한다 : 기대치를 초과한 서비스를 받은 고객과 기대한 만큼 서비스를 받은 고객 사이에 충성도는 큰 차이가 없다.(p.31)

2. 고객만족도는 고객충성도의 예측 변수가 아니다 : 불만족했다고 응답한 고객의 28%가 기업에 계속 충성하겠다고 대답했다.(p.36)

3. 고객 서비스 커뮤니케이션은 충성도를 높이는게 아니라 감소시킨다 : 고객 서비스 커뮤니케이션이 일어나면 충성도가 증가할 확률보다 감소할 확률이 4배 더 높다. 고객 서비스팀이 필요한 시점에는 이미 문제가 발생된 이후이다.(p.39)

4. 충성도 감소를 최소화하는 핵심은 고객 노력 경감이다 : 커뮤니케이션에 적은 노력을 들인 고객의 9%는 충성도가 낮아졌고, 많은 노력을 들인 고객의 96%는 충성도가 낮아졌다.(p.45)

책에서는 '고객 노력 지수'에 대한 이야기를 계속 풀어나간다.

설문조사 결과와 기업의 사례를 통해서 저자들의 주장을 펼쳐나간다.

"고객이 원하는 것은 그저 평온한 일상일 뿐"이라고 말한다.

고객이 대단한 서비스를 원하는 것이 아니라 적은 노력으로 원하는 바를 달성하는 것이 목적이라는 것이다.

책에서는 마스터카드의 웹사이트가 가장 뛰어난 고객 업무별 가이드를 제공한다고 칭찬한다.

마스터카드의 고객 지원 웹사이트는 의사결정을 간소화하는 방향으로 디자인이 되어 있다고 말한다.

수 많은 선택지를 제공하는 대신 제한된 숫자의 선택지를 제공하고 몇 개만 눈에 띄게 했다고 한다.

고객 노력이 가장 적게 드는 방향으로 고객을 안내한다고 한다.

책에서는 저자들의 이론과 주장을 자세하게 설명하고, 각 챕터마다 키 포인트로 요약해서 보여준다.

키 포인트 내용이 이 책에서 말하는 핵심 내용이고, 키 포인트를 통해서 이해도를 높일 수 있었다.

상담원이 어떻게 상담할 때 고객이 만족하는가를 좋은 사례와 나쁜 사례를 들어서 비교 설명해준다.

그 중에서 '옹호'의 수준이 고객의 해석에 큰 영향을 끼친다고 말하는 내용에 공감이 되었다.

고객이 느낀 불편한 점에 대해서 옹호하는 발언을 해주고서 해결 방안을 제시해주는 것이 효과적이라는 것이다.

고객이 적은 노력을 들였을 때 재구매 확률이 높아지고, 구매금액을 늘리고, 부정적으로 말하는 비율은 줄어든다고 한다.(p.230)

책은 중반을 넘어서면 '고객 노력 지수'를 계속해서 이야기 한다.

책 전반에 등장하는 단어는 '상담, 콜센터, 상담원'이다.

상담 채널의 고객 커뮤니케이션에서 고객 노력 지수를 줄였을 때 기업은 원하는 성과를 더 많이 달성할 수 있다고 강조한다.

책 마지막 챕터에서는 애플 스토어 사례가 나온다.

"고객들은 왜 굳이 애플 스토어에 와서 더 비싸게 제품을 구매할까?"라는 질문을 던지고 그에 대한 해석을 한다.

애플이 매장 경험을 형성할 때 고객 노력이 적게 들어가도록 집중했기 때문에 고객은 애플 매장을 선호한다고 한다.

애플 스토어는 가게 답지가 않고, 고객에게 제품을 팔기 위해서가 아니라 고객에게 도움을 주기 위해서 존재한다.

"사람들은 제품을 경험하기 위해 애플 스토어에 와서 기꺼이 프리미엄을 지불한다. 이 경험에는 이러저런 요소가 포함되는데, 가장 중요한 요소는 직원이 물건을 파는데 집중하지 않고, 사람들의 삶을 더 좋게 만드는데 집중한다는 것이다.(p.296)"

고객은 복잡한 것 대신에 간편한 것을 선호한다.

간편해야 고객 노력 지수가 줄어든다.

구매 과정도 간편해야 하고, 상담 채널도 간편해야 한다.

뛰어난 회사는 낮은 고객 노력을 실천하려고 노력하고 있다.

책 제목에서 말하는 고객이 기업에게 원하는 단 한 가지는 고객의 노력을 줄여주는 것이다.

내가 다니는 회사의 제품과 서비스가 고객에게 전달될 때 고객의 노력이 어떤가를 생각해보았다.

회사 업무를 진행함에 있어서 고객의 노력을 줄이려는 더 많은 방안이 필요함을 느낀다.

책에서는 주는 메세지는 이렇다.

"고객을 만족시키겠다는 환상을 버려라. 고객은 기대 이상의 서비스를 전혀 원하지 않는다. 고객이 원하는 것은 노력과 수고를 줄여주는 것이다."

※ 고객이 기업에게 원하는 단 한 가지 독서후기 포스트는 책과콩나무카페 그리고 센시오에서 책만을 제공받아 읽은 후 작성하였습니다.

사람들은 기본적으로 상대방의 입장에서 생각하기 보다는 본인의 입장에서 생각을 하는 것이 편안하고 익숙합니다.

놀랍게도 이 원리는 자연스럽게 기업과 고객 간의 관계에서도 적용이 되어서 기업이 수 많은 노력과 비용을 들여서 고객 충성도를 높이기 위해서 최선을 다했지만 그 결과가 고객의 재구매로 이어지지 않고 오히려 고객이 다시 이용하지 않게 되는 아찔한 경험이 되는 일이 제법 많다는 것이 안타깝게 느껴집니다.

저는 이 책을 읽었을 때 1차적으로는 '고객과 기업 간 서로 다른 동상이몽'이 제가 생각했던 것보다 통계 상으로 훨씬 적나라하게 드러나고 있다는 것이 놀라웠고, 2차적으로는 제가 고객 입장에서 느꼈던 감정이 이 책이 너무 잘 보여주고 있어서 속시원하다고 느끼기도 했습니다.

이 책에서는 고객과 최전선에서 마주치는 '고객센터'에서 고객에게 어떻게 대해야 고객의 충성도를 잡을 수 있는가에 대해서 통계자료와 실제 사례를 통해서 일깨워주고 있습니다.

이 책에서 이야기하고 있는 핵심이 1) '친절과 고객 만족도'가 기업이 생각하는 것 만큼 해당 기업에 대한 충성도에 크게 영향을 끼치지 않는다. 2) 고객이 문제를 해결하고자 하는 노력을 기업이 줄여줬을 때에 고객 충성도가 올랐다. 총 2가지인데 실제로 제가 곰곰히 생각해보아도 저 말이 전적으로 옳다는 것에 동의를 할 수 밖에 없었습니다.

그리고 딱 제가 고객센터에 느끼는 불편함과 짜증이 이 책에서 그대로 안좋은 예시로 드러나는 것을 보면서 정말 기업에서 고객 서비스를 담당하는 사람이라면은 꼭 읽어봤으면 좋겠다는 생각이 드는 그런 책이었습니다.

또한 이 책은 기업이 고객의 충성도를 잡기 위해서는 결국에는 어떤 방향으로 가야 하고, 또 어떤 도구를 활용하는 것이 도움이 될지에 대해서도 설명을 하고 있어서 고객 센터를 운영하는 회사라면은 이 책을 통해서 각 회사의 상황에 맞게 응용하는데에도 도움을 줄 수 있다는 점에서 좋은 점수를 주고 싶습니다.

이 책을 통해서 많은 고객센터들의 환경이 변화되어 기업들은 적은 비용과 노력으로 고객의 충성도를 확보하고, 고객들은 문제 해결에 들이는 시간을 줄어드는, 서로가 윈윈하는 상황이 더욱 많아지기를 바랍니다.

‘고객문의 뒤에 숨겨져 있는 것’ 
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매주 한번씩은 고객서비스센터에 전화를 겁니다. 카드사의 카드해지라던지, 가스요금과다청구라던지, 통신요금제변경이라던지, 사용하던 태블릿이 고장나서 서비스센터의 유선연락을 한다던지 우리가 사용하는 유무형의 제품과 서비스관련하여 연락해야할 대표번호들이 무수히 많습니다. (그런데 고객입장에서는 대표번호보다는 핫라인이, 직원입장이 되어보니 최대한 연결이 안되게끔 하는 아이러니) 그러한 연결을 통해서 셀수없는 고객들의 문의가 이어지겠지만, 일부러 악의에 찬 블랙컨슈머가 아니라면 고객들이 원하는 것은 사실 굉장히 단순합니다. 그 건 바로 ‘불편과 불안의 해소’겠지요. 불편은 현재 문제로 인한 시간기회비용이 사라지는 것을, 불안은 향후 동질서비스를 사용하는데 있어서의 기업에 대한 신뢰문제로 이어집니다. ＜기업이 고객에게 원하는 단 한가지＞는 이러한 고객문의 뒤에 숨겨진 것에 대한 지침을 그린 여정입니다. 

아직도 많은 기업들이 ‘고객응대’에 대해 ‘고객을 기쁘게 하는 것’=’고객만족’이라는 잘못된 항등식의 오류에 빠져있는 경우를 봤습니다. 하지만 고객들은 점점 정보접근성이 좋아지고, 이로인한 정보와 경험의 결합으로 점점 스마트해져가고 있습니다. 심지어는 특정 군에서는 해당직업종사자가 아니더라도 더 많은 지식을 보유하는 경우가 있지요(유튜버들 중에 그런 분들이 많습니다) 이러한 과정에서 고객문의를 잘못대응했다가는 고객이탈은 언제든 일어날 수 있습니다. CS입장에서는 고객의 감정적인 대응이나 다소 무리해보이는 요구에서는 ‘그 상황을 벗어나야 겠다는’것보다는 언제든 그 이상의 고객문의가 올 수 있다는 대응이 필요합니다. 그리고 그들에 대한 합리적이고 구조적인 대응이 바로 ‘경험 엔지니어링’이라는 방식입니다. 

＜고객은..＞는 아메리칸 익스프레스, 오스람, 링크시스등의 기업등의 다양한 사례를 통해 경험엔지니어링이 무엇인지를 설명합니다. 경험엔지니어링은 거창한 것이 아니라 고객대응에 있어서의 알고리즘을 계속 수정보완해나가는 것입니다. 언제든 연락받을 수 있는 고객을 분류(감정적인 사람, 엔터테이너, 학자타입…등등)하고 그 고객이 얘기하는 사항들에 대해 사과와 호소보다는 ‘확인과 대안’을 만들어가는 구조를 얘기합니다. 이러한 구조를 통해서도 결론이 나지 않는 경우가 있는데, 이럴 경우는 사내에서 새로운 과제로 인식을 해야할 필요가 있으며, 경험엔지니어링으로 고객의 문제해결이 될 경우 고객은 불편이 해소되는 데는 시간이 소요될 수 있지만 불안감은 신뢰로 전환될 수 있습니다. 

경험엔지니어링이 더욱 중요한 이유는, 이것이 CS데이터가 되기 때문입니다. 이는 그 어느것보다 생생한 데이터 자원으로 활용가능하며 신제품과 새로운 서비스를 만들어내야하는 근거로서 작용합니다. (금융회사들의 빅데이터 웹사이트를 구축하고 CS요원들을 모집하는 이유입니다) 경험엔지니어링의 구조를 몇바퀴 돌고 난 데이터는 고객의 타입별로 활용할 수 있는 매뉴얼이 되고, 그 매뉴얼의 변이를 통해 새로운 영업망을 만들 수 있는 원천이 되겠지요. 그리고 본서의 후반에는 그 원천을 위한 아주 상세한 매뉴얼이 나왔있어서 업종을 막론하고 활용할 수 있는 귀중한 자료들이 있습니다. 고객만족이라는 표어나, 대안을 제시하지 못하고 무마하는 시대는 지나가고 있기에 본서는 대안적 CS라는 의미에서 가치를 갖고 있는 서적입니다. 

‘결국은 CS도 구조싸움입니다’ 

*출판사로부터 도서를 지원받아 작성한 리뷰입니다.

1.고객이 셀프서비스 채널에 계속 머물도록 조정해서 채널 전환을 최소화한다. 고객은 한번만 전화하면 된다. 실시간 서비스에서 셀프서비스로 고객선호도가 최근 급격하게 변화했다는 점을 이 회사들은 잘 알고 있다.또한 서비스 요청에 온갖 벨을 눌러가며 호들갑 떠는 태도보다 간단하고 직관적이며 안내가  충실한 셀프서비스를 제공해서 불필요하게 회사를 호출할 일이 없는 편이 고객의 욕구를 충족시킨다는 점도 잘 안다. (-61-)


가장 뛰어난 상담원은 대화를 주도적으로 끌어갑니다. 고객이 부정적 반응을 보일 시기를 예측하고, 이보다 앞서 나가기 위해 최선을 다하죠."
"고객이 원하는 바를 그대로 제공하지 못하는 때가 많이 발생하죠. 하지만 뛰어난 상담원은 애초에 고객이 원하던 결과가 아니더라도, 고객이 흡족함을 느끼도록 올바른 가이드를 제공합니다." (-149-)


이는 사실 직원 관리를 위한 전형적인 3단계 기술에 해당한다.

1. 개인적으로 어떻게 개선할지 각각의 상담원에게 질문한다.
2. 개선 아이디어가 말이 되는지, 조직 비전과 일치하는지 확인한다.
3. 스스로 선택한 목표에 대해 직원이 책임지도록 한다.자신이 한 결심을 실천하지 못하면 좀 더 강하게 권고하고, 실천해내면 이를 치하한다. (-219-)


단순히 사용 언어를 바꿔서 고객 노력을 줄이는 일은 첫 단계로 진행하기에 적절했다. 간단하다. 고객 노력 경감이 상담원의 통제 범위에 들어간다는 사실을 명백하게 보여준다. 너무 감상적이거나 고객과 심리 게임을 하는 것처럼 느껴지지 않는 수준에서 고객 경험의 감정적 측면을 바라보도록 해준다. (-281-)


책 ＜고객이 기업에게 원하는 단 한가지＞를 이해하기 전, 기업이 고객에게 원하는 것이 무엇인지 같이 놓고 읽어야 한다. 온전히 고객이 기업에게 원하는 것에 올인하지 않기 때문이다. 기업이 존재하는 이유, 고객이 존재하는 이유를 안다는 것이 선행되어야 서로가 원하는 것을 취할 수 있기 때문이다. 즉 고객은 기업에게 어떤 기대치를 가지고 있다.기업이 고객의 기대치를 넘어설 때,고객은 충성도를 가지는 것이다. 반면 기업이 고객의 기대치를 미달하면, 고객은 그 기대치를 충족할 수 있는 또다른 기업으로 트렌드를 옮기려 한다. 소위 우리 사회에서 소수의 몇몇 기업 제품에 불매 운동을 벌이는 이유는 여기에 있다. 소위 기업 마케팅이 존재하는 이유는 여기에 있으며,새로운 기준과 새로운 가치,비전을 간직할 수 있다.


한편 기업은 고객서비스를 맞추기 위해서, 친절서비스, 고객대응 메뉴얼을 만들어 고객 응대에 최선을 다하게 된다. 고객의 부정적인 반응을 긍정적인 반응으로 유도하기 위해서다. 기업이 제일 무서워하는 것이 고객 주도의 불매 운동이다. 물론 고객 만족도를 충족시키지 못함으로서 진상 고객이 반드시 나타날 수 있다. 소기의 목적을 얻기 위해서, 단순히 화풀이 수단으로, 기업 마케팅에 전면 도전하게 되며, 기업 마케팅 상담원에게 분풀이하는 경우도 발생한다. 기업의 매출을 증대하기 위해서는 기업이 원하는 것, 기업이 추구하는 것에 부합하려는 것은 소비자, 고객이 추구하는 것을 만족시키는 것은 중요한 이슈가 되고 있다. 더 나아가 고객은 고객센터, 상담원에게 전화하고 싶지 않은 이유를 보면, 실시간 서비스가 아닌 셀프 서비스로 유도하는 것이 필요하다. 고객만족도를 높이려면, 고객 센터가 고객이 원하는 을 해결할 수 있도록 하기 보다는 고객 스스로 해결할 수 있는 방법으로 유도해야 한다. 예를 들어서, 고객이 어떤 제품을 구매한다면, 그 제품의 메뉴얼을 고객이 스스로 쓸 수 있도록 사용설명서를 갖추거나, 유투브를 통해서 , 자세한 설명을 하도록 전환하는 것은 기업 기대치에 고객만족도를 일치시킬 수 있는 , 기업 스스로 노력하고, 개선할 수 있는 여지가 된다.