채용을 하는 이유는 무엇인가? 앞서 밝힌 바와 같이 채용은 전략을 완성하는 마지막 퍼즐이다. 다시 말해, 채용은 경영전략을 실현할 사람이 필요하기 때문에 한다. 사람은 필요한데 내부에서 그 자리를 채울 수 없으니 외부에서 적합한 사람을 모셔오는 것이 바로 채용이다.

채용의 마무리는 온보딩이다. 합격자를 선발하여 통지했다고 해서 채용이 마무리된 것은 아니다. 우리가 찾아낸 훌륭한 인재가 우리 회사에 입사를 하고 정착해서 기대하던 역량을 발휘해 주어야 한다. 이제부터는 그야말로 '환대'이다. 플랜비디자인의 최익성 대표는 채용에 대한 책을 쓰겠다는 나에게 '채용은 환대'라는 철학적인 메시지를 전해주셨다. 그렇다. 채용은 결국 환대의 과

우리는 전문성을 묻는 질문에 발휘한 사례를 묻는다. "저 잘 알고 있습니다"와 같은 대답은 문제 해결에 도움이 되지 않는다. 인정받을 수도 없다. 알고 있는 것은 발휘될 때에만 비로소 전문성이 될 수 있다. 전문성을 지닌 채용 면접관들은 직무와 관련된 전문성이 발휘된 사례를 묻는다. 발휘되는 과정을 다시 꼼꼼하게 점검한다. 정보를 활용하고 판단하는 것, 경험을 되살려 일을 해

인성검사가 더욱 유효하게 활용되려면 우리 회사의 특징과 매칭시켜 보아야 한다. 우리 회사에서는 어떤 항목들이 중요한지 파악하고 적용하는 것이 필요하다. 인사평가와 인성검사가 연결되려면 적어도 3년 이상 인성검사를 시행한 실적 데이터가 필요하다. 입사 초기의 평가는 첫인상에 불과하다. 일을 제대로 배우고 익히는 기간인 2년이 경과된 직원들의 평가 결과가 더 유효하다. 인

행동지표는 구체적으로 어떤 사람을 원하는지 명확하게 기술되어야 한다. 행동지표가 평가의 기준이며 질문의 기준이 되어야 한다. 평가할 역량은 행동지표로 명확하게 표현되어야 한다. 채용 담당자에게 여러 번 당부하게 되는 말이다. 어떤 사람을 뽑고 싶은가를 정확하게 정의하는 것이 먼저라고, 그것부터 정해야 이후 채용을 어떻게 해야 할지, 면접관은 어떻게 교육할지, 솔루션은