디지털 기반의 플랫폼 경제에서는 네트워크 효과가 무섭습니다. 사용자들이 디지털 서비스를 누구나 충분히 원활하게 이용할 수 있게 되자 이 경험을 통해 지식과 체험의 흡수량이 증가했습니다. 그리고 임계점을 넘으면 이 경험은 그 자체로 콘텐츠가 되기도 합니다. 이 모든 것이 다시 피드백돼 품질이 향상되고, 그 순환에 참여한 기업은 비용이 경감되는 선순환이 벌어집니다. 결국, 기업의 입장에서는 우리 기업도 이 사이클 안에 들어갈 수 있도록 비즈니스 모델을 혁신하는 일이 시급해졌습니다. 그래서 디지털 트랜스포메이션은 많은 기업에서 화두가 됐습니다.
--- p.14-15

디지털 트랜스포메이션의 본질은 결국 병을 낫게 하는 것과 같습니다. 체질 개선이나 때로는 수술이 필요하며 대개 고통이 수반됩니다. 혁명(革命), 혁신(革新), 개혁(改革) 모두 혁(革), 즉 가죽을 뜯는 고통이 있었기에 가능한 일입니다. 디지털 트랜스포메이션이 모든 것을 해결해주리라는 낙관이 디지털 트랜스포메이션이 가져올 조직 변경의 아픔과 갈등을 해소해주지는 못합니다. 결국, 내 몸에 칼을 대기 위해서는 경영진 및 주주의 결단과 각오가 필요합니다. 디지털 트랜스포메이션은 아픔을 초래하지만, 결국은 아물게 될 과정입니다. 그러니 이 일을 실행할 추진 주체에게는 그에 합당한 권한과 책임을 줘야 합니다. 그리고 그 권한과 책임이 자리 잡도록 기다려주면 좋습니다.
--- p.35-36

기업에서 많이 쓰이는 오피스 영어 숙어이지만 번역이 어려운 단어가 하나 있습니다. 바로 ‘관련 있게(Stay relevant)’입니다. ‘렐러번트(Relevant)’라고 하면 사전적인 의미로는 ‘당면한 사회 문제나 생활과 관련이 있는’이라는 뜻입니다. 결국 효과나 의미가 있을 수 있느냐는 뜻입니다. 이제 기업은 시장과 시대 속에서 얼마나 렐러번트할 수 있는지를 신경 쓰게 됐습니다. 그런데, 흥미롭게도 많은 기업이 그 비결을 기크의 유무에서 찾기 시작했습니다. 디지털이 가져올 미래에서는 빅 테크 기업들처럼 해야 미래를 꽃피울 씨앗이자 혁신의 촉매인 기크들을 안으로 데려와 핵심 인재로 삼을 수 있다는 걸 깨달았기 때문입니다. 그런데 왜 꼭 그렇게까지 하면서 기크들을 수중에서 키워 가야 할까요? 여기에는 필연적인 이유가 있습니다. 누구도 피할 수가 없는 이유가 있습니다.
--- p.63

조직 문화 혁신에 관한 얘기는 경영 혁신을 이야기할 때 늘 빠지지 않고 나오는 이야기입니다. 그러다 보니 기업에서 조직 문화 혁신을 얘기할 때는 이를 주로 인사 부서의 과제나 역할로 다뤘습니다. 그러나 지금은 뭔가를 생산해내고 만들어내는 이들을 위한 조직적인 포용력과 여유의 가치를 필요로 하는 시대입니다. 그리고 꼭 소프트웨어 개발자가 아니더라도 무언가를 우리 안에서 우리끼리 만들어내고 기획하는 문화, 즉 기크 문화가 중요하다는 것을 모두가 깨달았습니다. 이런 구체적인 변화가 곳곳에서 보이고 있습니다.
--- p.93

디지털 트랜스포메이션을 위해서 기업 문화를 바꾸는 것은 너무나 어려운 일이므로 문화를 바꾸려고 하지 말고 하던 사업에나 집중하라는 말이 들립니다. 그런데 그렇게 하던 사업을 데이터를 기반으로 집중해서 제대로 한다면 나중에는 기업 문화도 바뀌게 됩니다. 결국, 두 표현은 강조점만 다르지, 같은 목적지에 도달하기 위한 표현입니다. 데이터를 기반으로 사업에 집중하면 데이터를 보게 되고 데이터를 활용하게 됩니다. 데이터를 이용한 업무가 비즈니스 임팩트를 만들어내면 데이터의 효과를 본 사람들은 그 맛을 잊을 수 없게 됩니다. 그때부터는 가능한 한 모든 업무에서 데이터의 힘을 끌어내기 위해서 노력합니다. 그러다 보면 기업 문화까지 변화합니다.
--- p.110

데이터를 기반으로 고객의 만족도를 높이는 경험을 빠른 속도로 여러 번 반복하게 되면 사업적으로 기존과는 다른 경쟁력이 생깁니다. 속도가 충분히 빨라지면 임직원과 고객은 기업이 기존과는 다른 사업을 할 수 있다는 것을 알게 됩니다. 양질 전환, 즉 양이 쌓이면 질적 변화가 나타납니다. 분석 역량도 성숙해져서 현황을 기술(Descriptive)하거나 진단 판단(Diagnosis)하는 수준에서 예측이나 처방하는 수준으로 업그레이드됩니다. 분석에 필요한 데이터도 미리 갖추게 됩니다. 그중에서도 가장 중요한 질적 변화는 비즈니스 모델의 플랫폼화입니다. 디지털 트랜스포메이션의 성숙도가 진척된 기업들은 제품과 고객을 양면 시장을 가진 플랫폼으로 발전시키게 됩니다.
--- p.117-118

디지털 트랜스포메이션을 위해 초빙된 디지털 직군은 그들이 하는 일이 곧 고객을 위한 제품과 서비스를 만드는 일이 됩니다. 이런 면에서 IT 직군과 디지털 직군은 각각 지원 부서와 사업 부서라는 차이가 있습니다. 어느 회사나 사업 부서와 지원 부서는 처우가 다릅니다. 직접 매출을 내고, 자신이 하는 일이 회사의 성장에 큰 파급력이 있다는 것을 알면 업무에 관여하는 강도도 강력해집니다. 한마디로 재미있고 열정적으로 일하게 되는 것이죠.
--- p.214

디지털 직군의 세부 직군과 직무 기술이 준비되면 사원 채용 시에도 새로운 평가 방법이 필요합니다. 성과는 역량과 연결돼 있지만, 역량이 항상 발휘되는 것은 아니므로 역량은 잠재적인 것으로 보는 게 좋겠습니다. 다만 디지털 환경과 고객은 항상 빠르게 변하기 때문에 디지털 인재의 역량 중에서 가장 중요한 역량을 꼽아보자면 새로운 것을 빠르게 배우는 역량입니다. 미션이 주어졌는데 할 줄 모른다고 업무를 거절하거나 깔아뭉개고 있으면 조직 전체가 무너집니다. 디지털 시대일수록 ‘모르면 배워서 하면 된다’라는 자세가 중요합니다.
--- p.238-239

디지털 네이티브 기업의 경우에는 또 다른 보상 방식이 필요합니다. 디지털 제품의 특성과 연관되어 보상 정책이 다르게 정해져야 합니다. 전통 기업이나 디지털 기업 모두 조직의 구성원에게 일할 동기를 부여하는 것은 매우 중요합니다. 특히 대체 가능한 인력을 구하기 어려운 희소 인재인 경우에는 더욱더 그러하며 희소 인재가 만들어내는 사업적 영향력이 크면 클수록 더 그렇습니다. 기업의 적절한 평가와 보상 체제는 직원들에게 확실하게 동기를 부여합니다.
--- p.259

디지털 트랜스포메이션은 결국은 톱다운으로 이뤄져야 하는 일입니다. 디지털 트랜스포메이션은 의사 결정 방법, 일하는 방법, 평가 방법과 그에 따른 보상 방법을 바꾸는 일입니다. 기업 문화까지 모두 바꿔야 하는 일이므로 CEO 차원에서 끝내야 하는 일입니다. 즉, ‘디지털’은 몰라도 ‘전환’의 최종 행동은 톱다운이 될 수밖에 없습니다.