기존의 가치창조로는 이익을 반드시 낼 수 있다고 말하기가 어려워졌다. 이러한 상황에서 이익을 내기 위해서는 ‘가치획득의 혁신’이 필요하다. 가치창조에 혁신이 있는 것과 마찬가지로 가치획득에도 혁신이라고 부를 만한 것이 있는 것이다. 이 가치획득의 혁신을 이 책에서는 ‘이익혁신’이라고 하겠다. 이익혁신은 업계 관행이라고도 할 수 있는 기존의 가치획득 방식에서 벗어나 새로운 이익창출 방법을 도입하고, 그 결과로서 초과 이익을 창출한다. 이에 의해서, 기성의 틀로는 전부 담아낼 수 없는 혁신적인 비즈니스를 만들어내고, 지금까지 이상으로 이익을 얻는 것이 가능하다.
---「1장 이익혁신의 세계에 오신 것을 환영합니다」중에서

애플의 가치획득은 현재도 진화하고 있다. 음악은 아이튠즈에서 발전해 2015년부터는 애플뮤직이라는 이름으로 정액제 구독을 시작했다. 물론 음악에만 머무르지 않고 영화, 게임, 온라인 스토리지(online storage)로까지 확대되고 있다. 2020년 10월에는 이들 서비스를 모두 통합해 정액제 구독을 한층 강화한 ‘애플원(Apple One)’을 제공하기 시작했다. 이러한 시도를 통해 애플은 다른 제조기업과는 크게 다른 가치획득을 실현했다. 제품의 매출 향방은 예측하기 어렵지만, 구독 서비스의 매출이라면 예측이 가능하다.
---「2장 이익혁신의 선진 사례」중에서

다이내믹 프라이싱(dynamic pricing)은 완전히 똑같은 제품이나 서비스라도 수요 증감에 따라 가격을 변경해 이익을 얻는 가치획득이다. 가장 알기 쉬운 것은 레저 시설의 성수기와 비수기의 요금 설정이다. 공휴일이나 연휴에는 레저 시설 이용료가 비싸진다. 수요가 많아짐에 따라 높은 요금을 지불해도 좋은 사람으로부터 높은 이익률을 취하는 것이다. 예산이 맞지 않는 사람은 단념하고, 결과적으로 그 시기에는 비싼 가격으로 숙박할 수 있는 사람만이 지불을 한다. 이 방식은 이른바 ‘시세’로 가격을 정하는 것이라 할 수 있다. 최근에는 이를 경험이나 ‘촉’에 의존하지 않고 시스템을 사용해 실시간으로 적용하고 있다. 그것이 최근의 다이내믹 프라이싱의 특징이다. 오사카에 있는 유니버설스튜디오 재팬(USJ)은 2019년부터 일일권 가격을 실시간 입장객 수에 맞춰 바꾸고 있다. 이들은 AI를 도입해 과거 데이터와 현재의 입장객 수를 반영해 가격을 결정한다.
---「3장 가치획득의 시야를 넓히다」중에서

과금(charge)이란 문자 그대로 기업이 ‘요금을 부과한다’는 의미다. 현재 인식 가능한 수익원이란 바로 어떤 제품과 서비스에 과금이 된 것이다. 자사의 현재의 수익원을 생각해 보기 바란다. 그것은 어떤 제품에 대해서 누군가가, 어떤 타이밍에 돈을 지불한 것이다. …… 사실 ‘과금’이라고 하는 말은 지불자에게도 이미 아주 익숙한 말이 되었다. 과금의 본래 의미는 상술한 바와 같이 기업이 무언가에 대한 금액을 지불자에게 부과하는 것이나, 현재는 지불하는 쪽도 ‘지불한다’는 의미로 ‘과금했다’라는 말을 사용하고 있다. 특히 게임이나 음악, 동영상 등의 서비스를 이용하는 사람들에게는 이미 당연하게 쓰이는 용어다.
---「4장 수익원을 다양화하다」중에서

과금 플레이어, 과금 포인트, 과금 타이밍의 조절을 통해 어떻게 수익원을 찾는지를 살펴보았으니, 지금부터는 이들을 조합하면 어떤 가치획득이 추출되는지를 보도록 하자. …… ‘제품 판매’라는 가치획득은 ‘주요 고객으로부터, 주요 제품으로, 즉시 이익을 획득’하는 것이므로 보수적인 가치획득이다. 그렇다면 이 보수적인 가치획득을 어떻게 혁신할 것인가? 가치획득을 혁신하려면 그것을 구성하는 과금 포인트, 과금 플레이어, 과금 타이밍을 조합해 보는 것이 유익하다.
---「5장 새로운 가치획득을 만들기 위한 이익화의 로직」중에서

제조기업은 지금까지 판매하던 제품을 정액제 구독으로 바꿔서 제공하는 경우가 대부분인데, 이것이 정액제 구독이 성공하기 어려운 큰 요인 중 하나다. 할부나 리스 등의 금융상품이 발달한 현대에는 단순히 ‘정액제’를 내세워서는 어떤 영향력도 발휘할 수 없고, 사용자는 구독의 장점을 이해하지 못한다. …… 나아가 제조기업뿐만 아니라 유통기업에서도 공통적으로 정액제 구독이 성공하기 어려운 이유가 있다. 그중 하나는 통상적으로 판매되던 제품이 팔리지 않는 자기잠식(cannibalization) 현상이 발생한다는 것이다. 리커링 모델에서는 계속이용의 구속력은 짧고 이익 획득의 시간이 길수록 사용자에게 유리하다고 할 수 있지만, 그렇다고 구독에서 많은 호의를 제공할 경우, 사용자가 사용하면 할수록 기업의 손실이 커지는 결과가 되어 본래 주역인 제품 판매에 지장을 초래한다.
---「6장 구독의 본질」중에서

가치창조 혁신만으로 보면 일본의 제조기업이나 유통기업은 서구의 그것에 뒤지지 않을 것이다. 오히려 이전에는 유럽이나 미국의 기업들이 동경하고 혁신의 힌트를 주고 따라할 정도로 일본 기업은 모범을 보여왔다. 그러나 문제는 거기에서 충분한 이익을 거둘 수 있을 만큼의 방도를 갖고 있지 않았다는 것이다. 그것은 가치창조로부터 이익을 획득하지 못하고 있다는 뜻이다. …… 눈앞의 이익을 생각하고 유행하는 가치획득에 달려든다. 시작은 그렇게 해도 상관없다. 다만 그것으로 끝내서는 안 된다. 새로운 가치획득으로 그 어느 때보다 사업이익을 획득할 수 있다면 다음에는 그 가치획득을 더욱 변혁시킬 준비를 해야 한다. 그때에는 가능한 한 자사가 만들어낸 오리지널 가치획득이기 바란다. 가치획득으로부터 비즈니스를 그려내고, 그것을 실현할 수 있는 가치창조를 상정해 주기 바란다.