1장. 리더로서의 마인드 셋
신임리더는 자신의 강점과 업무 상황을 파악하고 동시에 구성원과 함께 달성할 목표를 고민해야 한다. 리더로서주어진 과제를 나의 강점을 기반으로 얼마나 성공적으로 수행할 수 있을지 예상해야 하며, 이를 조직 리더로서어떻게 적용할지에 대한 계획을 수립해야 한다. 이 경우, 구성원이따라 하기 힘든 나만의 강점 요소를 기반으로 목표를 설정하는 경우가 있는데, 이는 반드시 경계하고 구성원과 함께하기 쉬운 목표를 설정해야 한다.
--- p.28

돈트Don’t 보다는 두Do의 화법을 써야 한다.
리더입장에서는 조직 리스크를 관리해야 하므로 하향적 지시로 일관하게 되고, 결론적으로 구성원은 수동적이고소극적 태도를 가지게 된다. 개인의 창의성이나 자발성이 개입될 여지는 없다. 부정적인 표현보다 긍정적인 표현이 구성원이나 개인의 자발성과 적극성을 가지게 한다는 것은 누구나 알고 있다.
--- p.42

2장. 우리 조직의 구성원들은 어떤 행동 유형으로 이루어졌을까?
리더가구성원과의 소통을 위해 쉽고 효과적으로 활용할 수 있는 최고의 행동 모델 DISC행동 유형 이론은 리더가 구성원과의 소통을 위해 혹은 구성원과 구성원 간에 가장쉽고 효과적으로 활용할 수 있는 최고의 행동 유형 모델이다. DISC는 미국 컬럼비아대학 심리학 교수였던 William Moulton Marston이 인간의 행동 유형을 4가지로분류한 모델이다. 이를 기반으로 한 행동 유형 검사가 DISC 행동유형 검사이고, DISC 행동 유형 검사는 전 세계적으로 광범위하게 사용되고 있다.
--- p.79

코드가맞는 사람과만 일하는 어리석은 리더가 되지 말자.
필자는나의 보완점 및 단점을 개선하려고 노력하다가, 투입 대비 결과의 개선이 적은 비효율에 한계를 절감했다. 이후 어느 순간 단점이 조직에 미치는 리스크를 판단하고 예방하는 관점으로 방향을 전환하고 이에 따른 계획을세우며, 남는 시간을 나의 강점에 더욱 집중하고 개발하여 조직의 성과에 기여하는 것으로 방향을 선회했는데, 구성원의 호응이 더 폭발적이었다.
--- p.83

3장. 성과 창출을 위한 전진
충분한시간과 자원이 부족한 상황에서는 구성원과 소통하고 역발상을 하는 리더가 되어야 한다. 어느조직이나 달성 가능하듯이 보이는 계획을 세웠으나 결과가 좋지 못한 경우가 있다. 또한 매우 괄목할 만한성과를 낸 조직이 그 성과를 지속하지 못하거나, 또는 결과가 단기간 하락하여 구성원의 사기가 급격하게떨어지는 경우도 매우 많다. 이유는 왜일까?
--- p.108

현장에서만나는 고객의 소리에 귀를 기울이자
흔히현장에 답이 있다고 한다. 당연한 이치다. 현장에서 만나는고객의 의견이 소중하고, 중요하다. 하지만 접점 인력의 경우객관적인 관점보다는 개인적 시각을 바탕으로 보고하는 경향이 있기 때문에 고객의 관점을 충분히 파악한 후 접점 인력의 의견을 경청해야 균형적인 시각을갖게 된다.
--- p.189

4장. PDCA
중요한것은 각각의 항목을 해당 분야나 과제에 맞게 적용하고 과정 중심의 관점으로 활용하는 것이다. PDCA를 경영 기법으로 소개하기도 하지만, 필자는 과정 중심의 개념으로 해석하고단위 과제나 월별 계획과 같이 상황에 맞게 변형하여 사용하고 있다. 그동안 여러 가지 경영 기법을 접해봤으나과정 중심의 업무 진행을 위한 툴에 있어서는 가장 활용도가 높다고 생각한다. 중요한 것은 각각의 항목을해당 분야나 과제에 맞게 적용하고, 과정 중심의 관점으로 활용하는 것이다.
--- p.231

리더의궁극적인 미션은 조직의 성과에 기여하는 우수인재를 육성하는 것이다.
리더로서중요한 역할 중 하나는 팀 구성원의 역량 향상을 통해 성과 창출을 촉진하는 것이다. 현재 여러분이 소속된회사의 인사 부서에서도 다양한 인재 육성 프로그램을 운영하고 있을 것이다. 이 프로그램은 육성 플랫폼일수도 있고, 주기적으로 진행되는 다양한 교육 프로그램 중 하나일 수도 있다. 이러한 프로그램이 있다면 여기에 적용하여 육성과정이라는 관점에서도 PDCA의개념을 병행해도 좋다.