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책소개
목차
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프롤로그 미래를 이끄는 가이드
불확실성이라는 괴물 확실히 불확실한 세상 불확실성이 증폭되는 이유 기업 생태계의 불확실성 확실성에 끌리는 오류 불확실성의 올바른 의미는? 불확실성에 관한 오해 예측이라는 허상 불확실성을 바라보는 4가지 유형 예측은 항상 틀린다 미래를 바라보는 시나리오 관점 미래를 바라보는 2가지 관점 퓨처 포워드 vs 퓨처 백워드 퓨처 포워드: 파스칼의 고민 퓨처 백워드: 9.11 테러의 재구성 Phase 0 시나리오 플래닝 계획 시나리오 플래닝의 7단계 시나리오팀의 구성 프로젝트 일정 수립 Phase 1 핵심이슈 선정 핵심이슈란 무엇인가? 핵심이슈의 예 1) 인터뷰 질문서 작성 2) 인터뷰 실시 3) 핵심이슈와 틀 결정 4) 최고의사결정자 보고와 승인 Phase 2 의사결정요소 도출 의사결정요소란 무엇인가? 의사결정요소 도출 사례 1) 기초자료 조사 2) 의사결정요소 도출과 확정 Phase 3 변화동인 규명 변화동인이란 무엇인가? 1) 변화동인 도출의 틀 결정 2) 변화동인 탐색 3) 심층조사와 극점 도출 Phase 4 시나리오 수립 1) 변화동인 평가 2) 핵심변화동인 추출 3) 시나리오 수립 Phase 5 시나리오 라이팅 왜 시나리오를 써야 하는가? 1) 인과분석 2) 시나리오 맵 작성 3) 시나리오 형식 결정 4) 시나리오 쓰기 Phase 6 대응전략 수립 대응전략 수립의 방향 1) 시나리오 시뮬레이션 2) 전략 대안 도출 3) 적합도 평가 4) 최적전략 대안 선택 Phase 7 모니터링 모니터링은 왜 해야 하나? 1) 모니터링요소 선정 2) 사인포스트 설정 3) 임계치 설정 4) 시나리오 현실성 평가 에필로그 열린 시각으로 행동하라 시나리오 플래닝에 관한 오해들 시나리오로 미래를 바라보라 부록 1 개인의 고민을 시나리오로 풀기 부록 2 ‘가정 뒤집기’로 시나리오 수립하기 참고문헌 |
저자 소개1
경영 컨설턴트이자 인사 및 전략 전문 컨설팅 회사인 인퓨처컨설팅 대표다. 포항공과대학교(포스텍) 산업경영공학과를 졸업하고 연세대학교에서 경영학 석사 학위를 받았다. 기아자동차, LG CNS를 거쳐 글로벌 컨설팅 회사인 아서앤더슨과 왓슨와이어트에서 전략과 인사 전문 컨설턴트로 경력을 쌓았다. 인퓨처컨설팅을 설립한 이후에는 시나리오 플래닝, HR 전략, 경영 전략, 문제 해결력 등을 주제로 국내 유수 기업과 공공 기관을 대상으로 컨설팅과 교육을 진행하고 있다. 15년간 블로그 ‘인퓨처컨설팅&유정식’을 운영 중이며 2020년 4월부터는 경영 전문 주간지 《주간 유정식》을 발행하고 있다
경영 컨설턴트이자 인사 및 전략 전문 컨설팅 회사인 인퓨처컨설팅 대표다. 포항공과대학교(포스텍) 산업경영공학과를 졸업하고 연세대학교에서 경영학 석사 학위를 받았다. 기아자동차, LG CNS를 거쳐 글로벌 컨설팅 회사인 아서앤더슨과 왓슨와이어트에서 전략과 인사 전문 컨설턴트로 경력을 쌓았다. 인퓨처컨설팅을 설립한 이후에는 시나리오 플래닝, HR 전략, 경영 전략, 문제 해결력 등을 주제로 국내 유수 기업과 공공 기관을 대상으로 컨설팅과 교육을 진행하고 있다. 15년간 블로그 ‘인퓨처컨설팅&유정식’을 운영 중이며 2020년 4월부터는 경영 전문 주간지 《주간 유정식》을 발행하고 있다.
지은 책으로 《나의 첫 경영어 수업》 《착각하는 CEO》 《전략가의 시나리오》 《빌 게이츠는 왜 과학책을 읽을까》 《당신들은 늘 착각 속에 산다》 등이 있으며, 옮긴 책으로 《편집광만이 살아남는다》 《순서 파괴》 《최고의 팀은 왜 기본에 충실한가》 《하이 아웃풋 매니지먼트》 《피터 드러커의 최고의 질문》 《에어비앤비 스토리》 《디맨드》 《창작의 블랙홀을 건너는 크리에이터를 위한 안내서》 등이 있다.
지은 책으로 《나의 첫 경영어 수업》 《착각하는 CEO》 《전략가의 시나리오》 《빌 게이츠는 왜 과학책을 읽을까》 《당신들은 늘 착각 속에 산다》 등이 있으며, 옮긴 책으로 《편집광만이 살아남는다》 《순서 파괴》 《최고의 팀은 왜 기본에 충실한가》 《하이 아웃풋 매니지먼트》 《피터 드러커의 최고의 질문》 《에어비앤비 스토리》 《디맨드》 《창작의 블랙홀을 건너는 크리에이터를 위한 안내서》 등이 있다.
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품목정보
- 발행일
- 2024년 11월 20일
- 쪽수, 무게, 크기
- 316쪽 | 138*210*18mm
- ISBN13
- 9791197322129
책 속으로
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‘미래를 예측한다’는 말은 점을 치듯 어떤 일이 일어날 거라고 단정함을 의미한다. 물론 이런 단정적인 예언에 따라 무언가를 대비할 수 있지만, 그 대비는 언제나 불완전하다. 예측한다는 것은 마치 1만 가구가 모여 사는 어느 도시에서 A씨네 집에 화재가 발생할 테니 미리 대비하라는 말과 다를 바 없다. 나머지 9,999가구에는 아무런 대책을 세우지 않는 형국과 같은 것이다. 그만큼 예측은 불완전하다. 반면 ‘미래를 대비하라’는 말은 1만 가구 중 어느 집을 ‘찍는 일’은 포함하지 않는다. 대비하라는 말은 마치 그 도시에 화재가 일어날 가능성이 있으니 발생하지 않도록 누구나 사전에 조치하고, 만일 사고가 일어나면 어떻게 대처할지 포괄적으로 논의하라는 말과 같다. 이것이 미래를 대비하라는 명령문의 진정한 의미다. 그리고 시나리오가 이 모두를 가능하게 한다.
--- p.16 연말마다 CEO의 신년 경영방침이 발표되면 경영기획 부서는 내년도 사업계획을 수립하느라 매우 분주하게 돌아간다. 이때 그들은 ‘작년까지 이렇게 되어왔으니 앞으로도 이럴 것이다’라는 회귀분석적 사고와 ‘반드시 이 목표를 무슨 일이 있어도 달성해야 한다’는 행정편의적 사고를 가동시킨다. 미래 계획이 예측을 기반으로 이루어지기 때문이다. 수학 모델로 나온 예측 결과에 누가 감히 이의를 제기할 수 있겠는가? 여기에 전략을 수립하는 과정에서 미래의 모습을 다각도로 그려보고 대책을 강구하는 전략적 사고는 전혀 끼어들 틈이 없다. --- p.58 기본적으로 시나리오 플래닝은 미래가 어떻게 펼쳐질지 예측할 수 없다는 가정에서 출발한다. 또한 어떤 미래가 우리와 관련이 있을지도 미리 알 수 없다고 간주한다. 따라서 사전에 정해놓은 환경요인 외에 전혀 엉뚱한 요인이 튀어나와 미래 성과를 좌우할 수도 있다는 가능성을 배제하지 말아야 한다. 예컨대 강남에 위치한 고급 한식집이라면 앞으로 경쟁 음식점들이 주변에 얼마나 들어설지, 손님들의 입맛은 어떻게 변할지 등에 관련된 미래에만 관심을 두기 쉽다. 물론 그런 미래는 분명 중요하지만, ‘주 4일 근무제’ 도입으로 ‘길어진 주말’이라는 시간을 두고 음식점들이 여행사나 레저업체 등과 경쟁을 벌일 것이라는 미래에까지 사고의 폭이 미치지 못한다. 보지 못했던 것을 알아내려면 기존의 방법과 사고의 범위를 깨뜨리는 ‘자기부정’이 선행되어야 한다. --- p.120 이야기는 숫자가 하지 못하는 영향력을 발휘한다. 시나리오는 무미건조하고 막연한 예측 그래프가 아니라 피부에 와닿고 뇌리에 박힐 만한 이야기로 ‘그렇게 될 수도 있겠구나’ 하는 미래의 맥락context을 인식시키고 구성원들의 역량을 하나로 집결시킨다. 이런 점에서 시나리오 라이팅은 매우 중요한 과정이다. 다시금 강조하지만, 시나리오의 효용은 ‘미래를 얼마나 잘 맞히는가’가 아니라 미래를 다른 시각으로 보여줌으로써 구성원들의 행동 변화를 이끌어내는 것임을 명심하기 바란다. --- p.200 비즈니스 세계에서 기업들 간의 보이지 않는 전쟁 또한 시간과 정보를 누가 먼저 지배하는가가 승패의 핵심요소이다. 더욱이 비즈니스 패러다임이 수시로 변하고 프로세스가 점점 빨라지는 요즘 같은 상황에서 ‘스피드’는 기업의 핵심역량이 되기도 한다. 레이더를 켜놓고 모니터 속 어느 쪽에서 적의 비행기가 나타날지 주시하는 것처럼 기업을 둘러싼 복잡한 환경이 어떤 양상으로 펼쳐지는지, 뜻밖의 새로운 변수가 미래 시나리오를 어떤 방향으로 몰고 갈지 모니터링함으로써 특정 시나리오의 발생 징후를 남들보다 조금이라도 먼저 파악해야만 시나리오 플래닝에 쏟은 노력이 헛되지 않는다. 기껏 시나리오를 수립해 놓고 모니터링을 외면하면 시나리오 플래닝은 경영전략팀(혹은 경영기획팀) 등의 부서가 그저 자기네 업무목표(MBO로 정한 과제)를 달성하려는 목적으로 벌인 한바탕 지적 유희에 그치고 만다. 모니터링은 시나리오 플래닝으로 위기경영체계를 완성하기 위한 매우 중요한 단계임을 명심하라. --- p.254 행동하라. 그렇지 않으면 시나리오 플래닝은 반드시 실패한다. 이 책의 내용대로 시나리오와 대응전략을 마련하고 면밀하게 모니터링을 실시하여 기회나 리스크의 순간을 경쟁사보다 빨리 포착할 수 있다면 당신은 이미 대단한 성공을 거뒀다고 자축할지 모르겠다. 하지만 샴페인을 터뜨리기 전에 잊지 말아야 할 경구가 있다. 바로 ‘아는 것과 행동하는 것은 다르다’는 말이다. 즉각적인 대응에 나서지 않으면 그동안의 노력은 헛수고가 된다. --- p.293 |
출판사 리뷰
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국내외 최고 기업들이 미래 대비 전략으로 선택한
시나리오 플래닝 치밀한 예측이 번번이 실패하는 까닭은 무엇일까? 왜 사업계획서는 책상 서랍 속으로 들어가 버리고 마는가? 갈수록 불확실성이 심화되는 미래는 누구도 예측할 수 없다. 아니, 예측해서는 안 된다. 『시나리오 플래닝』은 예측의 폐해를 지적하고 미래를 대비하는 실질적 방법을 제시함으로써 리스크를 기회로 전환시킬 수 있도록 한다. 불확실성이 가속화될 때 대다수의 기업들은 3가지 유형 중 하나의 모습을 취한다. 미래를 예측하기 위한 이상적 모델을 구축하는 이상주의자, 발빠르게 대처하면 된다고 믿는 현실주의자, 무조건 아무것도 하지 않는 게 좋다거나 저돌적인 돌파가 최고라 믿는 ‘아생없주의자(아무 생각 없는 사람)’. 당신의 기업은 이 중 무엇에 해당하는가? 국내 최고의 시나리오 플래닝 전문가인 유정식 인퓨처컨설팅 대표는 불확실성이란 이상주의자의 주장처럼 정복할 수 없고, 자신만만한 현실주의자처럼 무시할 수도 없으며, 아생없주의자처럼 회피할 대상도 아니라고 강조하면서 불확실성을 있는 그대로 수용하는 ‘시나리오주의자’라는 새로운 유형을 제시한다. 시나리오주의자는 전략적 사고를 기반으로 미래의 가능성을 미리 그려보고 이에 대한 대응전략을 수립하는 ‘시나리오 플래닝 기법’을 사용하는 자들이다. 이 책은 그가 수십 년간 국내 유수의 기업과 공공기관을 대상으로 컨설팅과 프로젝트를 수행하면서 얻은 시나리오 플래닝의 실천 방법과 노하우를 집약한 책이다. 그는 세계적으로 최고의 미래 전략법으로 각광받는 시나리오 플래닝을 국내에 맞도록 체계적으로 정리함으로써 독자 스스로 미래를 여러 가능성으로 그려보고 대비하는 구체적인 방법을 제시한다. ‘예측’이라는 허상! 불확실할수록 미래를 예측하려는 욕구가 커진다. 하지만 “예측은 항상 틀린다. 이것은 진실이다”란 격언을 새겨들어야 한다. 잘못된 예측으로 오판한 기업의 사례는 무수히 많은데 어긋난 예측으로 PC시장에서 철수한 IBM이나 디지털 카메라의 기회를 잡지 못한 코닥이 대표적인 경우다. 당장 당신의 기업을 살펴보더라도 전략보고서에 담긴 수많은 예측이 맞아들어가는 경우는 그리 많지 않음을 알 수 있을 것이다. 예측이 틀려서 매번 임기응변적인 대처를 해야 했을 것이다. 『시나리오 플래닝』은 과거 천문학자들이 일부로 물체를 똑바로 보지 않는 간접관측법을 사용하여 천체를 보다 정확하게 관측했듯이, 우리도 불확실하고 불안한 미래를 감지하려면 무리하게 집중하여 예측하기보다 미래의 다양한 가능성을 포괄적으로 탐색하는 ‘시나리오적 관점’을 지녀야 한다고 강조한다. 시나리오 경영의 효과 오일쇼크, 서브프라임 모기지 사태, 9/11 테러 등 국제 정세와 경제 상황을 한순간에 뒤흔드는 위기는 언제나 우리를 위협한다. 하지만 시나리오 플래닝으로 위기를 기회로 바꾼 기업들이 있다. 대표적으로 로열더치셸(Royal Dutch Shell)은 OPEC(석유수출국기구)의 설립을 기점으로 정유 회사가 장악한 교섭력이 산유국으로 넘어가 석유 시장의 판도가 달라질지도 모른다는 시나리오를 수립하고 이에 대응한 덕에 1차 석유 파동을 극복하고 단숨에 업계 2위로 뛰어올랐다. 셸 외에도 아스트라제네카, 오토네이션 등 시나리오 플래닝으로 기업 경쟁력을 제고한 기업들이 많다. 그런데 많은 사람들이 로열더치셸의 성공 원인이 1차 석유파동을 잘 예측한 것에 있다고 짐작하며 시나리오 플래닝을 꽤 괜찮은 예측 기법 중 하나로 오해하곤 한다. 그러나 엄밀하게 말해서 로열더치셸의 성공은 예측이 아니라 가능한 시나리오를 모두 검토하여 최적의 전략을 선택했기 때문이다. 성공의 근본적인 이유는 시나리오로 미래의 모습을 생생히 느끼도록 함으로써 경영진을 포함한 모든 구성원들의 변화 동기를 자연스럽게 이끌어낸 것에 있었다는 점을 명심하라고 저자는 강조한다. 전략가들의 필독서 『시나리오 플래닝』의 첫 세 장은 시나리오 플래닝의 성공적인 수행을 위한 워밍업 단계다. 불확실성의 정확한 의미, 예측의 허상, 시나리오 플래닝의 필요성을 이야기함으로써 불확실성을 대비하려는 전략가의 기본 마인드세트를 제시한다. 또한 9/11 테러를 예로 들어 시나리오 플래닝의 한 가지 방식인 ‘퓨처 백워드(Future Backward)’를 설명한다. 그 후에 이 책은 시나리오 플래닝의 각 단계를 상세하게 설명한다. 첫 단계인 프로젝트 계획부터 마지막 단계인 모니터링에 이르기까지 세부절차, 도구, 사례 등을 구체적으로 제시하여 누구나 쉽게 시나리오 플래닝을 실무에 적용할 수 있도록 구성했다. 마지막으로 부록에서는 기업이 아니라 개인의 입장에서 의사결정을 할 때 시나리오 플래닝을 활용할 수 있는 방법과, ‘가정 뒤집어 보기’ 방식으로 시나리오 플래닝을 쉽게 할 수 있는 방법을 소개하고 있다. |
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