감정을 있는 그대로 표출해선 안 된다. 당신이 하고자 하는 바에 도움이 되는 감정만을 표출하겠다고 마음을 다잡아야 한다. 당신이 이루고자 하는 목표에 도움이 되지 않는 감정이라면 내보이지 않는 게 좋다. 장례식에서 웃음을 보이거나 야생의 맹수 앞에서 친절함을 보이기를 원하는 사람은 없을 것이다. 마찬가지로 직장에서 두려움을 보여서 좋을 것은 없다. --- p.14~15

아직까지도 자신이 잘해낼 수 있을지 확신이 서지 않는가? 그렇다면 다음의 사실을 기억하라. 당신은 바보가 아니다. 이는 당신이 더 잘 알고 있을 것이다. 당신이 책임자로 뽑힌 것은 당신을 임명한 사람들이 당신이야말로 새로운 책임을 훌륭히 수행할 수 있을 것이며, 책임자로 더없이 잘 어울린다는 판단을 내렸기 때문이다. --- p.35~36

이 책은 처음 책임자로 임명된 후 처음 100일 동안의 시기에 초점이 맞추어져 있다. 훌륭한 리더로서의 자질을 갖추게 되느냐, 아니면 실패하고 조직에서 밀려나느냐는 바로 이 시기에 결정된다고 해도 과언이 아니다. 그만큼 조직의 책임자로서 자리를 잡고 앞으로 나아갈 토대를 마련하는 데 있어 처음 100일이 중요하다는 뜻이다. --- p.40

이렇게 해보는 것은 어떨까? 당신이 어떤 조직의 새로운 책임자가 되고 난 후 일정 기간 동안은 조직의 목표를 그 조직의 리더로 삼는 것이다. 조직의 목표에는 특정한 지휘 방식이나 개성 같은 것이 없기 때문에 모든 이가 그것을 쉽게 따를 수 있다. 목표가 조직을 이끌어나가도록 하는 것은 상당히 괜찮은 방법이다. 이렇게 하면 새로이 책임자가 된 당신의 부담도 줄어들고, 전체 조직으로 하여금 당장에 처리해야 할 일에 매진하도록 만드는 효과가 있다. --- p.62

모든 것을 완벽하게 배울 수는 없다. 또 그럴 만한 시간이나 능력도 우리에게는 없다. 세상에는 배워야 할 것이 너무나도 많기 때문이다. 새로운 것을 배우기에 앞서 얼마만큼의 수준에서 그칠 것인지를 먼저 정하라. 그리고 그 수준에 도달했다면 과감히 멈추도록 하자. 당장에 해야 할 일이 있다면 우선 기록을 해두는 습관을 가져라. 그러다보면 당장에는 하지 않아도 되는 일이 무엇인지 알게 될 것이다. 당장 해야 할 시급한 일이 아니라면 나중에 다시 살펴보면 된다. --- p.81

전체를 파악하되 겉으로 드러난 사실을 아는 것만으로는 충분하지 않다. 당신은 자료들 사이에 숨어 있는 진실을 찾아내야 한다. 같은 업계에서 오랜 기간에 걸쳐 경쟁 관계에 있는 기업은 어디인지, 첨단 신기술을 소개하며 새로이 경쟁자로 떠오른 기업은 어디인지 알아내도록 하라. --- p.97

사람이란 쉽게 다룰 수 있는 도구 같은 존재가 아니라는 점을 빨리 알아야 한다. 당신의 부하 직원들은 자신들만의 욕구와 계획을 갖고 업무에 임한다. 비록 같은 공간에서 일을 하고는 있지만 사람들이 일을 하는 이유와 목적은 저마다 다르므로, 이를 감안하고 조직을 이끌어나가야 할 것이다. --- p.120

사무실은 일터가 아니다. 사무실은 출퇴근할 때 입는 외투를 걸어놓고, 전화를 하는 곳 정도로 여기도록 하라. 그리고 업무 시간의 대부분은 바깥에서 보내야 한다. 좁은 책상과 사무실에서 벗어나라. 반복적으로 이루어지는 쉬운 서류 업무 속으로 빠져드는 책임자는 얼마 가지 않아 위기를 겪게 된다. --- p.141~142

새로이 책임자가 되었으면 자신의 체제에 맞는 새로운 환경을 조성해야 한다. 그리고 이는 종종 예전의 방식을 의도적으로 무시해야 함을 의미한다. 전임자의 흔적을 의도적으로 지운다고 해서 신경질적이거나, 자아도취적이거나, 전임자와 비교되는 것을 극단적으로 싫어하는 사람이 되는 것은 아니니 걱정할 필요는 없다. 이는 조직을 효율적으로 운영하는 한 가지 방법이니까 말이다. 중요한 것은 전임자를 인간적으로 우대해주는 것이 아니라 당신이 이끄는 조직이 좋은 성과를 내는 것 아니겠는가? 인간적인 것도 좋지만 그렇다고 해서 과거에 얽매인다면 앞으로 나아감에 있어 지장이 있게 마련이다. --- p.169

잘못을 지적하고 조언을 해주는 것은 빠를수록 좋다. 너무 늦어버리면 잘못은 습관으로 자리잡고, 깊게 자리잡은 습관을 고치기란 여간 어려운 일이 아니기 때문이다. 이렇게 되면 해당 부하 직원도 피해자가 된다. 누군가 좀더 일찍 말해주었더라면 그 당사자도 쉽게 잘못을 고쳤을 것이기 때문이다. 피드백을 너무 늦게 해주면 부하 직원의 이력에는 오히려 오점이 하나 남게 된다는 걸 기억하라. --- p.222

팀 내에서도 어느 정도의 갈등은 필요하다. 그리고 팀원들은 자신의 주장을 내세움에 있어 어느 정도까지는 부담을 느끼지 말아야 한다. 만일 책임자인 당신이 어떤 의견을 내고자 한다면 그것이 당신의 의견임을 숨겨야 한다. 그래야 팀원들이 부담을 느끼지 않고 자신의 의견을 제시할 테니까 말이다. --- p.240

앞에서 책임자의 임무를 시소 타는 것에 비유했는데, 이때 책임자에게 기대되는 것은 시소의 평형을 잡는 것이다. 당연히 회계적인 수치는 중요하다. 하지만 사람도 중요하다. 회계 수치를 사람보다 더 중요하다고 생각하는, 그런 생각을 갖고 움직이는 책임자는 결국에는 사람을 잃을 것이고, 사람을 잃게 된다면 결코 돈을 벌 수 없다. --- p.265