자신이 무엇을 원하는지 모르는 상사를 만족시킬 수 있는 사람은 아무도 없다
바람직한 성과가 어떤 것인지에 대한 명확한 설명없이 직원에게 기대 성과수준을 만족시키라고 요구하는 것은 활을 쏘는 사수에게 표적을 보여주지 않고 표적의 중심을 맞히라고 요구하는 것이나 마찬가지다. 우선 경영자들은 바람직한 성과가 어떤 것인지에 대해 구체적인 생각을 가지고 있어야 하고, 그것을 직원에게 그려 보일 수 있어야 한다. --- p.27


위대한 직원들은 항상 이직의 위험에 노출되어 있다
인재를 얻기 위해 전쟁을 벌이고 있는 것이 오늘의 현실이다. 오늘날 직업을 구하려고 나서는 사람들은 많지만, 위대한 직원들은 여전히 흔치 않다. 현명하고 의욕이 넘치며 신뢰할 만한 사람들을 얻기 위한 이 전쟁에서 승리할 수 있는 한 가지 방법은 당신이 지금 데리고 있는 사람들을 꽉 붙드는 것이다. 그들은 당신이 안심하고 있는 사이에 타사 인사 담당자들의 스카우트 표적이 되고, 더 나은 보수나 보다 흥미로운 일자리를 찾아 떠날 가능성이 높다. 헤드헌터들이 그들에게 전화를 걸고, 경쟁 회사가 눈독을 들이며, 옛 친구와 상사들이 그들의 가치를 인식하고 있다는 사실을 알아야 한다. 당신은 지속적으로 그들의 가치를 확인시켜줌으로써, 그들이 현재 일에 만족하여 머물러 있도록 유도할 필요가 있다. --- p.36~37


가장 중요한 문제 해결 방안 : 빅 토크 (Big Talk)
직원들은 잘못된 습관이나 행동을 바꾸지 않음으로써 직면하게 될 심각한 결과에 대해 미리 통보받을 권리가 있다. 경영자들이 가장 흔하게 저지르는 실수는 즉시 바로잡지 않으면 심각한 문제를 야기할 수도 있는 행위에 대해 해당 직원에게 농담조로 이야기하는 것이다. 아이러니컬하게도 일부 경영자들은 직원을 해고하는 것보다 그들에게 불만족스러운 근무 습관에 대해 이야기하는 것을 더 부담스럽게 생각한다. --- p.66


인터넷 남용 문제, 심각하다
직원들 가운데 약 67에서 76퍼센트는 직장에서 개인적인 용도를 위해 인터넷에 접속하는 것으로 추정되고 있다. 그들은 정확히 무엇을 하고 있는가?
ㆍ 직원들의 41퍼센트는 직장에서 매일 온라인 쇼핑 사이트를 둘러보며, 그 중 일부는 실제로 구매한다.
ㆍ 39퍼센트는 개인적인 e-메일을 발송한다.
ㆍ 34퍼센트는 혼자서 또는 다른 근로자들과 함께 컴퓨터 게임을 한다.
ㆍ 17퍼센트는 고용주의 면전에서 취업정보를 수집하고 있다.
ㆍ 9퍼센트는 개인적인 용도를 위해 소프트웨어를 복사하고 있다. --- p.129


명확한 한계와 시한을 구체적으로 정해 놓으라
이것은 필수사항이다. 그 직원이 프로젝트에 얼마나 많은 시간을 투입해야 하는지와 관련하여 당신이 그 직원으로부터 원하는 바를 규정하라. 그 직원이 해답과 함께 당신을 다시 찾아오기 전에, 얼마나 많은 시간을 투자하는 것이 허용되는지 미리 한계를 정해야 한다. 여기에 몇 가지 사례를 소개하고자 한다.
“지금부터 내일 정오 사이에, 당신이 가장 효과적일 거라고 생각하는 세균제거 방법 세 가지를 내게 말해주시기 바랍니다. 이것은 본격적인 토론 앞서 당신의 생각을 묻는 것뿐이니까 너무 부담 갖지 마시고, 내가 원하는 것은 당신이 그 주제에 대해 먼저 생각해 보는 것뿐입니다. 내가 전화통화 할 수 있는 시간은 오후 1시부터 1시 30분까지 30분 동안이라는 사실을 잊지 마시기 바랍니다.” --- p.138~139


과거 상사와의 사이에서 경험한 관계에 대한 이야기를 물어라
그 직원이 그의 마음을 열게 했던 상사가 어떻게 행동했는지 이야기할 때, 귀 기울여 듣고 기억해두라. 그 직원 앞에서 당신이 들은 내용을 다시 한번 요약해 말해보라.
“그러니까 당신은 프로젝트에 대해 미리 말해줌으로써 의견을 제시하기 전에 먼저 브레인스토밍 할 수 있도록 조치했던 돈 왓슨(Don Watson)의 방식을 좋아했다는 말이군요. 나도 가급적 그런 방식을 취하도록 노력하겠습니다. 그 외에, 당신이 나와 커뮤니케이션 할 때 더 편안함을 느낄 수 있도록 하기 위해 내가 할 수 있는 다른 일은 없습니까?”
그 소심함의 문제를 해결하기 위한 당신의 진솔한 시도는 머지않아 효과를 발휘하게 될 것이다. --- p.177


최대한 당신이 생각하는 일의 우선순위를 문서화하라
만약 성난 고객들이 항상 우선순위 목록의 상단을 차지해야 한다면, 성문화된 방침에 그 내용을 명기하라. 그 방침을 관련 부서나 다른 경영진과도 공유하라. 그런 명문화된 방침을 가짐으로써, 그 직원은 바로 행동에 착수할 수 있으며, 그것은 곧 생산성 향상으로 이어진다. 어떤 임무가 첫 번째, 두 번째, 세 번째로 처리되어야 할지 정해주는 방침이 없다면, 궁지에 몰린 직원은 일과시간 대부분을 일의 우선순위를 따지거나 이해관계자들에게 자신의 입장을 정당화하면서 보낼지도 모른다. 명문화된 방침은 그로 하여금 나이키(Nike)식 접근방식을 취함으로써 “그냥 그 일을 하도록(Just do it)” 유도해 준다. --- p.227


구체적인 목표
직원들이 자신에게 기대되는 역할을 정확히 이해하기 위해서는 구체적인 목표(specific goals)가 필요하다. 놀랍게도, 일부 직원들은 자신이 달성해야 할 품질이나 생산성의 표준에 대해 무지하다. 일부 직원들이 자신의 역할을 제대로 수행하지 못하는 이유는 아무도 그들에게 우수한 성과가 어떤 것인지 정확히 보여주지 않았기 때문이라는 사실을 노련한 경영자들은 보통 쓰라린 경험을 통해 알고 있다. 다음 사례는 구체적인 목표와 불분명한 목표 사이의 차이를 보여주고 있다.
ㆍ 불분명한 목표의 예
매일 충분한 양의 서류를 처리한다.
ㆍ 구체적인 목표의 예
하루에 최소한 85 건의 비용지출 서류를 처리하고, 재처리를 위해 반송되는 서류를 4 건 이하로 줄이며, 필요시 검토의견을 타이프로 쳐서 첨부한다.
두 번째 사례에서 볼 수 있듯이, 구체적인 수치와 품질 기준, 검토의견에 대한 기대 등이 경영자가 무엇을 바라고 있는지 정확히 설명해 주고 있다. 직원들은 자신에게 기대되는 역할이 무엇인지 정확히 알 수 있을 뿐만 아니라, 자신의 성과를 판단할 수 있는 기준을 갖게 되는 것이다. --- p.269