환경을 바꾸면 사람이 변화한다. 마음의 품질을 높이는 의식개혁 프로그램이자, 조직원 내면의 근본적인 변화를 가능하게 한 감동의 프로그램인 환경품질책임제(RBPS). 그리고 한익수 본부장과 수많은 팀장, 팀원들이 함께 솔선수범하고 실천한 리더십 이야기

1,750명이라는 대량 해고, 땅에 떨어진 사기와 끝이 보이지 않는 절망적인 상황, 잇달아 발생하는 안전사고, 어수선하고 어두운 분위기, 불투명한 미래와 월급도 제대로 안 나오는 힘든 현실, 그 와중에 한익수 본부장이 든 것은 '빗자루'였다. 물론 주위의 반응은 냉담했다. “회사가 죽느냐 사느냐 하는 판에 고작 본부장이란 자가 하는 게 청소라니, 저 사람 미친 거 아냐?”

그러나 그에게는 확신이 있었다. 10년 전 작업장의 더러운 환경을 문제 삼아 노조원들이 생산 라인을 멈추었을 때, 그가 공장 환경을 개선하고자 빗자루를 듦으로써 생겨난 놀라운 변화(54~64쪽)를 기억하고 있기 때문이었다. 또 그 이후 그가 우크라이나 자포로지 공장 생산책임자로 부임하여 시도한 환경개선운동은 깨끗한 환경을 넘어서 동구권 최고 작업수준 공장이라는 명성을 얻게 한(74~76쪽) 밑거름으로 기억되기 때문이었다.

그의 이러한 작은 시작은 이후 스스로 발견한 ‘사과나무 철학(89쪽)’을 토대로 ‘환경품질책임제(RBPS: Responsible Boundary Production System)’로 구체화되었으며, 솔선수범하는 리더십과 교육을 거치면서 팀원들의 자발적인 참여를 이끌어내게 되었다.

그리고 각 팀들은 눈물겹고 치열한 토론을 거쳐, ‘기러기 정신 함양 운동’ ‘생사초월 활동’ ‘가시 바구니 털어내기 활동’ ‘5B 10R 활동’ ‘모든 것을 0에서 시작하기’ ‘징검다리 건너기’ ‘오픈하우스’ ‘1분 명상 운동’ 등 환경품질책임제의 구체적 실천 방안을 스스로 그리고 창의적으로 만들어 실천했다(102~136쪽). 환경품질책임제는 그들에게 그들 스스로가 공장의 주인임을 각성하게 했고, 스스로 개방된 조직문화를 만들어 가게 하였다.

공장의 분위기는 바뀌어 갔고, 이러한 결과는 GM이 실시한 GMS(Global Manufacturing System)라는 테스트에서 GM 계열사 중 유일하게 전 분야 ‘우수’를 받는 결과를 낳았고, 점검자들을 놀라게 했다(140쪽). 그들은 스스로 즐거운 공장을 만들기 위한 노력들을 펼쳐 갔고(143쪽), 환경품질책임제를 실시한 지 1년 만에 완전히 활력을 되찾았으며, 수많은 개선사례를 경험하고 누적하였다(152쪽).

그들 스스로 개선을 위한 노력을 한 결과, 한익수 본부장이 있는 승용1본부의 경우 2003년 한 해 동안 1인당 제안 건수는 15건이었고, 약 20억 원의 원가를 절감하는 결과를 만들었다(161쪽). 근본적으로 환경품질책임제는 종업원과 함께 실천하면서 얻은 지식을 토대로 하는 프로그램이어서 노조의 도전도 없었으며(182쪽~), 오히려 적극적인 참여가 이루어졌고 자연스럽게 윈/윈의 노사문화로 바뀌어 갔다.

누가 보아도 이제 대우차 부평공장은 부활했다. 공장 곳곳이 변화의 현장이다. 환경품질책임제를 실시하기 전과 지금은 완전히 다르다. 공장의 모든 곳은 직원이 주인이 되어 자신의 구역을 책임 있게 관리하다 보니 늘 완벽하게 깨끗하다(따로 청소하는 사람이 없지만, 그들의 공장에는 휴지 한 조각이 없고, 라인이 돌아가고 있는 차량생산 현장조차 그대로 바닥에 앉아 밥상을 차려도 될 만큼 놀랍도록 깨끗하다!).

현재 국내 또는 해외에 더 큰 규모의 자동차 회사가 있다고 할지라도 대우자동차 부평공장(현재 공식 명칭은 대우인천자동차주식회사)의 내적인 품질과 사람의 품질, 시스템의 품질을 따라가기는 힘들다고 저자는 자부한다. 다른 기업들은 이들의 사례를 통해 그들의 내적인 변화를 일구어낼 수 있을 것이다.

마음의 변화를 만드는 환경품질책임제는 환경의 변화뿐만 아니라, 근무 태도에도 변화를 만들어 냈다.(208쪽) 또 안전 부분에도 변화가 생겼으며(209쪽), 공정품질책임제(215쪽)와 물류혁신(222쪽) 등 다양한 분야의 개선과 혁신으로 발전되었다.

아무리 좋은 프로그램이라도 그것을 받아들이고 실천할 주체인 직원들의 마음을 열지 못하면 원하는 결과를 얻을 수 없다. 환경품질책임제는 그런 의미에서 회사의 도약을 위한 출발점이 되어줄 수 있다. (142쪽). 마음의 품질을 높이는 의식 개혁 프로그램인 환경품질책임제의 시작부터 그 과정의 어려움, 그리고 그 다양한 실천사례와 발전 방향까지 모두 담고 있는 이 책은 살아 있는 경영혁신 현장을 그대로 보여주고 있다. 다양한 교훈이 현장을 통해 검증되어 생생하게 우리에게 전해진다.


위기의 한국경제와 제조업을 구출할 새로운 경영혁신 모델. 현장에서 만들어지고 검증된 기업혁신의 살아 있는 교과서. 이보다 더 좋은 경영교과서는 없다.

2004년 현재의 한국―누구에게 물어도 ‘위기의 한국호’라는 말에 공감한다. 근간이 되는 제조업체의 위기, 해결책이 없어 보이는 극심한 노사대립, 바닥에 떨어져 있는 사기와 의욕, 그 끝이 보이지 않는 불황의 터널, 중국의 등장과 경쟁력의 약화, 생산성 저하, 깊은 상호간 불신의 고리…. 바로 오늘의 우리 경제를 대변하는 말들이다. 이 모든 상황은 대우자동차 부평공장이 3년 전 처해 있던 상황과 일치한다.
이 책은 이러한 최악의 상황을 타개했던 역전의 기록이다. 이 책은 그 역전 드라마를, 힘들고 지친 우리 경제의 모든 이들과 나누기 위해 씌어졌다. 이 책은 우리가 소중히 연구하고 학습해야 할 최고의 기업혁신 사례를 담고 있다. 우리는 이런 기업을 기다려 왔고, 이런 혁신 사례를 기다려 왔다. 대우자동차 부평공장이 이루어낸 성과와 이 책은 현재 우리 경제와 제조업의 위기를 해결할 실마리를 보여주고 있는 변화의 교과서라 할 수 있다.

게다가 많은 인원과 많은 비용, 많은 시간이 들어가는 시스템이 아닌, 어느 현장에서나 일상 속에서 추진할 수 있는 변화의 개념을 제시한다는 점에서 더 큰 의의를 가진다. 인원의 많고 적음에 상관없이, 업종에 관계없이, 자본력에 관계없이, 누구나 쉽게 각자의 환경에 맞게 도입할 수 있는 것이다.

현재 대우자동차 부평공장은 복직을 희망하는 해고자들은 거의 복직되었으며, 일주일에 3, 4일도 돌아가지 못하던 생산라인은 다시 2교대로 돌아가고 있고, 생산현장은 사무실보다도 더 깨끗하다. 자율적 개선활동 250%, 안전율 54%, 품질 50%, 목표관리 61%, 원가관리 32% 향상, 그리고 협력적 노사관계까지 이루어냈다(2001년 대비 2003년 말 기준).

최악의 상황에서도 성과를 입증한 대우 부평공장의 환경품질책임제 시스템은 이제 공장을 넘어 각 가정과 사무실, 그리고 지역과 해외에서도 그 진가가 확인되고 있다(<자료 3> 참고). 거부감 없이 마음을 열게 하고, 의식의 품질을 높여줌으로써, 결과적으로 사람의 변화를 통해 품질 개선과 생산성 향상으로 이어지는 새로운 경영혁신 시스템인 환경품질책임제. 저자는 환경품질책임제 개념을 도입하면 기업뿐만 아니라, 지역사회와 국가 전체도 새로운 변화를 모색할 수 있을 것이라고 말한다.

<자료 1> 저자가 환경이 사람을 변화시킬 수 있다는 깨달음을 얻게 된 그 처음 경험(54~64쪽), 그리고 그 성과와 변화(65~73쪽)
저자인 한익수 본부장이 강한 노조원들로 골칫덩이 취급받던 현장 차체2부 부장으로 첫 부임한 시절(1991년 7월), 환풍기 고장으로 먼지 때문에 일할 수 없다며 라인을 세워 버린(그때는 회사에 대한 불만 표시로 수시로 라인이 멈춰 서던 시절이었다) 현장을 보고, 공장 직원들의 근무 환경이 실제로 너무 좋지 않다는 사실을 절감, 환풍기를 고치는 것 이상의 근본적인 변화가 필요함을 깨닫는다.
그는 직접 점심시간을 이용, 바닥에 두껍게 쌓인 흙먼지를 벗기기 시작했고, 그 원인이 되는 공장 바깥의 근본 요인까지도 모두 제거했다. 처음에는 ‘저 사람, 쇼 하는 거 아냐’ 하던 직원들도 그의 진심을 알게 되고 또 그 효과를 체험하면서 나중에는 자발적으로 참여하여 두 달 만에 완전히 새로운 공장으로 탈바꿈시켰다.
이후 공장의 다른 환경들도 자발적인 참여를 유도하여 개선했으며, 그 결과는 생산성 및 다른 주요 지표들의 향상으로 이어지는 성과를 만들었다(당시 월 6천 대 생산에서 1만 대 생산 능력으로 향상, 제조업 5가지 지표 향상 등). 저자는 환경의 변화는 물리적이고 강압적인 변화가 아니라, 자발적인 마음의 변화를 가능하게 하는 것이며, 믿음을 토대로 이루어지는 것이기에 지속적인 힘을 가진다는 점도 깨닫게 된다.
<자료 2> 변화의 핵, 한익수의 실천하는 리더십과 스노우 볼(Snow Ball)
이들의 놀라운 변화를 이끈 한익수는 솔선수범하는 리더의 전형이다. 그는 항상 변화의 핵은 바로 자기 자신이어야 한다는 신념으로 행동하였다. 내가 변하지 않고 다른 사람들에게 변하라고 말한들 소용이 없다는 것이다. 그는 변화를 지시한 것이 아니라, 스스로 먼저 실천하여 따라오게 만들었다. 그 결과 얼마 후 그들의 현장은 전 직원이 리더인 곳으로 탈바꿈하게 된다(114쪽).
또 그는 ‘열매는 가지에서 맺는다’는 신념으로 줄기 역할을 하는 리더는 가지가 열매를 잘 맺을 수 있도록 영양분을 공급하는 역할을 할 뿐이라는 점에 충실하여 조직원들이 능력을 발휘하고 주도적으로 일할 수 있는 환경을 중요시 했으며, 또 각각의 조직원이 자신이 주인임을 느낄 수 있도록 책임과 권한을 부여하고 이양했다(단적으로 전 직원은 자신이 담당하는 공장 내 책임공간이 평균 20평 정도씩 있다). 작은 한 뭉치의 눈덩이가 굴러 큰 눈사람이 되듯이 그는 모든 이가 변화의 핵이 되어 그 영역을 넓혀 가면 마침내 온 세상이 좋은 형태로 변화하게 될 수 있음을 믿고 실천하고 있다(265쪽 그림). ‘몸뚱이가 머리를 잘못 만나면 고생한다’는 말에 함축되어 있는 그의 리더와 개혁에 대한 생각과 방법은 ‘더러운 물 웅덩이를 깨끗하게 바꾸기’에 담겨 있다(212～214쪽).
노조위원장이 자녀의 혼인식 주례를 그에게 맡겨올 만큼, 노사문제도 성공적으로 풀어가고 있다.

<자료 3> 가정에서, 동네에서, 해외에서도 효과를 확인한 환경품질책임제
저자는 이러한 변화를 직장에서만 실시한 것이 아니라, 자신의 가정에서 먼저 실천하였고, 그 과정을 통해 많은 직원들도 자신의 가정에서 이 개념을 실천하면서 더 행복한 가정을 가꿔가고 있다(250쪽~). 또 변화를 체험한 직원들이 자신이 살고 있는 아파트 단지와 마을에서 환경품질책임제의 개념을 적용하여 자신의 지역에서도 그 변화를 이끌어가고 있다(안 부장의 사례, 258쪽~). 10여 년 전 우크라이나에서 저자가 실시하여 큰 성과를 이끌어냈던 이 프로그램은, 현지에서 지금도 그때보다 더 발전된 형태로 스스로 운영되고 있다(268쪽~). 또 제조현장뿐만 아니라, 사무직 직원들 사이에서도 새롭게 변형된 형태로 적용되어 성과를 내고 있다(240쪽~).

<자료 4> 이 책의 특징-이야기 형식으로 된(narrative), 더 쉽고 재미있고 생생한 느낌으로 읽을 수 있는 비즈니스 실용서
드라마틱했던 대우 부평공장 식구들의 2년과 그 이전 10여 년간의 상황을 좀더 현장감 있고 재미있게 표현하고 효과적으로 정보를 전달하기 위해, 이 책은 이야기 구조와 소설의 형식을 도입하였다. 저자인 한익수도, 내용 속에서는 소설 속의 3인칭 인물(한 본부장)처럼 서술되어 있다. 자신을 객관적인 인물로 두고 바라봄으로써 당시 상황들을 더 효과적으로 표현하는 효과를 거둘 수 있었다.
물론 정보와 사실을 전달해야 하는 책이기에 픽션화되지 않도록 유의했고, 사실성과 정확성을 100% 중요시했다. 이 책은 국내 저자에 의한 경제경영 분야 서적에서는 이전에 시도되지 않았던 새로운 형식을 가지고 있다.