많은 환자들이 완전히 마비되어 혼자서는 아무것도 할 수 없었는데, 의사가 되어 처음 보는 광경이었다. 처음에 나는 환자들이 처한 상황을 보면서 깊은 우울감에 빠졌다. 병을 치료할 수가 없었다. 바이러스가 퍼지면 전신마비를 누그러뜨릴 수 있는 방법도 거의 없었다. 끔찍한 무력감에 시달렸다. 비통한 마음이 극단을 향하고 있을 때, 조너스 소크(Jonas Salk)와 같은 연구자들이 조만간 효과적인 백신을 개발해 미국 전역에 뿌릴 예정이라는 소식을 접했다. 1954년, 공중 보건 당국은 65만 명 이상의 어린이들에게 소크 소아마비 백신을 투여했다. 이는 주 정부, 연방 공중 보건 당국, 자선 단체, 대학교에서 연구하는 과학자들, 제약기업이 함께 공동의 목표를 달성하려 힘을 모으면 어떤 일을 할 수 있는지 보여준 인상적인 사건이었다. 1955년 봄, 내가 인턴을 끝마쳤을 무렵 소아마비 백신 임상시험 성공은, 보스턴을 비롯한 미국 전역에서 뉴스 1면을 장식했다. 하지만 1955년 가을 소아마비가 퍼지는 것을 막기에는 시간이 부족했다.
--- p.62~63

돌이켜보면, NIH에서 했던 거의 모든 경험이 너무나도 긍정적이었다. NIH는 유연하고, 혁신적이며, 생산성이 높은 정부 조직이었다. 그리고 분명하게 공익을 우선순위로 두는 곳이었다. 이렇게 성공적일 수 있었던 비결은 얼 스태트먼과 그 외에 다른 동료들처럼 뛰어난 인재를 모을 수 있었던 능력 덕분이다. 우리 가운데 그 누구도 NIH에서 돈을 많이 벌지는 못했지만, 모두가 말도 안 되게 힘든 일정을 소화해냈다. 헌신적으로 프로젝트에 임했는데, 과학적 발견을 가치롭게 여기는 여러 과학자들과 함께 했기 때문이다.

NIH의 추진력은 과학 교육을 연계하는 생산적인 방식에서 비롯되었다. 또한 NIH는 구성원들에게 필요한 모든 자원을 제공하고, 이를 연구자들이 창의적으로 쓸 수 있게끔 조직을 운용할 때 유연함이 있었다. 이런 조건들이 없었다면, 얼 스태트먼과 같은 과학자가 자신의 연구를 위해 이곳을 평생직장으로 여기면서 머물지 않았을 것이다. 뛰어난 젊은 연구원들이 처음에는 군복무를 대신하러 NIH에 들어간 것이 사실이다. 처음에는 나도 그랬다. 하지만 이곳의 환경이 생산적으로 연구할 수 있게 해준다는 것을 알고 나면, 의무 복무 기간인 2년이 지나서도 NIH에 남고는 했다.
--- p.113

우리는 모두 함께 점심을 먹으면서 연구 이외의 학과 업무를 봤다. 내가 처음 워싱턴 대학교에 왔을 때, 학과 동료들이 커다란 옷장처럼 생긴 좁은 방으로 걸어 들어가더니 그 좁은 공간에 다 같이 모여 매일 점심을 먹는 것을 보았다. 사실상 텅 빈 창고였는데 창문도 없었다. 그래서 우리는 여러 의미에서 가깝게 지낼 수 있었다. 골방에 함께 모여 갈색 종이봉투에 담긴 점심 도시락을 먹는 시간은 과학계와 대학에서 일어나는 여러 일들, 학과에서 개선해야 할 일들에 대해 이야기 나누기에 더할 나위 없는 최고의 시간이었다. 앞으로 어떤 인재를 뽑을 것인지, 의학계의 다른 분야에서 주목할 만한 발전은 무엇인지 이야기를 나누었다. 또한 (유색인종 학생을 선발하기 위한 노력처럼) 대학이 직면했거나 풀기 위해 씨름하고 있는 문제들에 대해 논의했다. 동료들 사이에 만들어진 이런 종류의 협력 관계는 과학에서 중요한 요소다. NIH뿐만 아니라 대학이나 기업 연구소에서도 마찬가지였다. 내가 몸담았던, 생산적인 연구를 했던 모든 연구소에서는 점심 식사와 저녁 식사, 농구 시합이나 소풍처럼 비공식적인 사회생활(?)을 구성원들과 함께 했다.
--- p.166

효소학의 시대가 펼쳐지고 있었는데도, 머크를 비롯한 제약 산업계에서는 여전히 눈을 가린 채 스크리닝하는 방식으로 신약을 개발하고 있었다. 제약기업에 있던 연구원들은 전 세계 곳곳에서 가져온 흙 속에 살고 있던 미생물에서 분리한 액체나, 몇 년에 걸쳐 만든 화학 물질들을 배양한 세포에 처리했다. (머크 과학자들은 이런 화학 물질들로 ‘라이브러리’를 만들었다.)
--- p.209

과학자들은 내게 솔직하게 터놓고 말했다. 나도 과학자고 연구자다. 과학자들이 겪고 있는 어려움을 알고 있었다. 연구자들도 이 점을 알고 있었다. 내가 연구소 총책임자로서 이들에게 악의가 없고, 연구자들과 함께 각각의 프로젝트를 진행하고 있으며, 문제를 풀어 이들을 도울 수 있는 해결책을 제시할 것이라는 점 말이다. 어떤 연구 책임자들은 이미 많은 시간과 공이 들어간 프로젝트를 바꾸는 것을 꺼렸다. 또 어떤 연구 책임자들은 연구에 써보지 않았던 접근법을 받아들이는 것을 꺼렸다. 그래서 몇 달이고 몇 년이고 질질 끌면서 미루기만 했다. 나는 시간을 정해놓고, 얼마나 노력할 것인지도 정해놓기를 원했다. 목표를 이룰 수 없다면, 성공 가능성이 더 높은 다른 방법을 시도하고 싶었다.

어려운 문제가 생기면, 나는 골머리를 앓다가 한밤중에 과학자들에게 전화를 걸기도 했다. 아니면 다음에 과학자들을 만나 그 ‘터무니없는 방식’보다 더 나은 방법을 제안하려고 노력했다. 의욕과 열정이 넘치는 연구 조직을 원한다면 이렇게 연구 속으로 들어가는 것 말고 다른 방법은 없다. 그리고 연구자가 나쁜 프로젝트를 그만두게 하는 가장 좋은 방법은, 훨씬 흥미진진한 프로젝트에 참여하고 기여할 수 있는 기회를 제안하면서 설득하는 것이다.
--- p.243

우리 사회가 치료에는 많은 돈을 쓰면서 정작 예방에는 그만큼 돈을 쓰지 않는다는 사실이 놀랍기만 하다. 많은 사람을 대상으로 질병에 대한 예방접종을 하는 것은 매우 효과적인 방식이고, 비용 측면에서도 효율적인데 말이다. 국민 전체가 감염에 대한 면역을 형성할 수 있으니 정부가 백신을 개발하고 생산하는 기업에 적극적으로 지원해야 할 것 같지만 현실은 그렇지 않다.

1970년대에 미국 연방정부는 소아마비 퇴치와 같은 대규모 캠페인을 펼치고, 병원에서 사용할 치료용 백신을 대량으로 구매했다. 하지만 미국의 주요 백신 제조 기업들이 사업을 접고 있었다는 사실을 눈치채지 못하는 듯했다. 부분적으로는 책임 소재 문제도 있었다. 예방 백신은 아직 질병에 걸리지 않은 건강한 사람이 맞는다. 그런데 모든 백신은, 비록 소수의 사람에게 나타나기는 하지만 예측 가능한 부작용이 있다. 그리고 이런 부작용이 어린이에게 나타나면 치명적일 수 있다. 백신을 개발하고 생산하던 기업들의 경영진은 이런 문제를 마주하고 싶지 않았다. 한편 경제적인 문제도 있다. 정부가 대량으로 백신을 구입했지만, 기업들에게 돌아오는 영업 이익이 매우 낮았다. 이런 상황을 고려했을 때, 제약기업 입장에서는 새로운 백신을 개발하고 생산하는 것보다는 일반 신약개발에 투자하는 것이 수익성이 더 좋았다.
--- p.321~322

제약기업 CEO 일을 해보겠다는 목표를 처음으로 마음속에서 그렸을 때, 내 이력서에는 문제가 있었다. 멀쩡한 이사회라면 CEO 지원자의 이력서에서 당연히 보고 싶어 할 항목들이 빠져 있었기 때문이다. 우선 나는 경영학 수업 같은 것을 들어본 적이 없었다. 경영학도 모르는데 회계학이나 상법 같은 것은 두말할 나위도 없었다. 1982년이 끝나갈 무렵까지도 내 이력서는 ‘로이 바젤로스, 의학박사. 교육받은 것과 이력을 보면 전체적으로 경영자가 되는 데 전혀 관심이 없어 보임’이라고 선언하고 있었다.
--- p.343

나는 가능한 한 많은 공장에 가보기로 마음을 먹었다. 얼굴을 맞대고 하는 회의를 대체할 수 있는 것은 없다. 모든 사업이 마찬가지겠지만 주인이 자리를 비우면 사업은 잘 안 된다. 예를 들어 아일랜드나 스페인에서 공장을 운영하는 사람들을 보자. 이 사람들은 본사에서 날아 온 경영진이 자신들이 이룬 성과에 관심이 있는지 궁금해 한다. 이들에게 문제가 생기면 본사가 이 문제를 함께 받아들여주고 해결책을 제시해주길 바란다. 대부분의 경우, 잘못한다고 비판 받는 것에 대한 두려움보다는 본사가 얼마나 자기들에게 관심을 갖고 함께 문제를 풀어주려고 하는가 하는 문제가 이들에게 언제나 훨씬 더 중요했다.
--- p.370~371

조직 개편이라는 경영 행위를 할 때 사람들을 이해시키기 가장 어려운 것 가운데 하나는, 조직 개편이 (일반 직원들을 해고하는 기회라기보다는) 비즈니스 리더십, 즉 간부급 인력을 바꿀 수 있는 기회라는 점이다. 데이비드 앤스티스, 리처드 마컴, 퍼 볼드 올센 모두 머크에서 최고 의사결정권을 가진 구성원들에게 필요한 특별한 경험과 역량을 가지고 있는, 뛰어난 성과를 보여준 리더들이었다. 그런데 조직 개편을 하지 않았다면 이들을 이렇게 빠르게 승진시키기 힘들었을 것이다.
--- p.396

최고 경영진은 몸과 마음에 깊게 박혀 있는 사회적 성 역할에 대한 인식과 태도를 바꾸라고 압박을 받고 있는 중이었지만, 이 가운데 일부 사람들에게는 여성들에 대한 편견이 있었다. 여성들이 경영진의 압박을 견디지 못할 것이 확실하다는 것이었다. 남성과 여성이라는 뚜렷하게 구분되는 경로를 따라 자라온 사람들이었기에, 기업에서 리더십은 남성의 전유물로 남아 있어야 한다고 보았다. 그래야 기업이 더 잘 굴러간다고 생각한 것이다. 노골적으로 이런 생각을 입 밖에 내지는 않았지만, 나는 이들이 어떻게 생각하는지 알 수 있었다. 나머지 다수의 최고 경영진은 현재 남성들로 이루어진 골프 멤버가 편했다. 그리고 어떤 직원을 승진시킬 것인지에 대한 그들의 결정이 편파적이지는 않다고 확신했다. 좋은 자리는 죄다 남성들이 차지하고 있었음에도 말이다. 기회의 평등이 옳다고 막연하게는 믿었지만 현실에서는, 즉 이들의 삶에서는 평등한 기회를 제공하기 위해 그 어떤 일도 할 준비가 되어 있지 않았던 것이다.
--- p.469

나는 머크가 이 약(맥티잔)을 무료로 공급하겠다고 언론에 발표했다. 머크는 강변 실명증의 위험에 놓여 있는 모든 사람에게, 그 사람이 전 세계 어디에 있든지, 약을 필요로 하는 기간 동안 무료로 제공할 것이다. 물론 이 약을 위험에 처한 사람들에게 나누어줄 수 있는 역량을 가진 기관의 도움을 받아야 한다. 얼마 지나지 않아 머크 이사회가 소집되었고, 이 결정은 전폭적인 지지를 받았다. 다만 왜 머크의 자원을 강변 실명증 퇴치에 쏟아야 하는지, 그것도 무한정으로, 심지어 머크 CEO만의 권한으로 이런 내용을 결정할 수 있는 것인지 설명하기 전, 이사회에서 긴장감이 감돌았던 순간이 한두 번 있었다.
--- p.490

혁신적인 의약품 대부분은 작은 조직에서 태어날 것이고, 대형 제약기업의 연구 개발은 상당 부분 아웃소싱으로 이루어질 것이다. 이는 대형 제약기업에는 견고한 투자 행위가 되겠지만, 대형 제약기업이 스스로 성장하는 기업이 되어가는 행위는 아닐 것이다. 대형 제약기업은 큰 규모의 임상시험을 실시하는 개발 조직, FDA와 전 세계 규제 기관과 신약 승인을 협상하는 규제 담당 조직을 유지할 것이다. 그리고 생산, 마케팅, 세일즈까지도 대형 제약기업이 맡을 것이다. 반면 신약개발의 기쁨과 흥분은 작은 바이오텍의 과학자들의 마음과 영혼으로 옮겨갈 것이다. 이것이 내가 바라보고 있는 미래 제약 업계의 R&D 모습이다. 물론 아주 적은 수의 성공적인 바이오텍은 대형 제약기업들이 겪었던 초기 시절을 꿈꾸면서 신약개발 역량과 함께 생산, 마케팅, 세일즈 역량을 갖출 것이다. 그리고 이러한 기업들 가운데 다시 일부가 신약개발 성공을 가능하게 했던 독창성과 혁신을 마케팅과 세일즈에도 적용시켜, 제약 산업에서 전체적으로 시작부터 끝까지 혁명을 일으킬 것이다.