회의 시간에 팀원들이 침묵하는 이유는 ‘할 말이 없어서’가 아니라, ‘그가 만든 분위기 때문’일 수도 있다. 하지만 정작 본인은 그 원인을 모른다. 아니, 알려 하지 않는다. 특히 성격이 온화하고 외부 평가가 좋은 팀장일수록 자신의 리더십에 문제가 있다고 생각하지 않는다. 다른 부서에서는 평판이 괜찮고, 직속 팀원들로부터는 솔직한 피드백을 받기 어려우니 겉으로 드러나는 문제는 거의 없다. 하지만 팀원들은 속으로 이런 걱정을 한다. ‘괜히 나섰다가 찍히는 거 아니야?’ ‘말한다고 달라질 것도 없잖아’
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리더가 되면 명확한 역할Role과 책임Resonsibility 즉, R&R을 확립하는 것이 매우 중요하다. ‘리더의 역할’이란 존재의 목적을 의미한다. 명확히 말하자면 ‘해야 할 일’이다. 직책의 역할은 단순히 업무에 국한된 것이 아닌, 다른 사람에게 끼치는 영향력 전반까지 포함해 권력과 권위를 동반하는 것이라고 봐야 한다. 물론 시대가 많이 바뀌어서 수평적인 조직 문화를 강조하는 시대이긴 하지만, 리더의 역할은 줄어들기보다는 좀 더 촘촘해지고 실질적인 모습으로 변모하고 있다.
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MZ 세대 직원들에게 상사의 리더십 중 아쉬운 점을 물어보면 가장 많이 나오는 대답 중 하나가 칭찬과 인정에 인색하다는 것이다. 이들은 어릴 때부터 작은 일에도 칭찬과 인정을 받아온 세대이기에 무심한 리더의 태도에 쉽게 서운함을 느낀다. 그렇다면 리더들은 왜 칭찬을 아끼는 걸까? 리더들 역시 할 말이 많다. 그들 자신도 리더로 성장하는 과정에서 칭찬을 거의 받아본 적이 없었기에, 막상 칭찬을 하려니 어색하고 입이 잘 떨어지지 않는다고 말한다.
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리더로서 팀을 자율적이고 책임감 있는 집단으로 만들고 싶지만, 구성원들이 목표에 무관심하거나 동기부여가 부족하다면, 혼자 고민하기보다 팀원과 함께 계획과 목표를 세우는 방식이 더 큰 활력을 준다. 일방적으로 내려진 목표보다 팀원이 스스로 만든 목표가 더 강한 추진력을 발휘한다. 이를 위해 연간 운영 계획 워크숍이나 팀 미션 주간 같은 시간을 마련해 보자. 꼭 1박 2일 워크숍까지 갈 필요는 없다. 팀 회의에서 1~2시간만 할애해도 충분하다.
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리더가 피드백을 한 뒤 느끼는 허탈함은 누구나 겪는 감정이다. 하지만 문제는 피드백의 내용이 아니라 방법일 수 있다. 많은 리더가 좋은 피드백을 한다고 믿는다. 정리된 언어로, 팀원의 발전을 생각하며, 때론 위트도 담아 말한다. 하지만 피드백을 받는 입장에서는 ‘지적받았다.’, ‘나를 믿지 않는구나.’ 같은 방어심만 남게 되는 경우가 발생한다. 왜 그럴까? 우리는 피드백을 상대에게 일방적으로 하는 것으로 이해해 왔기 때문이다. 하지만 진짜 피드백 커뮤니케이션은 상대와 함께하는 대화여야 한다.
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상사는 단순히 일을 체크하는 사람이 아니라는 점을 기억해 두자. 조직 내에서 결정권자로서의 역할과 책임을 동시에 갖고 있는 사람이다. 그런데 팀장이 “이 방향으로 하겠습니다.”라고 이미 다 정리된 안건을 올리면, 상사는 오히려 불편함을 느낄 수 있다. 자칫하면 “제가 알아서 다 처리할 테니 간섭하지 마십시오.”라는 뉘앙스로 비치기 때문이다. 이때 상사는 실제로 말은 하지 않아도, 마음속으로 상당히 거리를 두게 된다. ‘그럼 문제가 생겼을 때도 당신이 다 책임지는 거지?’ 이런 인식은 신뢰가 아닌 ‘분리’를 만들어 버린다. 이 작은 어긋남이 반복되면, 상사는 점점 중요한 안건에서 팀장을 배제해 버릴 수도 있다.
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진짜 슈퍼 팀은 갈등 없이 조용한 팀이 아니다. 슈퍼 팀은 명확하게 연결되고, 각자의 판단과 책임이 확실히 드러나며, 긴장감 속에서도 성과를 낼 수 있는 팀이다. 서로를 방해하지 않기 위해 조심하는 팀이 아니라, 설사 충돌이 생기더라도 원만히 해결하며 서로를 밀어주고 끌어올릴 수 있는 관계를 만든 팀이다.
--- p.195

사람은 지적보다는 맥락과 방법을 기억한다. 단순히 “더 전략적으로 해봐.”라고 말하는 것은 모호하다. 어떤 관점에서, 어떤 방식으로가 빠진 조언은 행동으로 옮기기 무척 어렵다. 실제 [하버드 비즈니스 리뷰]에서 말한 리더십 코칭에서 가장 중요한 요소로 ‘공동 문제 해결 방식’을 꼽았다. 즉, 팀원이 스스로 해결책을 도출할 수 있도록 함께 구조를 설계하는 대화가 필요하다는 뜻이다. 팀원이 원하는 건 지시가 아니라 ‘프레임’이다. 예를 들어 “기획안을 전략적으로 바꿔.”라고 한다면, 이 말은 팀장에게는 명확할지 모르지만, 팀원에게는 너무 추상적이다. 그보다 차라리 이렇게 말하는 것이 좋다.
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리더십은 시간이 지날수록 리더의 진정한 모습이 드러난다. 180일! 즉, 6개월 시점은 리더십이 개인의 노력에 머물러 있는지, 아니면 팀의 문화로 자리 잡았는지를 판가름하는 중요한 지점이다. 그래서 신임팀장에게는 180일이 되는 시점이 매우 중요하다. 다시 말해, 90일이 ‘착근’의 시기였다면, 180일은 ‘확산과 정착’의 단계라고 할 수 있다. 이 시점은 다음 1년, 나아가 팀의 중장기적 성장까지 좌우한다. 이제는 초반에 만들었던 리더십을 한 단계 끌어올리고, 팀원들도 리더처럼 실행하도록 만드는 시기다.