오늘날 비즈니스 세계에서 의문의 여지없는 관행처럼 시행되는 것이 회계상의 재무목표를 세우는 일이다. 그것을 달성하기 위해, 곧 매출 증대와 비용 삭감으로 목표한 수익을 얻기 위해 직원들을 닦달하는 것이 CEO의 주요 업무가 되었다. 그러나 이러한 목표 중심, 결과 중심의 경영은 필연적으로 운영비 상승과 장기적인 수익 불안정을 낳는다. 이러한 고비용 불안정성은 경기 호황기에는 잘 드러나지 않지만 불황이 딕치면 급격한 재정 악화를 유발해 대기업도 휘청거리게 만든다. 그러면 CEO는 더 많은 매출과 더 적은 비용을 통한 수익 증대라는 또 다른 양적 목표를 제시하고, 그런 수익성과 생산성의 문제를 해결해준다는 최신 경영전략 기법들―활동기준원가관리, 리엔지니어링, 린(lean) 생산방식, JIT, TQM, ERP, BSC(Balanced Scorecard) 등―을 채택한다. 이 기법들은 단기적으로 회사의 실적을 향상시킨다. 그러나 결코 문제의 근본원인을 치유하지는 못한다.

반면에, 이와는 전혀 다른 방식으로 경영하면서 안정적이고 높은 수익을 거두는 회사들이 있다. 도요타는 1990년대 내내 미국의 빅3(GM, 포드, 크라이슬러) 자동차 회사들을 모두 합한 것보다 더 큰 시장가치를 자랑했다. 스카니아는 무려 70년 연속으로 흑자 성장을 이루었다. 두 회사의 경영방식은 분명 현대 기업들의 일반적인 방식과는 다르다. 도요타와 스카니아 모두 재무목표로 직원들을 독려하지 않는다. 더 많은 생산을 위해 라인의 속도를 더 빠르게 조종하지도, 더 적은 비용을 위해 정리해고와 아웃소싱을 꾀하지도 않는다. 그런데도 어떻게 그토록 성공적일까? 도요타와 스카니아는 대체 어떤 방법을 쓰기에 그것이 가능할까?

결과를 통한 경영 대 수단을 통한 경영
《측정할 수 없는 이익》은 도요타와 스카니아에 대한 오랜 현장조사를 바탕으로 두 회사의 남다른 성공 비결을 찾아낸다. 그러나 그것은 앞에서 열거한 식의 단순한 기법이 아니라 일종의 ‘새로운 사고’라고 불러야 할 것이다. 그 핵심을 요약하면 다음과 같다. “이제까지의 경영은 모두 ‘결과를 통한 경영(management by results:MBR)’이었다. 이제 대안은 ‘수단을 통한 경영(management by means:MBM)’이다.”

양적으로 측정 가능한 재무목표를 세우고 그것을 달성하도록 직원들을 윽박지르는 MBR은 뉴턴식 기계적 세계관을 반영한다. MBR을 따르는 경영자는 회사를 기계로, 직원을 생명 없는 톱니바퀴로 간주한다. 전체는 부분들의 합이라는 믿음하에 업무는 조각조각 나뉘고 직원과 고객은 멀어진다. 손익계산서만을 바라보며 회사를 경영하는 관리자는 스코어보드만을 쳐다보며 팀을 지휘하는 야구 감독과 같다. 품질관리의 구루로 존경받는 W. 에드워즈 데밍(W. Edwards Deming)에 따르면, 기업의 최종 결과에 영향을 미치는 것 중 97퍼센트는 측정할 수 없는 것이라고 한다. 그러나 오늘날 대부분의 경영자는 측정 가능한 그 나머지 3퍼센트를 계산하느라 자기 시간의 97퍼센트를 허비한다. 그러므로 ‘측정할 수 없다면 경영할 수 없다’는 경영학의 오랜 격언은 틀렸다. 측정할 수 없다고 포기했던 바로 그것이 진정한 경영의 대상이다. 측정할 수 없는 것을 올바로 경영할 때 비로소 ‘측정할 수 없는 이익’이 생겨난다.

측정할 수 없는 것의 경영, 곧 ‘수단을 통한 경영’이란 무엇인가? 그것은 바로 회계상의 목표가 아니라 그것을 이루는 과정, 그 과정상에 놓인 각 수단을 경영하는 것이다. 수단이란 바로 업무 프로세스와 그에 따른 각종 디테일, 직원 하나하나, 공정의 단계 하나하나를 가리킨다. 즉 최종 고객에게 뛰어난 제품과 서비스를 제공하기 위해 가치를 부가하는 과정에 참여하는 모든 일과 사람을 말한다. 도요타와 스카니아는 이러한 수단, 특히 업무조직방식을 오랜 훈련을 통해 갈고닦음으로써 놀라운 성공을 이룰 수 있었다.

자연 생명 시스템에 따른 업무 조직화
이 책의 저자들이 발견한 통찰 중 하나는 도요타와 스카니아의 그런 업무조직방식이 20세기 자연과학이 도달한 새로운 세계관인 자연 생명 시스템(natural living system)의 원칙과 놀라울 정도로 유사하다는 것이다. 자연 생명 시스템은 ‘자기 조직화’ ‘상호의존’ ‘다양성’을 특징으로 한다. 세포에서 은하에 이르기까지 우주만물은 저마다 자신의 아이덴티티를 표현하고 확장하려 한다(자기 조직화). 그러나 생명 시스템의 질서는 그 어느 것도 무한히 성장하는 것을 허락하지 않는다. 모든 것은 다른 것과 관계를 맺어야 한다(상호의존). 그리고 그 관계맺음 속에서 차이와 변화가 일어나고 전에는 존재하지 않았던 새로운 것이 태어난다(다양성).

이러한 자연 생명 시스템의 원칙들을 따르는 도요타와 스카니아는 기업을 생명 없는 기계가 아니라 살아 있는 시스템으로 본다. 기업은 업무와 업무, 직원과 직원, 직원과 고객이라는 유기적인 관계망으로 짜인 생명 시스템이다. 자연 생명 시스템을 추구하는 기업에서 모든 업무는 표준화되어 있고, 모든 시점에서 고객의 요구와 연결되어 있으며, 연속적으로 흐른다. 그리고 작업 지시에 필요한 모든 정보는 외부에서 주어지는 것이 아니라 작업 자체에 들어 있다. 모듈화를 통해 부품 공통성을 최대한 높임으로써 적은 부품으로도 다양한 제품을 생산한다. 자기 조직화, 상호의존, 다양성이라는 생명 시스템의 원리를 구현하는 이러한 조직은 품질을 떨어뜨리지 않으면서 저비용으로 다품종 대량생산이 가능하다.

결과는 세부사항 안에 있다
이제껏 수많은 기업들이 도요타의 경영을 벤치마킹하고 도요타 생산 시스템(TPS)을 모방하려 시도했지만, 어느 누구도 도요타만큼 성공적이지 못했다. 그것은 그들이 오로지 간반(看板) 빙식이나 지도카(自動化), JIT(Just-In-Time), 업무 표준화 같은 현상에 드러난 표피적 특징만을 무작정 따라 했을 뿐, 그 이면의 정신, 도요타의 다른 생각을 보지 못했기 때문이다. 그 생각이란 바로 결과를 달성하기 위해 업무의 세부과정을 무시하거나 임의로 통제하는 것이 아니라, 바로 그 세부사항, 수단들 그 자체의 관계?패턴에 초점을 맞추고 이를 생명 시스템의 원리에 입각해 조직함으로써 안정적인 장기 생존을 이룰 수 있다는 것이다.

따라서 도요타와 스카니아의 경영진과 이 책의 저자들이 공유하는 믿음은 바로 ‘결과는 세부사항 안에 있다’는 것이다. 시스템이 잘 운영되도록 조직을 만든다면, 목표는 저절로 이루어질 것이다. 시스템의 한계를 벗어난 목표는 결코 성취되지 않을 것이다. 경영자는 더 이상 회계장부의 수치로 경영하려 해서는 안 된다. 그것은 다만 참고자료일 뿐이다. 경영자의 관심은 직원과 그들의 업무가 되어야 한다. 공장에 직접 가서, 그들이 어떻게 일하는지 각각의 일들이 어떤 관계를 맺고 있는지 유심히 보라. 그리고 자신의 조직이 유기체의 신경 시스템이나 면역 시스템처럼 자율적이고 유기적으로 돌아가기 위해서는 어떻게 작업을 다시 짜야 하는지, 직원들을 어떻게 훈련시켜야 하는지 곰곰이 생각하라. 이것이 도요타와 스카니아의 경영자들이 해왔던 방식이다.

자연 생명 시스템과 조화를 이루는 기업 시스템
자연 생명 시스템을 따르는 ‘수단을 통한 경영’은 결과적으로, 지속 가능한 발전이라는 환경경영의 주장과 일맥상통한다. 그러나 환경경영의 주장이 생산과 소비와 부의 무한한 성장을 기업의 목표로 간주하는 ‘결과를 통한 경영’이라는 관점에서 제기되는 한 성공할 수 없을 것이다. MBM은 주문에 따른 생산과 설계를 통해 자원의 낭비를 효과적으로 피할 뿐 아니라, 기업을 지구라는 커다란 생태계의 일부를 이루는 하나의 생명 시스템으로 바라봄으로써 ‘자연이 일하는 방식’과 끊임없이 조화를 이루려 노력한다. MBM 기업은 이제 더 이상 자연을 무조건 착취하는 인간집단이 아니라, 생태계와 조화를 이루면서 인간과 기업의 생존을 함께 도모하는 방식으로 기술을 사용하는 시스템이 될 것이다.

모든 것을 측정하고 계량화하는 미국식 경영방식을 저자들은 ‘미국 바이러스’라고 부른다. 따라서 기계
적 세계관에 지배되는 미국인들의 MBR에 대한 대안을 아시아와 유럽에서 찾는 것은 우연이 아니다. 무한 확장으로 숙주를 죽여버리고 마는 바이러스처럼, MBR 기업은 자연 생태계 전체를 파괴할지 모른다. 그러나 어느 것도 무한히 성장하지 못하도록 최적화하는 자연 시스템의 원칙에 따라, 인간이 먼저 자연의 응징을 받고 절멸할지도 모른다. MBM은 자연을 통제하려 하지 말고 자연의 원칙을 따르라고 가르친다. 자연의 원칙을 따를 때 회계로는 절대 ‘측정할 수 없는 이익’이 따라 나온다.

“기업경영자의 임무는 양적 측정, 스코어카드 목표 등으로 부분들을 조정하여 재정적 결과를 통제하거나 규제하려고 노력하는 것이 아니라, 관계를 배양하고 직원들이 자연 시스템 원칙을 숙련할 수 있도록 돕는 일이 되어야 한다. 관계 배양이 진정한 학습의 본질이다. 조직 구성원들이 자연 시스템을 지배하는 원칙을 발견하고 실행하도록 돕는 것이 진정한 리더십이다. 만일 경영자들이 자연 시스템의 기본 원칙을 준수하는 데 관심을 집중한다면, 그런 원칙들이 실행 가능해지는 환경을 조성한다면, 결과―장기적 이익과 생존―는 저절로 이루어질 것이다.”

▣ 이 책의 특징

● 관리회계 분야의 세계적 권위자, H. 토머스 존슨의 역작
이 책의 저자 H. 토머스 존슨(H. Thomas Johnson)은 경제와 비즈니스의 역사, 관리회계, 품질관리 분야의 세계적 권위자이다. 1987년 그가 발표한 《관리회계시스템의 적합성 상실:관리회계의 흥망성쇠(Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting)》는 오늘날 간접비를 산출하는 일반적인 방식인 활동기준원가계산(ABC)을 처음 제시한 경영학의 고전으로 평가받는다. 1997년 〈하버드 비즈니스 리뷰〉는 이 책을 20세기 가장 영향력 있는 경영서 중 하나로 선정했다.
그는 관리회계 분야의 전문가이면서도 관리회계에 대한 가장 통렬한 비판자이다. 1980년대 이후 M&A 열풍과 함께 엔지니어와 마케팅 전문가들을 제치고 최고경영자 자리를 독차지한 회계전문가들이 현실과의 관련성을 잃은 채 숫자놀음의 하수인이 되어버렸다고 그는 주장한다. 이 책에서는 더 나아가 양적 측정에 기반한 재무목표 추구라는 MBR식 관리회계는 만성적인 고비용 구조와 장기적인 수익 불안정을 낳는다고 주장한다.

● 도요타와 스카니아 업무 시스템에 대한 장기 현장조사 보고서
존슨은 1992년부터 1999년까지 미국 켄터키 주 조지타운에 위치한 도요타의 미국 최대 자동차 제조공장(TMM-K)을 30차례 이상 방문하였다. 이 책은 도요타 업무조직에 대한 직접 관찰과 담당자들과의 인터뷰, TPS에 관한 여러 전문가와의 토론을 거쳐 완성된 그의 광범위한 필드 리서치를 바탕으로 하고 있다.
또한 스웨덴의 유명 컨설턴트이자 MBM 방식으로 원가를 계산하는 방법인 오더 라인 수익성 분석(order-line profitability analysis)을 공동개발한 안데르스 브렘스가 스카니아에 대한 현장조사에 존슨을 초대하였다. 흥미롭게도, 존슨은 자신이 도요타에서 발견했던 업무조직방식과 유사한 형태를 스카니아에서도 발견하였다. 존슨과 브렘스는 도요타와 스카니아 시스템의 공통점을 MBM이라 특징짓고, 이를 현대 경영의 새로운 대안으로 받아들였다.

● 자연 생명 시스템의 관점에서 제시하는 새로운 경영 패러다임
현대 경영은 양적으로 측정 가능한 뚜렷한 실적 향상을 보장하는 이러저러한 경영기법들의 각축장이 되어버렸다. 그러나 그런 단기적인 처방들로는 기업의 장기 생존을 이끌 수 없다.
존슨은 기업의 근본적인 변화의 틀을 자연과학에서 찾았다. 그레고리 베이트슨(Gregory Bateson), 움베르토 마투라나(Humberto Maturana), 프리초프 카프라(Fritjof Capra), 브라이언 스윔(Brian Swimme) 같은 자연과학자들의 사상을 접하면서 그는 자연 생명 시스템 이론을 기업경영의 새로운 패러다임으로 정립하였다.
이제까지 전통적인 경영자를 지배해온 사고는 기계론적 세계관이다. 그 관점에 따르면, 질서는 외부 개입이 없을 경우 자연적이고 필연적으로 무너져 무질서가 된다. 따라서 조직에 질서를 부과하기 위해 경영자는 양적 통제를 이용해야 한다는 것이 의문의 여지없는 진리였다. 그러나 현대 과학은 우주를 자기 질서 시스템으로 파악한다. 따라서 질서는 무질서로 되돌아가지만, 심오한 우주 패턴에 따라 질서는 필연적으로 또 다시 나타난다. 만일 경영자가 기업을 생명 시스템으로 여긴다면, 외부에서 질서를 부과하기보다는 질서를 만들어내는 조직의 자연적인 능력을 키우려 할 것이다.


▣ 주요 내용

MBR(빅3)과 MBM(도요타와 스카니아)의 업무 시스템의 차이
모든 것은 1950년 제품 다양성을 추구하면서 시작되었다. 제2차 세계대전이 끝나면서 다양한 제품에 대한 소비자의 욕구가 높아졌다. 기업들은 저마다 가장 효율적인 방식으로 다양한 제품을 만들 수 있는 방법을 찾았다. 자동차 대량생산의 모델은 역시 포드였다. 1920년대 헨리 포드는 미시간 주 루즈 강가에 세운 대형공장에서 한 가지 모델을 가장 낮은 원가로 대량생산하는 방법을 개발했다. 그것은 바로 라인의 속도와 제품의 생산속도를 동일하게 맞추는 연속적인 흐름을 통해 가능했다.

그러나 1950년 이후 한 공장에서 여러 제품을 생산하게 되면서 미국의 빅3는 헨리 포드 시스템으로는 해결할 수 없는 문제에 부딪쳤다. 즉 A라는 제품을 AAAAAAAAA로 생산할 때는 아무 문제가 없었지만, A, B, C라는 제품을 AAABBACCBBAC로 생산할 때는 작업 전환에 시간이 소요됨으로써 작업 지연이 발생하고 연속적인 흐름이 깨지는 것이었다. 이는 비용 상승과 생산성 저하로 이어져 사실상 다품종 대량생산을 불가능하게 했다. 미국의 빅3 자동차업체들은 이 문제에 대한 해결책을 배치(batch) 시스템에서 찾았다. 즉 앞에서 예를 든 제작 일정을 AAAAABBBBCCC로 제품별로 나눈 후 같은 종류를 묶어 생산하는 것이다. 그렇게 함으로써 작업 전환에 따른 지연 시간을 최소화하고 같은 제품을 생산할 때만이라도 라인의 연속적인 흐름을 달성하려 했다.

그러나 이러한 배치 시스템은 생각지 못한 문제들을 낳았다. 제품들을 배치로 묶음에 따라 부품 재고를 위한 창고와 운송비가 비대해졌고, 생산 스케줄을 짜고 관리할 복잡한 정보 시스템이 필요해졌다. 이는 사실상 제품이 생산되는 공장에 맞먹을 만큼의 ‘정보공장’을 요구했다. 또한 고객 주문과 유리된 생산방식은 수요를 예측하고 촉진하는 비용을 필수적으로 만들었다. 이러한 간접비들은 배치 시스템을 통해 다품종 대량생산을 하는 한 어쩔 수 없는 것이라고 체념했다.

심지어 현대의 경영혁신 대가들은 다양성과 대량생산은 선택의 문제라고까지 주장했다. 즉 다양성과 대량생산을 동시에 추구할 수 없으며, 다양성을 추구하며 틈새시장을 노리는 고가정책을 취하든지, 소품종을 저가에 대량생산함으로써 이익을 얻든지 양자택일을 해야 한다는 것이다. 실제로 빅3는 (만성적인 고비용 구조와 수익 불안정에 따른 여러 차례의 위기를 넘긴 후) ‘월드카’라는 개념으로 몇몇 제품만을 대량생산하는 정책을 취했다.

반면, 똑같이 헨리 포드의 루즈 공장 시스템에서 자동차 제조의 원칙을 배운 도요타는 빅3와는 다른 업무 시스템을 정착시킴으로써 1980년대부터 최근까지 세계 최고의 수익성을 자랑하는 기업으로 우뚝 섰다. 도요타는 포드 시스템의 장점을 무엇보다 연속적으로 흐름으로 파악했다. 그들은 업무를 조각조각 분리하기보다는 업무전환시간을 제품이 라인을 흘러가는 속도에 맞출 수 있도록 끊임없이 직원들을 훈련함으로써 다품종 대량생산을 달성하고자 했다.

너무도 유명한 TPS의 여러 실행방법들은 빅3의 배치 시스템에서와 같은 엄청난 간접비를 낳지 않는다. 거기에는 거대한 창고도, 정보공장도 없다. 모든 생산은 고객의 주문에 따라 이루어지므로 과다 재고나 부족이 애초부터 일어나지 않는다. 다양한 제품을 단일 제품을 생산할 때와 거의 같은 비용으로 생산할 수 있다는 것은 ABCDEFGHIJK를 생산한다는 것이다. 이것은 자연 생명 시스템이 우주만물을 생성하는 원칙 그대로이다. 몇몇 원소만으로 무한히 다양한 세계를 창조해내는 우주의 원리 말이다.

이러한 원리는 스카니아에서도 확인된다. 스카니아는 모듈화를 통해 부품 공통성을 극대화함으로써 다품종 대량생산을 이룬다. 스카니아의 트럭 모듈은 캡 3종류, 엔진 4종류, 트랜스미션 4종류, 섀시 15종류로 구성되어 있다. 스카니아는 한 모듈이 어떤 다른 모듈과도 꼭 들어맞도록 표준화했다. 이 4가지 핵심 구성요소의 부품들 각각도 역시 모듈화했다. 그런 모듈의 상이한 조합은 고객의 요구에 따른 다양한 트럭들을 만들어낸다. 이처럼 디자인 단계부터 다양성을 고려했기에 저비용 대량생산이 가능하다.

MBM 기업의 새로운 회계정보―오더 라인 수익성 분석
도요타와 스카니아는 관리회계상의 목표를 통해 업무를 밀어붙이지 않는다. 물론 그들도 수익성과 비용에 관한 정보를 수집한다. 그러나 그것은 업무를 지시하거나 통제하기 위해서가 아니라 기업과 고객의 관계, 업무의 자연스러운 흐름 속에서 고객의 주문이 어떻게 충족되는가를 평가하기 위해서 사용된다. 따라서 이러한 정보는 전통적인 관리회계 방식이나 활동기준원가계산(ABC) 방식과는 전혀 다른 출발을 갖는다. 이 책의 저자들은 그것을 ‘오더 라인 수익성 분석’이라 부른다. 오더 라인, 즉 고객이 기업에 요구한 모든 주문의 각 라인에서 수집된 수익성 정보를 가리킨다.

오더 라인 수익성 분석이 다른 원가회계 방법들과 다른 점은 각각의 범주(제품, 고객, 지역 등)의 각 구성원들(제품A?B?C, 고객1?2?3 등)의 개별 수익성을 보여줄 수 있다는 것이다. 고객의 수익성을 분석해보면, 분명 회사에 이익이 되는 고객과 손해가 되는 고객이 있기 마련이다. 그러면 다른 원가회계 방법을 따르는 기업은 이익이 되는 고객에 집중하고 손해가 되는 고객은 잘라낼 것이다. 80/20의 원칙에 의해서 말이다. 그렇게 수익 대비 비용의 관점에서 손해가 되는 제품을 포기하고, 고객을 제거하고, 직원을 해고하는 기업은 당장은 수익이 증가하는 것 같아도 장기적으로는 매출도 떨어지는 결과를 낳는다. 이익은 매출과 비용의 관계에서 나옴을 MBR 경영자는 이해하지 못한다.

반면에, 오더 라인 수익성 도표는 비록 전체적으로는 손해가 되는 고객이라도 적자 오더 라인과 흑자 오더 라인 둘 다에 기여함을 보여준다. 따라서 오더 라인 정보를 이용하는 MBM 경영자는 이익이 되지 않는 고객을 포기하기보다는 그 정보가 들려주는 이야기에 귀를 기울일 것이다. 즉 그들의 문제와 불만을 찾아내 이로운 고객으로 바꾸어줄 개별적인 이야기 말이다. 이는 모든 고객을 평균치로 일반화한 수량으로만 바라보는 전통적인 회계방식으로는 알 수 없는 부분이다.

자연 생명 시스템에 따른 MBM 실행
MBM 방식으로 운영되는 기업은 자연 생명 시스템의 3가지 원칙에 맞게 자신의 조직을 정비한다.
첫째, 자연 생명 시스템의 ‘자기 조직화’의 원칙처럼 업무를 표준화한다. 업무 표준화는 생명체가 내부 피드백을 통해 동일성을 유지하듯, 조직 질서의 토대를 이룬다. 표준화된 업무를 통해 직원들은 결함을 빨리 발견할 수 있고, 진행 중인 업무를 평가하고 설계나 공정의 변화에 쉽게 적응할 수 있다. 또한 고객 주문을 이행하는 속도로 업무를 진행할 수 있다. 업무 표준화는 생명체의 각 세포들이 자연스레 실행하는 원칙, 곧 ‘아는 것’과 ‘행동하는 것’의 일치를 가능케 한다. 모든 직원은 고객의 요구와 기업의 과정을 알고 끊임없이 설계와 공정의 바람직한 변화를 이끌어낼 아이디어를 창출한다.

둘째, 생명 시스템의 ‘상호의존’의 원칙은 MBM 조직의 연속적인 흐름 속에서 달성된다. 연속적인 흐름 속에서 다음 공정의 직원은 내부 고객이 되고, 연쇄적인 라인의 흐름을 결국 최종 고객에 이르기까지 필요한 자원만을 소비하면서 고객의 주문을 완성해간다. 연속적인 흐름은 배치 시스템에서 기하급수적으로 늘어나는 간접비를 유발하지 않으면서 고객의 요구를 충족시키기 위한 모든 정보를 업무 안으로 끌어들인다. 또한 오더 라인 수익성 분석은 업무의 모든 단계에서 고객과의 관계를 육성하도록 이끎으로써 상호의존의 원칙을 준수한다.

셋째, ‘다양성’의 원칙은 스카니아의 모듈화처럼 디자인에서 공통적인 몇 가지 패턴을 사용하는 방식을 통해 이루어진다. 더 많은 부품 공통성을 통해 더 넓은 다양성을 성취하는 이러한 방식은 아직도 개발의 여지가 많다. 또한 업무 흐름을 균형 잡힌 시스템으로 재설계함으로써, 배치시스템에서는 최종 조립 단계에서만 가능한 다양성이 공정의 먼 상류 단계에서부터 가능해진다. MBM 기업은 정보공장과 같은 추가 비용 없이 고객의 다양한 주문을 완수하기 위해 자신의 업무조직을 가장 효율적으로 설계하는 방법을 끊임없이 탐구한다.