SK는 이러한 문화의 힘을 보여주는 대표적인 사례다. 1953년 전쟁의 폐허 속에서 창업하여 석유에서 섬유에 이르는 수직 계열화를 완성했고, 현재는 첨단소재, 바이오, 그린, 디지털을 아우르는 비즈니스 포트폴리오를 구축하며 미래를 선도하고 있다. 유공(現 SK이노베이션), 한국이동통신(現 SK텔레콤), 하이닉스 등 굵직한 인수합병을 통해 중요한 고비마다 큰 도약을 이루어 왔다. 일반적으로 M&A 성공률이 20∼30% 이하로 지극히 낮다는 전문가들의 주장을 고려하면, 지속적인 성장은 단순한 인수합병의 성공을 넘어선 남다른 숨겨진 노력의 결과라고 할 수 있다.

물론 최고 경영층의 미래를 내다보는 혜안, 탁월한 전략, 그리고 과감한 의사결정은 중요하다. 하지만 이와 더불어 기업문화라는 소프트웨어에 기울인 남다른 노력과 정성은 의외로 간과되는 경우가 많다. 저마다 업종과 성장과정이 다른 기업들은 시스템을 포함한 문화가 다를 수밖에 없으며, 특히 규모가 크고 역사가 오래된 기업은 더욱 강한 특성을 지닌다. 하지만 SK를 구성하는 회사들은 업종과 역사의 차이에도 불구하고 일체감과 동질성을 유지하면서 각자의 특성 또한 존중된다. 이는 그 저변에 깔린 보이지 않는 힘, 즉 ‘문화의 힘’ 때문이다.
---「프롤로그」중에서

최근에 유행한 워케이션(workcation), 거점 오피스, 지정 좌석 폐지, 자율복장, 출퇴근 시간 유연화, 주4일 근무실험, 비평가제도, 등급 폐지(no rating), 수시 코칭, 리버스 멘토링(reverse mentoring) 등 수없이 많은 예가 있다. 조직마다 서로 배워가면서 시행하다 보면 거의 비슷한 제도를 채택하게 된다. 이는 대개 유행처럼 안 하면 안 될 것 같은 사회적 동조 압력과 전문가나 권위에 의존하는 경향성의 결과다. 물론 회사에 필요한 제도이고, 이 제도가 잘 작동한다면 다행이다. 그러나 깊은 고민 없이 시행하다 보면 회사 내에 복잡도만 늘어난다. 복잡함은 알게 모르게 또 다른 복잡함을 낳는다. 어떤 경우엔 제도끼리 서로 충돌을 일으키기도 한다.

제도와 시스템은 간단하면서도 업의 특성, 전략, 경영철학과 연계성을 가지고 있어야 한다. 업의 특성이 자유로운 사고와 발상을 요구하고, 자발성 등을 지향한다면 그에 맞는 제도가 시행되어야 한다. 개인의 탁월한 역량을 우선하고 선의의 경쟁이 핵심 역량이라면 그에 맞는 평가와 보상제도를 가지고 있어야 한다. 협업이 중요하고 집단지성을 강조하면서 평가는 개인 간 불필요한 경쟁을 유도하면, 기대하는 문화가 만들어지지 않는다. 문화에 대한 고려 없이 트렌드만 따르거나, 손쉽게 도입이 가능할 것 같은 것을 추구하다 보면 자칫 복잡성만 늘어난다.
---「PART 1. 왜 기업문화가 생존과 성장의 핵심인가?」중에서

추구가치로서 경영철학이자 실천방법에 대한 예시를 보도록 하자. 기업문화의 토대를 이루는 책자로 성문화된 『SKMS』는 경영철학과 실행원리로 구성되어 있다(14차 개정본(2020) 기준). 사용되는 용어는 변해왔지만 최초 정립 이후 지금까지 유지해 오고 있는 기본적인 구성이다. 경영철학은 기업경영의 지향점을, 실행원리는 이를 실천하기 위한 구체적인 방법론을 제시하고 있다. 경영철학은 이윤 극대화에서 시작하여 이해관계자 가치추구, 궁극적으로는 구성원의 행복으로 확장되어 왔다. ‘확장되어 왔다’는 의미는 기존 기업경영의 지향점이 없어지거나 바뀌는 것이 아니라 기존의 것을 포함하며 더 큰 범위를 포함하며 발전시켜 왔다는 것을 의미한다. 이를 구현하는 구체적인 실천방법인 실행원리는 최초 정립 이후부터 현재까지 이어져 온 시스템 경영의 원칙이자 사람 중심의 경영원리를 제시하고 있다. 철학이면서 동시에 방법론이라는 복합적 성격을 고려하여 기업문화의 구성요소 측면에서 추구가치 또는 핵심가치로 별개로 구분하여 기술하고 있지는 않다. 그러나 경영철학과 실행원리를 연결하면서 두 곳 모두에 주요내용으로 포함하여 기술하고 있다. 기업문화의 구성요소 중 추구가치에 해당된다고 할 수 있다.(참고로 성문화된 책자는 지금 논의하고 있는 ‘행동중심으로 이미지화와 연계’된다. 명확하고 구체적으로 이해와 확산을 하는 것이 용이하고, 최소한의 행동원칙으로 작용하게 되는 장점이 있다.)

경영철학을 구현하기 위해 목표수준을 탁월한 수준 이상(SUPEX: Super Excellent Level, 인간의 능력으로 도달할 수 있는 최고의 수준)으로 설정하고 자발적 의욕적 두뇌활용 극대화를 통해 추구한다는 두 가지를 경영철학이자 실행원리로 제시하고 있다. 내용 설명은 관찰 가능한 구현된 모습의 이미지로 제시하고 있다. SUPEX 추구는 SUPEX Company 이미지로, 자발적 의욕적 두뇌활용의 극대화는 실천의 모습을 행동으로 제시하고 있다. 간결하지만 이해하기 쉽게 보여준다.
---「PART 2. 기업문화, 그 본질을 해부하다」중에서

변화관리는 쉽지 않다. 특히 기업문화와 관련된 변화 추진은 실패율이 높다. 에이켄(Aiken) 등은 변화 프로그램의 약 30% 정도만이 성공했다고 말한다. M&A가 실패하는 이유도 잘못된 가치평가, 전략의 불일치 등 전략적인 요인도 있지만 인수 후 통합 과정인 PMI(Post Merging Integration)에서 실패하는 것이 중요한 요인으로 꼽힌다. 특히 인사조직 문제, 조직문화의 통합 실패가 대표적이다. 이는 그만큼 문화의 중요성을 간과하기 때문에 나타나는 현상이라는 것을 반증한다. 성공적인 변화나 이문화 간 통합을 위해 문화에 대한 관심과 노력이 요구된다. 병에 걸려 약을 먹거나 수술을 해야 하는데 치료 확률이 30% 정도라면 무슨 생각이 들까? 원인이 무엇이고, 어떻게 접근해야 하는지 고민이 필요한 대목이다.

왜 실패하는 것일까? 크게 심리적인 요인과 구조적인 요인으로 구분해 볼 수 있다. 심리적인 요인은 조직과 구성원의 변화에 대한 저항심리를 고려하지 못하기 때문이다. 구조적인 요인은 기업문화에 대한 체계적인 이해 부족과 이로 인한 성급하고 단순한 변화 시도 때문이라고 할 수 있다.