‘하모나이저’란 무엇을 말하는가. 이 단어를 검색하면 음악 용어로 다음과 같은 설명이 나온다. “음향 신호의 음높이를 변화시켜 화음을 만들어 내는 장치 또는 기술.” 이를 사람과의 관계에 투영하면 ‘조화(하모니)와 합의를 이끌어 내는 사람이나 조직’이라 말할 수 있다. 나 역시 조화로운 조직 문화를 만들기 위해 끊임 없이 조율해 왔기에 ‘하모나이저 경영’을 지향하는 ‘하모나이저 리더’라고 말할 수 있다. --- 「프롤로그」 중에서

리더는 조직원들이 보내는 신호를 오해 없이 받아들이고, 체계적으로 정리해서 정확한 답을 찾는 시스템을 구축해야 한다. 아무리 좋은 시스템도 조직원의 자발적인 신호가 없으면 작동할 수 없다. 잊지 말기 바란다. 모든 회사는 조직원 여러분의 신호를 기다리고 있다. --- 「회사는 당신의 신호를 기다리고 있다」 중에서

나는 아침마다 GRC 에스컬레이터 옆 벽면에 새겨진 고(故) 정주영(1915~2001) 회장의 글귀를 마음에 담는다. “매일이 새로워야 한다. 어제와 같은 오늘, 오늘과 같은 내일을 사는 것은 사는 것이 아니라 죽은 것이다.” 어제보다 조금이라도 더 나은 삶을 살기 위해 오늘 하루도 노력해야 한다는 뜻으로 다가왔다. (중략) 기업을 크게 일군 기업가나 역사에 이름을 남긴 과학자들은 하나같이 이러한 ‘편안함’을 경계하라고 가르친다. 지금 해야 할 일을 하면 미래에는 자신이 하고 싶은 일을 할 수 있지만, 지금 하고 싶은 일만 좇으면 미래에는 어쩔 수 없이 남이 시키는 일을 해야 한다. --- 「어제와 같은 오늘을 사는 것은 죽은 것이다」 중에서

대부분의 회사는 다양한 조직 문화 개선 활동을 펼친다. 이러한 활동은 단순히 영리를 목적으로 하는 자본주의적 논리를 뛰어넘는 의미를 지닌다. 좋은 조직 문화는 회사의 이익을 극대화하기 위한 수단이 아니다. 그 자체가 회사의 존재 이유이자 회사의 목적인 것이다. --- 「좋은 조직 문화, 그 자체가 회사의 목적」 중에서

제품을 생산하는 회사에서 가장 중요한 가치는 무엇일까? 지속 가능한 조직, 행복한 조직을 만들기 위해 회사는 이익 창출을 목표로 한다. 그 이익 창출을 위해 가장 우선해야 하는 것, 아니 절대 양보할 수 없는 가치가 있다면 그것은 바로 제품의 ‘품질’이다. 아무리 행복한 조직이라 하더라도 제품의 품질이 뒷받침되지 않는다면 회사가 지속 가능한 상태를 유지할 수 없기 때문이다. 따라서 제품을 만드는 회사에서는 단연 ‘품질’이 첫 번째 가치가 되어야 하고, 이는 절대 양보할 수 없는 기준이 되어야 한다. --- 「양보할 수 없는 가치, 품질」 중에서

역사에서 무언가를 한다는 것은 설레면서도 압박을 감수해야 하는 일이다. 경영도 마찬가지다. 기업은 미래를 바라보고 성장을 기대하며 설레는 동시에 실적의 압박에 시달린다. 이런 압박에도 불구하고 역사나 경영은 무엇인가 하는 사람, 즉 실행하는 사람들이 이끌어 간다. --- 「‘무엇인가를 하는 사람’이 만드는 역사」 중에서

조직은 구조적으로 실패가 드러날 수 있도록 설계되어야 한다. 단순한 보고 체계를 넘어 구성원이 안심하고 말할 수 있는 문화와 리더의 태도가 중요하다. 리더는 “내가 틀릴 수 있다”고 말할 수 있어야 하며, 구성원은 “이 방식은 위험할 수 있습니다”라는 말을 망설이지 않아야 한다. 이것이 바로 하모나이저 조직 문화의 출발점이다. --- 「실패를 드러낼 수 있는 조직」 중에서

전략은 때때로 정글을 가로지르는 탐험과 같다. 빠르게 이동하려면 짐을 덜어야 한다. 더 멀리 가려면 무거운 도구를 버려야 한다. 그러나 대부분은 ‘혹시 모르니까’라는 생각으로 모든 걸 짊어진 채 떠난다. 그리고 길도 없는 숲속에서 무너지고 만다. 포기하지 못하면 선택은 방향을 잃고, 집중은 희석된다. 담대한 선택은 결국 ‘무엇을 버릴 것인가’에서 시작된다. --- 「선택보다 어려운 포기」 중에서

리더가 해야 할 일은 정답을 미리 정해 놓고 따라오라고 강요하는 것이 아니다. 구성원들이 서로에게 필요한 존재가 되도록 연결을 설계하는 일이다. 마치 수분을 나누는 나무와 벌, 영양분을 순환시키는 토양처럼 말이다. 어떤 조직은 나무처럼 뿌리를 깊게 내리며 성장을 주도하고, 어떤 조직은 풀처럼 외부 변화에 빠르게 반응하며 적응한다. 조화로운 조직은 이 다양성을 갈등으로 보지 않고 기능의 차이로 받아들인다. --- 「갈등을 연결의 힘으로」 중에서

세대의 문제를 몇 가지 프로그램으로 해결할 수는 없다. 그리고 세대가 같다는 것이 모든 것이 같음을 의미하지도 않는다. 20대임에도 꼰대가 있을 수 있고, 70대에서도 좋은 멘토가 있을 수 있다. 영화 〈인턴〉의 주인공처럼. 우리가 ‘역 멘토링’ 프로그램을 설계하면서 착안했던 점은 세대 간의 ‘다름’이 아니라 세대 간에 ‘서로 잘 모른다’는 것이었다. 그리고 서로를 알기 위한 시간도 많지 않다는 것이었다. 나는 ‘역 멘토링’ 프로그램을 통해서 서로를 알 수 있는 시간을 만들어 주고 싶었다. --- 「MZ세대가 멘토가 되는 ‘역 멘토링’ 프로그램」 중에서

한수원 사장 시절 일회성으로 기획해서 시행했던 현장 직원 간식 제공 프로그램을 보완해 지속 가능하고 체계적인 새로운 방안을 만들었다. 그것은 바로 국내외 공장에서 한두 달에 한 번씩 CEO가 직접 앞치마를 두르고 출근하는 직원들에게 빵과 커피를 나누는 이벤트 행사였다. 이를 ‘석다방’이라고 명명했는데, 내 이름에서 따온 것이다. (중략) ‘석다방’ 덕분에 직원들과 아침 인사를 나누고 가벼운 농담을 주고받으면서 서로 깊숙한 동료 의식을 느끼는 시간을 가질 수 있었다. --- 「출근길에 만나는 ‘석다방’」 중에서

세계화 시대 산업정책의 최대 강국이었던 대한민국도 이제 정부의 적극적인 역할을 통해 ‘다시! 산업정책’을 만들어 가야 한다. 산업정책의 요체는 국가가 기업이 필요로 하는 자원, 인력, 금융 등 인프라를 최적의 상태로 제공하는 데에서 출발한다. 규제 혁신, 인재 양성, 에너지 자원의 원활한 공급 등으로 기업이 일하기 좋은 환경을 만들어 주는 것이다. --- 「산업정책 2.0」 중에서

기업 경영에서 한 걸음 더 나아가 하모나이저는 사회 전 체에도 필요한 리더십이다. 양극화, 정치적 갈등, 세대 간 단절, 경제적 불안. 이 모든 사회적 위기의 본질은 ‘조화 의 붕괴’다. 이때 하모나이저는 단지 기업이 아닌 공동체 전체를 회복시키는 하나의 키워드가 된다. 기업, 정부, 교육, 시민사회 등 어디서든 조화로운 리더십이 필요하지 않은 곳은 없다. 조화는 가장 실천적인 전략이자, 가장 현실적인 리더십이다. 다름을 연결하는 감각, 실행하는 조화의 기술, 그리고 미래를 열어 가는 리더의 자세를 함께 품게 되길 바란다.