고객을 세분화하는 궁극적인 목표는 우리 병원을 좋아해 줄 수 있는 고객을 찾아내기 위해서다. 어떤 병원이라도 모든 사람을 백 퍼센트 만족시킬 수 없다. 불특정 다수를 타깃화한다고 해서 모두 우리 병원으로 몰려올 리 없다는 뜻이다. 그러니 나눠야 한다. 나눠서 우리 병원의 강점에 잘 맞는 한 그룹에 마케팅을 집중해야 한다.
--- p.32~33

여러 플랫폼을 활용해 콘텐츠를 동시에, 자주 노출시키는 것도 중요하다. 고객은 하루 수백 개의 정보에 노출되며, 뇌는 반복해서 보는 걸 중요하다고 착각한다. 블로그에서 한 번, 인스타그램에서 한 번, 네이버 플레이스에서 한 번, 유튜브 쇼츠에서 한 번, 이렇게 여기저기에서 같은 병원을 반복해서 보면 고객의 머릿속에는 “이 동네는 다 이 병원 이야기인 거 보니까 여기가 제일 유명한가 보다”라는 인식이 생긴다.
--- p.65

환영 인사, 신분증 확인, 문진표 작성, 보험 확인, 접수, 대기 안내 등 접수 과정이 하나의 흐름으로 자연스럽게 이어져야 한다. 단순한 구성은 고객의 심리적 피로를 낮추고, 병원 운영의 효율까지 함께 높인다. 고객은 지금 내가 어디에 있고, 다음에 무엇을 하면 되는지를 알 때 안심한다.
--- p.103

상담 클로징의 핵심은 타이밍이다. 아직 고객의 마음이 전혀 기울지 않은 상태에서 성급하게 클로징을 시도하거나, 반대로 결정의 순간을 오래 놓친 뒤에 클로징 멘트를 던지면 효과가 거의 없다. 중요한 것은 고객이 마음속으로 할까, 말까를 고민하는 순간을 포착하는 것이다. 이때는 단순히 정보를 반복하기보다 지금 결정할 이유를 만들어 주는 것이 필요하다.
--- p.130~131

신규 고객 유입에 지나치게 의존하는 병원은, 신환 수가 조금만 줄어들어도 매출이 급격히 하락하고 병원 내부 분위기까지 휑해질 수 있다. 이럴 때 대표 원장은 흔들리기 시작하고, 불안감을 감추기 어려워진다. 지속 가능한 매출 구조를 만들고 싶다면, 반드시 기존 고객은 얼마나 오래 남아주고 있는가를 질문해야 한다.
--- p.162

입사 첫날, 단순히 근로계약서를 작성하고 유니폼을 지급하는 것으로 끝내지 말아야 한다. 반드시 원장이 직접 직원에게 병원이 기대하는 역할과 일하는 방식에 대해 말해주는 시간을 가져야 한다. 우리 병원의 일하는 기준, 직원에게 기대하는 모습, 병원에서 중요하게 여기는 태도 등 조직이 먼저 기준을 제시할 때, 구성원은 혼란 없이 방향을 잡는다.--- p.199

성장을 지속하려면 업무를 시스템으로 만들어야 한다. 담당자마다 다르게 하던 업무를 명문화하면 누가 그 일을 맡든지 안정감 있게 업무를 해낼 수 있게 된다. 또한 문제 해결을 위해서는 업무 매뉴얼 점검표를 만들어 관리하고 개선하는 루틴을 만든다. 업무 매뉴얼을 만드는 것도 중요하고 잘 지켜지는지 정기적으로 체크하는 것도 매우 중요하다.
--- p.216

실적 중심의 평가는 숫자를 맞추기 위한 형식적인 반복 작업을 낳을 우려가 있다. 반면, 성과 중심의 평가는 변화의 방향과 질을 평가하기 때문에 직원의 지속 가능한 성장을 유도한다. 지속 가능한 성장을 바라는 병원이라면, 단순히 ‘열심히’보다 ‘잘할 수 있도록’ 이끄는 문화, 즉 성과 중심 조직문화로 전환해야 한다.