기업들의 변화를 위한 노력은 다양한 슬로건으로 포장됐다. 종합적 품질관리, 조직재충전, 규모효율화, 구조조정, 문화변동, 기업회생 등…. 그러나 거의 모든 경우에 가장 기본적인 목표는 동일했다. 더 새롭고 도전적으로 변한 시장을 헤쳐 나가기 위해 비즈니스 수행 방식에서부터 근본적인 변화를 만드는 것이었다.(...) 그들에게서 배울 수 있는 교훈은 흥미로울 뿐 아니라, 더욱더 치열해지는 비즈니스 환경에서 많은 조직에 도움이 될 것이다.
성공적인 사례에서 얻을 수 있는 가장 큰 교훈은 변화 과정이 종합적인 일련의 단계에 따라 진행되며, 보통 꽤 오랜 기간이 필요하다는 것이다. 보폭을 크게 해 발걸음 수를 줄이는 것은 빨리 도착할 것이란 환상만 심어줄 뿐, 전혀 만족스러운 결과로 이어지지 않는다.

01 Leading Change: Why Transformation Efforts Fail
---「변화 이끌기: 왜 변화 노력은 실패하는가」중에서


회사와 같은 유기적인 조직은 빠르게 적응할 필요가 있다. 그리고 오늘날 믿음이나 원칙, 수칙 혹은 DNA라 부르는 IBM의 가치는 당신도 그것들을 실천할 수 있도록 도와준다. 이 원칙들은 제품부터 전략, 비즈니스 모델까지 모든 것을 바꿔주지만, 당신의 핵심인 기초적인 신념과 정체성은 충실하게 남도록 한다.

03 Leading Change When Business Is Good: An Interview with Samuel J. Palmisano
---「사업이 잘될 때 변화를 이끄는 법: 사무엘 팔미사노와의 인터뷰」중에서

모든 관리자들은 변하지 않으려는 직원들에게 익숙하다.(...) 예를 들어 어떤 직원은 변화를 쉽게 감행할 수 있을 만한 기술과 업무 능력을 갖췄으며, 회사에 대한 깊은 헌신을 보여줬고, 변화를 진정으로 지지한다. 그렇지만 도무지 이해할 수 없게도 아무것도 하지 않는다.(...)
변화에 대한 저항은 반대를 의미하는 것도, 단순히 그대로 있고 싶다는 관성의 결과물도 아니다. 진지하게 변화에 대한 의지를 보여줄 때도, 많은 사람들이 자신의 에너지를 변화와 경쟁하려는 움직임에 쏟게 된다. 일에 완전히 전념하는 대신, 무의식중에 다른 것에 에너지를 쓴다는 뜻이다. 그 결과로 ‘노력을 멈추는’ 동적평형 상태가 된다. 이것은 마치 저항처럼 보이지만, 사실은 변화에 대한 개인적인 면역 방법이다.

07 The Real Reason People Won’t Change
---「사람들이 변하지 않으려는 진짜 이유」중에서

새로운 조직 구조, 성과 평가 시스템, 성과 연동 보상 계획, 매니저를 변화주동자로 변화시키는 연수 프로그램, 변화 노력의 진전 상황을 파악하는 분기 설문 등이 포함됐다. 이런 단계들이 조직 변화의 교과서적 사례처럼 보이는 것만큼 가장 큰 문제가 하나 있었다. CEO가 변화 프로그램을 시작한 지 2년이나 지났지만 조직 행동에는 실질적인 변화가 거의 발생하지 않았다. 무엇이 잘못된 걸까?
그 답은 ‘모든 것’이다. 누가 변화 노력을 이끌어야 하고, 무엇이 변화할 필요가 있었으며, 그것을 어떻게 해야 하는지 등 CEO가 가정했던 모든 것이 틀렸다.

10 Why Change Programs Don’t Produce Change