사모펀드 운용사의 방식을 직접 참고하지 않고도 유사한 접근법을 택해온 리더들도 있었습니다. 어떤 이들은 이미 오래전부터 사모펀드의 교훈을 체화해 경영에 활용해 왔습니다. 따라서 이 글은 그 교훈들을 널리 알리고, 실제 적용 과정에서 어려움을 겪는 리더들에게 실질적인 실행 지침을 제공하는 데 목적이 있습니다.
--- p.13

시장의 힘, 경쟁, 부채 상황, 환율, 규제는 늘 오르내립니다. 가장 현명한 사모펀드 투자자들은 포트폴리오 기업의 가치를 안정적으로 높이는 유일한 방법이 기업의 운영 가치를 극대화하는 것임을 잘 알고 있습니다.
--- p.18

여러분이 각각의 업계에서 명확한 시장 선도자가 아니라면, 최고의 사모펀드 운용사들이 어떻게 비즈니스 지형을 바꾸고 있는지 외면하면 안 됩니다. 심지어 시장의 리더라 하더라도 안심할 수는 없습니다. 우리의 연구에 따르면 선도 기업들조차 종종 잠재력에 미치지 못하는 성과를 내고 있었습니다.
--- p.18

최고의 사모펀드 운용사들은 전 세계 비즈니스 성과의 새로운 기준을 세우고 있습니다. 사모펀드의 방식 안에는 분명히 효과적인 무언가가 존재합니다. 불과 여섯 가지의 단순해 보이는 원칙을 실행했을 뿐인데, 많은 전통적인 기업들이 지금까지 달성하지 못한 가치를 창출하고 있습니다.
--- p.26

실제로 여러분의 기업에서 변화를 끌어내려면, 조직 구성원들, 나아가 이사회와도 치열하게 질문하고 도전해야 합니다. 동시에 그들로부터 도전을 받을 준비가 되어 있어야 하며, 조직 전체를 성과에 몰입시키고, 흔들림 없이 열정을 유지하게 만드는 것이 무엇보다 중요합니다.
--- p.32

물론 사모펀드 운용사는 기업을 매각합니다. 그러나 이는 유한책임투자자에게 투자금을 돌려줘야 해서 일어나는 불가피한 절차이며, 사모펀드의 비즈니스 모델 자체에 속합니다. 이는 포트폴리오 기업이 지닌 비즈니스 모델의 타당성과는 별개의 문제입니다. 오히려 사모펀드 운용사가 엑시트를 단행함으로써 좋은 점은, 보유 기간 동안의 성과를 매우 구체적으로 확인할 수 있다는 사실입니다.
--- p.57

최고의 사모펀드 중 일부는 자산을 한동안 보유한 뒤에도 같은 과정을 반복합니다. 다시 사들인다는 게 아니라, 사업을 새로 바라보고, 가치를 재구성하며, 고객에게 더 매력적인 제안을 찾아내려는 것입니다. 선도 기업도 마찬가지여야 합니다.
--- p.72

실사를 수행하고 청사진을 수립하는 일은 어떤 비즈니스 리더에게든 도움이 될 수 있습니다. 경쟁에서 뒤처졌다고 느끼는 기업, 혹은 오래된 성과 기준을 근본적으로 개선하려는 기업에도 강력합니다. 더 나은 길을 찾았다면 즉시 그 길을 걷기 시작해야 합니다. 하루라도 지체하면 경쟁자의 기회는 커지고, 여러분의 기회는 줄어듭니다.
--- p.89

최고의 운용사들은 한 가지 지표 틀을 모든 기업에 일괄 적용하지 않습니다. 기업 특성에 맞춰 조정합니다. TPG 공동창립자 제임스 콜터는 이렇게 말합니다. “우리는 우리의 지표가 아니라 그들의 지표를 사용합니다. 성과 지표는 본사 틀이 아니라, 해당 사업부에 적합해야 합니다.”
--- p.98

내부 인재를 과소평가하지 마십시오. 조직에는 최대 잠재력 가정과 청사진 실행에서 개인 보상과 연결되길 바라는 기업가적 인재가 분명 있습니다. 이들을 찾아 환경을 깔아 주고, 성과를 내면 명확히 보상해야 합니다.
--- p.120

피터 브라베크 회장은 네슬레에서 책임성을 극한까지 밀어붙였습니다. 그는 직급뿐만 아니라 직무기술서까지 없앴고, 직원들에게 “시간의 50%는 해야 할 일을 하는 데 쓰되, 나머지 50%는 더 많은 가치를 어떻게 창출할 수 있는지 나에게 제안하는 데 쓰십시오”라고 말하고 다녔습니다.
--- p.153

회사에 원칙, 포부, 무형의 목표가 있습니까? 있을 겁니다. 구성원들은 개인적인 목표와 이상을 가지고 있습니까? 물론 있을 겁니다. 여러분의 임무는 왜 바꿔야 하는지를 명확히 하고, 변화를 통해 모두의 목표 달성 가능성이 커진다는 점을 설득하는 것입니다.