원자재에서 시작하면 기존 가격의 몇십 분의 일로 로켓을 만들 수 있다. 그 계산이 2002년 스페이스X 창업의 출발점이었다. 훗날 머스크는 이 원자재 비용 대비 완성품 가격의 비율을 ‘바보 지수idiot index’라고 명명했다. 이 지수가 높을수록 제조 공정이 비효율적이라는 뜻이었는데, 로켓의 바보 지수는 극도로 높았다.
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우주왕복선은 다시 날 수 있도록 유지하는 데 급급한 체계였다면, 팰컨 9은 처음부터 다시 날기 위해 설계된 체계였다. ‘재사용’이라는 같은 단어가 한쪽에서는 기체를 매번 분해해 조립하는 작업을 뜻했고, 다른 한쪽에서는 공항에서 비행기가 다음 편 승객을 싣는 장면을 뜻했다.
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그의 강점은 감정의 강도에 있지 않았다. 실패를 견디는 방식에 있었다. 실패를 숨기지 않고 원인을 쪼개고, 쪼갠 원인을 다시 실험과 일정으로 바꾸며, 이를 토대로 다음 시도를 가능하게 만드는 체계를 세우는 것이다. 나 역시 지난 10년 동안 1,300개가 넘는 기업을 실사하거나 투자 심사를 하면서 깨달은 창업의 가장 잔인한 질문은 단지 ‘할 수 있는가?’가 아니었다. ‘다음날도 할 수 있는가?’였다.
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이 전환이 스페이스X에 길을 열었다. 재사용과 수직계열화로 비용 우위를 쥔 스페이스X는 화물 보급 서비스CRS에 이어 상업 유인 수송Commercial Crew, 유인 달착륙선Human Landing System: HLS 계약을 잇달아 따냈다. 빌이 자신의 사업에 있어 불가능한 원인으로 지목한 바로 그 NASA가 스페이스X에는 최대 고객이자 파트너가 되었다.
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짐을 싣던 캡슐은 그렇게 사람을 싣는 우주선이 되었다. 2010년 궤도에서 우주선을 회수한 첫 민간 기업으로 출발한 드래곤은 국제우주정거장을 50번 넘게 오갔다. 유인 비행은 19번 모두 성공했고, 2020년 이후 20개 나라의 우주인 78명이 드래곤으로 궤도에 올랐다가 전원 무사히 돌아왔다. 화물선에서 출발한 우주선이 한 사람도 잃지 않고 사람을 실어 나르는 수단이 되었다.
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1단계에서는 60년 동안 아무도 의심하지 않았던 통념, 즉 부스 터에 착륙 다리가 필요하다는 통념에 의문을 제기했고, 2단계에서는 착륙 다리를 통째로 제거했다. 이를 통해 약 6톤의 질량을 절감했다. 3단계에서는 그리드 핀이 방향 제어와 캐치 포인트 역할을 동시에 하도록 통합했다. 4단계에서는 2023년 1차 비행부터 2024년 5차 비행까지 18개월 동안 스타십을 다섯 번 발사하며 데이터를 쌓았다. 그제야 5단계가 가능해졌다. 모델 3의 생산 지옥과 정확히 반대순서였다.
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더 큰 이유는 두 인프라가 같은 장벽 앞에 서 있기 때문이었다. AI 연산과 우주 발사는 장기적으로 전력, 냉각, 스케일이라는 동일한 물리적 제약을 공유한다. 칩을 더 키우려는 쪽과 질량을 궤도로 올리려는 쪽은 결국 같은 문제를 풀어야 하는 것이다. 세계에서 가장 값나가는 칩 회사의 수장이 로켓 발사장까지 온 이유가 거기 있었다.