스타트업에서 출발한 구글, 페이스북, 페이팔, 테슬라…
그들은 경쟁 대신 무엇을 했는가?

경쟁하지 말고 독점하라

미국의 항공사들은 매년 수백만 명의 승객을 실어 나르면서 수천억 달러의 가치를 창출한다. 하지만 2012년 편도 요금 평균이 178달러인 데 반해, 항공사들이 승객 1인당 벌어들인 수익은 겨우 37센트에 불과했다. 이를 구글과 한번 비교해보자. 구글은 항공사들보다 적은 가치를 창출하지만 보유 가치는 훨씬 크다. 구글은 2012년에 500억 달러를 벌어들였지만(항공사들은 1,600억 달러), 매출의 21퍼센트가 이익이었다. 이익률로 따지면 그해 항공사들보다 100배나 높은 수익을 낸 셈이었다. 이렇게 돈을 잘 벌어들이다 보니 구글의 현재 가치는 미국의 모든 항공사의 가치를 합한 것보다 3배나 크다. 항공사들은 서로 경쟁하지만 구글은 경쟁자가 없다. 이런 차이를 경제학자들은 간단한 모형 두 가지로 설명하는데, 바로 ‘완전경쟁’과 ‘독점’이다.
경제학을 처음 배울 때, ‘완전경쟁’은 이상적인 상태인 동시에 기본적인 상태로 간주된다. 소위 완벽하게 경쟁적인 시장에서는 생산자의 공급과 소비자의 수요가 만나 균형을 달성한다. 경쟁 시장에서 모든 회사는 차별화되지 않는 똑같은 제품을 판매한다. 시장 지배력을 가진 회사가 하나도 없기 때문에 모두 시장이 정해주는 가격에 물건을 팔 수밖에 없다. 아직도 수익성이 남아 있다면 새로운 회사가 시장에 진입해 공급량은 늘리고 가격은 끌어내림으로써 당초 시장에 발을 들이게 만들었던 바로 그 이윤을 제거할 것이다. 장기적으로 봤을 때, 완전경쟁 하에서는 ‘그 어느 회사도 경제적 이윤을 창출할 수 없다.’
완전경쟁의 반대는 독점이다. 경쟁하고 있는 회사는 시장 가격에 물건을 팔 수밖에 없지만, 독점기업은 시장을 손에 쥐고 있으므로 스스로 가격을 결정할 수 있다. 독점기업은 경쟁자가 없으므로 자신의 이윤을 극대화하는 수량과 가격으로 물건을 생산한다.
이 책 《제로 투 원》에서 ‘독점’이라고 할 때는 자기 분야에서 너무 뛰어나기 때문에 다른 회사들은 감히 그 비슷한 제품조차 내놓지 못하는 회사를 가리킨다. 구글은 2000년대 초반 이후 검색 분야에서 경쟁자가 없었고, 마이크로소프트와 야후를 크게 따돌렸다. 구글은 0에서 1을 이룬 대표적인 회사다.
우리는 경쟁을 신성시하며 경쟁 덕분에 우리가 발전한다고 말하지만, 실제로 자본주의와 경쟁은 서로 상극이다. 자본주의는 자본의 축적을 전제로 하고 있지만, 완전경쟁 하에서는 경쟁을 통해 모든 이윤이 사라져버린다. 따라서 기업가들이 명심해야 할 사항은 분명하다. ‘지속적인 가치를 창출하고 또 보유하고 싶다면, 차별화되지 않는 제품으로 회사를 차리지 마라.’


구글은 경쟁하지 않았다
독점의 경제학이 말하는 숨겨진 진실

완전경쟁과 독점 사이에는 어마어마한 차이가 존재한다. 독점기업들은 스스로를 보호하기 위해서 거짓말을 한다. 그들은 거대한 독점 사실을 자랑했다가는 감사를 당하고, 조사를 받고, 공격받는다는 사실을 잘 알고 있다. 독점기업들은 계속해서 독점 이윤을 유지하고 싶기 때문에 독점 사실을 숨기기 위해 수단과 방법을 가리지 않는다.
구글이 자신들의 사업에 관해 어떻게 얘기하는지를 한번 생각해보자. 구글은 자신들이 독점기업이라고 ‘주장’하지 않는다. 그러나 구글은 독점기업일까? 이것은 관점에 따라 달라진다. ‘어느 분야’에서 독점이라는 말인가? 1차적으로 구글을 검색엔진이라고 가정해보자. 2014년 5월 현재, 구글은 검색 시장의 68퍼센트를 차지하고 있다(가장 가까운 경쟁자라고 할 수 있는 마이크로소프트와 야후는 각각 19퍼센트와 10퍼센트를 차지하고 있다).
하지만 이번에는 구글이 1차적으로 광고회사라고 생각해보자. 그러면 얘기가 완전히 달라진다. 구글이 미국의 검색엔진 광고 시장을 완전히 독점한다고 하더라도, 전 세계 광고 시장을 기준으로 하면 겨우 3.4퍼센트를 차지할 뿐이다. 이렇게 보면 구글은 치열한 경쟁환경 속의 아주 작은 참가자로 보인다.
이번에는 구글을 다각적 기술 기업으로 보면 어떨까? 충분히 그럴듯한 가정이다. 구글은 검색엔진 외에도 수십 개의 소프트웨어 제품을 만들고 있다. 로봇 자동차, 안드로이드 폰, 웨어러블 컴퓨터 등은 말하지 않아도 알 것이다. 하지만 구글 매출의 95퍼센트는 검색엔진에서 나온다. 나머지 제품들은 2012년을 기준으로 했을 때, 겨우 23억 5,000만 달러의 매출을 기록했을 뿐이다. 전 세계적으로 소비자 기술 제품 시장은 9,640억 달러 규모이므로 구글은 그 중 0.24퍼센트 이하를 차지하고 있는 셈인데, 이렇게 되면 독점은 고사하고 의미 있는 시장 참가자라고 할 수도 없다. 구글은 스스로를 기술 기업의 하나라고 정의함으로써 원치 않는 모든 관심으로부터 벗어날 수 있다.
독점기업은 경쟁을 걱정할 필요가 없기 때문에 자신의 직원들이나 제품에 더욱 정성을 쏟을 수 있다. 반면 완전경쟁 시장에 있는 기업은 현재의 이윤에 너무나 몰두한 나머지 장기적 미래에 관한 계획을 세울 여유가 없다. 경제 이론을 벗어나 실제 세계에 나가보면, 모든 기업은 남들이 할 수 없는 것을 해내는 만큼, 딱 그만큼만 성공할 수 있다. 따라서 독점은 예외적 현상이 아니다. 독점은 모든 성공적 기업의 현 상태다.


0에서 1로, 새로운 것을 창조하라

비즈니스 세계에서 모든 순간은 단 한 번밖에 일어나지 않는다. 앞으로 그 누구도 컴퓨터 운영체제를 만들어서 제2의 빌 게이츠(마이크로소프트 창업자)가 될 수는 없다. 검색엔진을 만들어서 제2의 래리 페이지나 세르게이 브린(구글 창업자들)이 될 수도 없으며, 또다시 소셜 네트워크를 만들어 제2의 마크 저커버그(페이스북 창업자)가 될 수도 없다. 이들을 그대로 베끼려는 사람이 있다면 정작 이들로부터 아무것도 배우지 못한 것이다. 새로운 것을 만드는 것보다는 기존의 모형을 모방하는 게 더 쉽다. 하지만 어떻게 하면 되는지 사람들이 이미 알고 있는 일을 다시 해봤자 세상은 1에서 n이 될 뿐이다. 그러나 뭔가 새로운 것을 창조하면 세상은 0에서 1이 된다. 창조라는 행위는 단 한 번뿐이며, 창조의 순간도 단 한 번뿐이다. 그 한 번의 창조로 세상에는 낯설고 신선한 무언가가 처음으로 생겨난다. 성공하는 기업들은 다들 서로 다르다. 각자의 독특한 문제를 해결해 독점을 구축했기 때문이다. 반면 실패한 기업들은 똑같다. 경쟁을 벗어나지 못한 것이다. 창조적 독점이란, 새로운 제품을 만들어서 모든 사람에게 혜택을 주는 동시에 그 제품을 만든 사람은 지속 가능한 독점 이윤을 얻는 것이다. 이제 늘 하던 사업을 조금씩 개선해서 변화하는 환경에 적응하여 성공하는 시대는 끝났다.
경쟁에서 벗어난다면 독점기업이 될 수 있겠지만, 독점기업도 미래까지 살아남았을 때만 위대한 기업이 될 수 있다. 독점기업은 다음 4가지의 공통된 특징을 가지고 있다.

1. 독자 기술
독자 기술을 보유하라. 독자 기술이야말로 기업이 가질 수 있는 가장 실질적인 이점이다. 구글은 핵심 제품인 검색엔진 기술이 훌륭하기 때문에, 아무리 다른 검색엔진들이 공격해도 탄탄한 지위를 계속 유지할 수 있다. 이때 독자 기술은 대체 기술보다 최소한 ‘10배’는 더 뛰어나야 진정한 독점적 우위를 점할 수 있다. 10배 이상의 혁신을 가능하게 하는 기술로 승부를 걸라.

2. 네트워크 효과
네트워크 효과는 강력하다. 더 많은 사람들이 사용할수록 해당 제품을 더 유용하게 만들어준다. 친구들이 모두 페이스북을 사용할 때 혼자 다른 SNS를 선택한다면 괴짜 취급이나 받을 것이다. 어떤 네트워크든 처음에는 규모가 작을 수밖에 없다. 역설적이게도 네트워크 효과가 필요한 사업들은 특히 더 작은 시장에서 시작해야 한다. 페이스북도 처음에는 겨우 하버드대학교 학생들을 위해 디자인된 것이었다.

3. 규모의 경제
독점기업은 규모가 커질수록 더 강해진다. 특히 소프트웨어 스타트업이라면 제품 하나를 추가로 생산하는 데 들어가는 비용은 거의 제로에 가깝기 때문에 규모의 경제 효과를 보다 극적으로 누릴 수 있다. 훌륭한 신생기업이라면 처음 사업을 디자인할 때부터 대규모로 성장할 잠재성을 가지고 있어야 한다. 마치 맞춤형 기능을 추가할 필요도 없고, 성장이 중단될 요인도 없으면서, 2억 5천만 명의 사용자를 보유한 트위터처럼 말이다.

4. 브랜드 전략
어느 회사든 자기 브랜드에 대해서는 독점권을 갖기 때문에, 튼튼한 브랜드를 구축하는 것은 독점기업이 될 수 있는 강력한 수단이다. 현재 가장 강력한 기술 브랜드는 ‘애플’이다. 여러 가지 요소가 합쳐서 애플 제품은 그 자체를 하나의 카테고리로 봐야 할 만큼 훌륭하다는 인식이 생겼다. 하지만 그 어떤 기술 기업도 브랜드 전략 하나만으로는 성공할 수 없다. 야후 CEO 머리사 에이어는 부임 후 줄곧 야후 브랜드를 개선하려 했지만, 정작 야후가 실제로 어떤 제품을 만들어낼 것인가에 대해서는 답을 내놓지 못했다. 애플에 복귀한 스티브 잡스는 제품 라인을 과감히 쳐내고 소수의 제품에만 집중했음을 잊어서는 안 될 것이다.


스타트업, 어떻게 독점기업이 될 것인가?

그렇다면 왜 수많은 스타트업들이 1이 되지 못하고 사라지는가? 독점기업은 독점기업의 특징인 브랜드, 규모, 네트워크 효과, 독자 기술이 합쳐져 만들어진다. 하지만 이런 요소들이 제대로 작동하려면 몇 가지 신중한 노력이 필요하다.

* 작게 시작해서 독점화한 후 몸집을 키우라
모든 스타트업은 아주 작은 시장에서 시작해야 한다. 너무 작다 싶을 만큼 작게 시작하라. 당연하게도 큰 시장보다 작은 시장을 지배하기가 더 쉽기 때문이다. 큰 시장은 좋은 선택이 아니다. 틈새시장을 만들어내 지배하게 되었다면 그 때 좀 더 넓은 시장으로 서서히 사업을 확장해야 한다. 아마존도, 이베이도 모두 이런 방식으로 성공의 발판을 쌓았다. 성공한 회사들은 특정 틈새시장을 지배하고 인접 시장으로 확장하는 계획을 창업 단계에서부터 세운다.

* 시장을 파괴하지 마라
실리콘밸리는 ‘파괴’에 강박을 갖고 있다. 파괴적 혁신이란 시장 잠식 전략의 의미였는데, 최근 들어 자신들의 제품이 최신 유행의 새로운 제품이라는 점을 강조하는 유행어가 되어 버렸다. 이 유행어가 중요한 이유는 기업가들 스스로 경쟁 시장을 당연하게 여기게끔 하기 때문이다. 파괴는 구식 회사들의 시각으로 자신을 보겠다는 뜻이 된다. 그보다는 ‘창조’라는 활동이 스타트업에게 훨씬 더 중요하다. 인접 시장으로 사업을 확대할 계획이라면 시장을 파괴하지 마라. 경쟁은 피할수록 좋다.

* 라스트 무버(last mover)가 돼라
어느 시장에 처음 진입한 기업은 경쟁자들이 우왕좌왕하는 동안 시장 점유율을 확보하는, 퍼스트 무버 어드밴티지(first mover advantage)를 누릴 수 있다. 하지만 먼저 움직이는 것은 하나의 전략일 뿐 목표가 아니다. 경쟁자가 따라와서 1위 자리를 빼앗는다면 그럴바에는 차라리 라스트 무버가 되는 편이 낫다. 특정 시장에서 마지막으로 훌륭한 발전을 이뤄내 몇 년간 독점 이윤을 누리는 것이다. 라스트 무버가 되려면 시장의 가장 중요한 부분을 가장 먼저 점령해야 하며, 모든 기업가는 특정 시장에서 라스트 무버가 되겠다고 계획해야 한다.

* 숨겨진 비밀을 찾아 나서라
남들도 다 아는 보편적 관습과 통념으로는 남들보다 우위에 설 수 없다. ‘정말 가치 있는 기업인데 남들이 세우지 않는 것은 무엇인가?’ 이 질문에 대한 답인 ‘숨겨진 비밀’을 찾아야 한다. 에어비엔비(Airbnb)나 리프트(Lyft), 우버(Uber)처럼 세상이 어떻게 움직이는지에 관해 누구나 생각할 수 있지만 아무도 미처 발견하지 못한 숨겨진 비밀을 발견할 때 위대한 기업이 만들어질 수 있다. 간단해 보이는 것을 다시 생각할 수 있는 통찰력만으로도 가치 있는 기업을 세울 수 있다.

이제 우리에게는 창업자가 필요하다. 단순한 점진적 발전을 넘어 스타트업을 만들고 회사를 이끌어갈 수 있는 특이한 개인들이 필요하다. 관리형 경영자가 아니라 탁월한 개인 한 명이 회사를 이끌어 가는 것이 더 강력하다. 물론 위험하기도 하다. 피터 틸은 스타트업 창업자라면 개인에 대한 명성과 칭찬은 언제든지 오명과 축출로 바뀔 수 있다는 점을 잊어서는 안 된다고 강조한다. 무엇보다 개인으로서 자신의 힘을 과대평가해서는 안 된다. 창업자 자신이 유일한 사람이어서가 아니라, 위대한 창업자는 자기 회사의 모든 이들에게서 최선의 성과를 끌어낼 수 있는 사람이기 때문이다.

한국에서 글로벌 스타트업이 나오지 않는 이유

정부 통계를 보면, 벤처기업 수는 올해 초를 기준으로 3만 개를 초과했다. 1998년 2,042개에서 2006년 1만 2,218개, 2010년 2만 4,645개에 이르더니 올해 초에는 3만 21개로 그 수가 지속적으로 증가하고 있다. 창업 동아리 수도 2012년 1,222개에서 2013년 1,833개에 이르렀고, 2014년에는 2,949개로 전년 대비 60% 이상 증가하는 등 대학가의 창업 열기도 활발하다. 하지만 이러한 창업 활성화 현상 속에서 우려의 목소리도 커지고 있다. 성공하는 스타트업이 손에 꼽을 정도인 것은 물론이거니와 청년들이 창업을 진로 선택의 중요한 대안으로 고민하는 단계까지 이르기에는 청년 등의 기업가 정신이 미흡한 상황이라는 것이다.

한국에서 글로벌 스타트업이 나오지 않는 이유를 저자는 ‘경영’에서 찾는다. 창업자가 아이디어와 자본, 그리고 열정으로 사업을 시작할 수는 있겠지만 성장 과정에서 레벨 업을 하기 위해서는 거기에 걸맞는 경영자의 마인드와 경영 능력이 필요하다는 것이다. 경영에 대한 공부가 부족하고 능력이 부족하기 때문에 초기의 기대에 못 미치는 상황이 반복된다는 것이다.

그렇다고 무턱대고 성공한 대기업의 경영 전략을 가져다 쓸 수도 없다. 글로벌한 외국 기업의 사례도 끌어다 쓸 수 없다. 바로 한국적 스타트업 환경 때문이다. 정부의 지원도 미비하고, 재벌과 대기업과의 상생도 힘든 척박한 상황을 이겨내고 글로벌 기업으로 성장하기 위해서는 창업자에게 기업가 정신이 절실하다고 저자는 주장한다.

더불어 이 책은 실패하지 않는 창업으로 가는 법, 성과를 만드는 법, 스타트업의 강력한 에너지를 발산하는 법, 차별화된 스타트업 마케팅 전략뿐만 아니라 협력자(직원)을 구하는 법, 조직을 이끄는 리더십, 생존이 최우선 과제인 스타트업 위기관리 등을 소개한다. 끝으로 저자는 사장의 윤리는 회사를 비추는 거울이라며, 사업의 본질에 다가설 것을 다시 한 번 강조한다. 왜냐하면 그곳에 성공이 기다리고 있기 때문이다.

| 인터뷰 | 프라이머 대표 권도균 저자 출간 기념 인터뷰 (2015년 7월 8일)

먼저 프라이머를 소개해달라.
활발하게 활동하는 스타트업 인큐베이팅 회사는 4~5개 정도 된다. 프라이머를 2010년 1월에 설립하고 인큐베이팅을 시작했는데, 국내에서는 처음이다. 투자한 회사의 숫자, 후속 투자의 비율, 엑시트한 규모를 보면 프라이머가 선두에서 활동한다고 볼 수 있다.

이 책은 어떻게 쓰게 되었나?
처음 프라이머라는 스타트업 인큐베이터를 만들어서 스타트업을 돕기로 했을 때, 나는 이미 창업한 경험도 있고, 큰 회사를 경영한 경험도 있었기 때문에 쉽게 도와줄 수 있다고 생각했다. 그런데 막상 스타트업을 만났을 때 그들의 질문과 나의 대답이 서로 엇박자가 나는 것을 느꼈다. 알고 봤더니 내가 대답하고 가르쳐준 것들은 스타트업에 적합하지 않은 것들이었다. 스타트업할 때의 경험과 지식은 잊어버리고, 큰 회사가 된 상태에서 경험한 것들을 들려주고 있었던 것이다. 이 책에 들어간 많은 내용들은 스타트업들이 나한테 가르쳐주고 또 물어봐줘서 반대로 내가 배우고 깨닫게 된 새로운 지식들이라 할 수 있다. 그것을 더 많은 (예비)창업자들과 공유하고 싶었다.

인큐베이팅 사업의 본질은 스타트업의 옥석을 가리는 것이라 생각한다. 권 대표만의 기준은 무엇인가?
사람을 우선 본다. 외모를 보는 것이 아니고, 그 사람이 왜 그 사업을 하기로 했는지, 사업을 하기 전에 어떤 일을 해 왔는지, 사업에 대해 어떤 태도와 전문성을 가지고 있는지 등 그 사람이 사업에 적합한 특성과 자질을 가지고 있는지를 먼저 본다. 그 다음에 보는 것은 비즈니스 모델이다. 아무리 좋은 사업이더라도 비즈니스 모델이 현실 세계의 필요, 니즈를 반영하지 못하면 성공하기 어렵기 때문이다. 이 두 가지가 중요하다.

한국의 기업가 정신에는 신화가 있는 것 같다. 뛰어난 개인이 역경과 고난을 극복하고, 중간에 회사를 매각하지 않고 끝까지 일궈내고 경영하는 것에 더 큰 박수를 보낸다.
물론 신화적인 창업자가 있을 수 있다고 생각한다. 창업해서 큰 회사를 만들고 오랫동안 힘을 잃지 않고 창업자 스스로가 성장하면서 회사를 키워나갈 수 있다고 생각한다. 하지만 많은 경우, 창업자들은 어떤 단계를 넘어가면 자신의 능력이 미치지 못함을 알게 된다. 회사가 더 성장해야 할 때 창업자가 오히려 걸림돌이 되는 경우도 있다. 때문에 경우에 따른 판단이 매우 중요하다. 중간에 엑시트를 하든, 계속해서 경영을 하든 자신의 역할을 잘하는 창업자라면 양자 모두 좋은 경영자다.

현재 분위기를 볼 때 스타트업은 활성화되고 있는 것 같다. 업체 수도 늘었고, 투자 금액도 늘고 있다. 클라우드 펀딩에 대한 법안도 마련되었다. 이런 현상을 어떻게 생각하는가?
기업에서 일하거나 대학에서 공부하다가 스타트업을 하고자 하는 사람들도 늘었고 투자자도 많이 생겼고 정부 지원도 늘고 있다. 환경으로 보면 모바일, 소셜 등 기술의 변화로 보는 스타트업 창업의 기회가 더 많아졌다고 본다. 거시적으로 보면, 지속 가능한 경제는 숲과 같다고 생각한다. 큰 나무가 자라고 이파리를 떨어뜨리고 노쇠해서 죽으면 그 양분을 가지고 작은 나무들이 자라나는 선순환 고리가 있어야 하듯이 경제도 그렇다. 한두 개의 대기업만이 나라의 경제를 끌고가는 모델은 위험하다. 경쟁력 있는 작은 기업들이 다양하게 숲을 이뤄야만 건강하고 지속적인 경제가 된다. 따라서 스타트업들이 활발히 혁신을 일으키며 한국 경제를 끌고나가는 일들이 더 많이 생겨야 한다.

청년 실업의 대안으로 스타트업를 바라보는 프레임에 대해서 어떻게 생각하는가?
스타트업 활성화를 실업률 해소나 개선과 연계해 생각하는 사람들이 있다고 한다. 그런 논란과 상관없이 미래에는 정기적으로 출근해서 봉급을 받는 자리가 계속 줄어들 것이라는 게 시대적 흐름이다. 취직이 아닌 창직의 시대가 오는 것이다. 그런 시대를 어떻게 준비할 것인가? 자기 스스로 자기만의 일을 창조해 나가는 창업의 경험이 젊었을 때 꼭 필요하다.

스타트업을 준비하는 사람들에게 꼭 당부하고 싶은 것은?
현실적으로 정말 당부하고 싶은 것은, 창업할 때 빚은 절대로 지지 않는다는 각오로 시작하라는 것이다. 창업이라는 것이 어떤 혁신적인 것에 대해 도전하는 것인데, 빚을 지면서까지 사업을 하는 것은 창업이 아니라 도박의 길로 가는 것이다. 사업과 도박이 어떻게 보면 종이 한 장 차이일 만큼 굉장히 비슷하다. 빚을 지지 않고 할 수 있는 데까지 해야 한다. 두 번째는, 자신이 꼭 사장이 되어야 한다는 생각을 갖지 않았으면 좋겠다. 사장이 아니더라도 co-founder로서 혹은 특정한 섹터를 맞는 CTO나 마케팅 담당자로서 역할을 맡을 수도 있다. 마음을 조금 넓게하여 창업을 바라보면 좋겠다. 마지막으로, 창업의 목적 중에 중요한 것은 자신이 창업자감이 아니라는 것을 발견하는 것도 포함한다. 창업은 결국 자기 자신을 발견하는 것이다.

스타트업 경영이 대기업 경영과 어떻게 다르고 왜 필요한가
대기업은 이미 시장에 있는 제품을 어떻게 잘 팔거나 혹은 조직을 잘 만들인가에 집중한다. 지금 나와 있는 경영학의 대부분이 거기에 포커싱이 되어 있다. 반면에 스타트업은 불확실한 시장에서 현재 없는 제품을 가지고 새롭게 시작하는 것이기에, 대기업 경영과 스타트업 경영은 완전히 다르다. 실제로 대기업의 성공적인 경영 방법들을 스타트업 경영에 적용할 때 반대로 해야 하는 경우도 많다. 스타트업은 어떤 새로운 가치를 창조해내는 과정이고, 없던 가치를 만드는 것이기에 기존의 통념과 본능을 거스리는 경향이 매우 크다. 스타트업 경영은 새롭게 공부하고 배워야 할 주제다.