품질분임조. 그들은 품질 향상을 가능하게 만든 개선 전문가이며, 현장의 혁신 리더들이다. 남들이 입으로만 문제를 지적할 때 그들은 손발로, 가슴으로, 그리고 열정으로 ‘세상을 바꾼 사람들’이다. ‘월드 베스트 품질’을 실현한 대한민국 산업 발전의 일등공신이다. 그들은 품질문제 해결뿐만 아니라 자신의 생활 철학에서도 퀄리티(Quality) 최우선 리더십을 갖춘 사람들이다.

양적인 변화가 아니라 질적인 변화를 일으켰을 때 비로소 혁신이라고 할 수 있다.
손가락과 손바닥이 모여 손이 되듯 손과 발, 머리, 몸이 하나가 되어야 비로소 인간이 된다. 기업 또한 다르지 않다. 정신과 육체가 하나가 되었을 때 창조적 활동이 탄생하는 것처럼, 노동과 경영이 올곧게 하나로 융화되었을 때 기업의 혁신이 가능해진다. 삼성전자는 그것을 ‘신경영’이라고 정의하였고 두레활동을 통해 자리매김했다.

“생각이 다른 것이지 틀린 것이 아니다.” 다름과 틀림을 혼돈하면 분임조활동은 의미가 없다. 다름이라고 인정하면 소통할 수 있다. 하지만 틀림이라 생각하면 다툼만 있을 뿐이다. 박서용 조장은 틀린 게 아니라 다름을 인정하며 분임조원들의 의견을 실천에 옮겼다. 그는 말한다. “우리가 속한 회사의 가장 낮은 곳에서 서로의 다름을 인정하고 소통하며 묵묵히 개선활동을 하는 분임조원들이 실로 ‘큰 사람’들이다.”

지금은 프레스부의 개선활동 대부분이 디자인과 연관되어 있다. 단순히 불량품을 개선하는 수준을 넘어 자동차 차체의 세세한 라인 하나를 살리고 죽이는 것에 대해서 고민할 정도로 한 차원 높은 수준의 개선활동을 하고 있다. 프레스부에서도 디자인을 자연스럽게 논의하는 수준에 오른 것이다.

처음부터 잘하는 사람도 아니었고, 오랜 기간 아픔을 겪어봤기 때문에 이러한 노력은 그를 성장시켰다. 분임조활동을 하며 깨달은 것이 있다. 자신이 변하면 남들도 변한다는 것이다. 그런 점에서 분임조활동은 사람과 사람의 관계에 대해 눈을 뜨게 하는 고마운 만남의 장이다. “ 내가 변하면 동료가 변하고, 부서가 변하면 회사도 변합니다.” 이제 그는 이 세상도 변할 수 있다고 믿고 있다.

비록 구멍 하나 뚫는 일이지만 차축 가공 작업 전체로 확산하니 그 파급 효과는 엄청났다. 드릴을 새로 만드는 데 150만 원의 비용이 들었지만 구멍 뚫는 작업을 한 번으로 줄인 결과 연간 6억 원 이상의 비용을 줄일 수 있었다.

6시그마 분임조활동과 제안을 접목해 KPS-Way 개선기법을 개발했다. KPS-Way의 특징은 전 직원이 어렵지 않게 혁신활동에 접근할 수 있도록 기존 개선기법의 단계를 압축하고 간소화한 데 있다. 이러한 활동을 통해 2013년, 한전KPS가 얻은 유형효과는 302억 원에 이른다.