좋은 팀장은 현상 유지를 깨뜨리는 것 혹은 의도치 않게 사람의 감정을 상하게 하는 것을 걱정하지 않는다. 왜냐하면 그들은 나중에 모든 팀원들이 실적을 달성하고 실패하지 않았을 때 기분이 좋아지는 것을 알고 있기 때문이다. 조직 내에서 직면과 변화를 피하는 쪽을 선호하는 팀장들은 결국 마음 편하게 지내는 팀원, 실적을 내지 않는 팀원, 실적 부진에 빠져 있지만 팀장을 ‘합리적이고 이해심 있다’며 잠깐 동안 팀장을 사랑하는 팀원들을 숨겨 주는 은신처가 되고 만다. 하지만 시간이 더 지나면 사기가 떨어지고 연민이 만연하고 목표는 계속 빗나가고, 퇴사하는 사람들이 생긴다. 아니면 더 나쁜 경우로, 무언가를 해보려는 노력을 접은 채 회사에 남는다. 그리고 당연히 결과적으로 새로운 팀장이 영입된다. -- 「1. 팀장의 자리가 힘겨운 아홉 가지 이유」 중에서

과도하게 관리하거나 지나치게 세세한 것까지 관리하는 성향 때문에 전전긍긍하는 팀장도 종종 보았다. 그들은 팀원에게 과제를 주어도 실제로는 그 일의 대부분을 자기가 한다. 사람들 주위에서 맴도는 팀장도 있었다. 이런 팀장들은 실제로는 팀원들에게 힘을 실어 주지 않았다. 그 결과, 팀원들은 무례한 대접을 받은 기분이 들었고 왜 팀장이 자기가 그 일을 하도록 그냥 믿어 주지 않았는지 의아해했다. 그러면 팀원은 무언가를 성취하더라도 상사가 자신이 해놓은 일을 비판하거나 다시 하겠다고 나설 것이라 생각했다. 이런 상황은 팀원들의 마음속에 자기가 하는 일을 끊임없이 의심하게 되기 때문에 신뢰를 좀먹고 팀원들에게 긍정적인 에너지를 빼앗아 간다. 모든 일을 자기가 직접 해야 직성이 풀리는 팀장들은 결국 자기 팀원들을 약골로 만든다. --- 「2. 신뢰 받는 팀장의 세 가지 특징」 중에서

우리의 실수를 깨닫자마자 최대한 빠르게 잘못된 결정을 바로잡았다. 그리고 ‘실험맨(Test Man)’이라는 제목으로 광고를 재개하면서 다시 품질을 홍보했다. 뿔테 안경을 낀 남자가 버라이즌 유니폼을 입고 귀에 전화기를 대고 미국 전역에 나타나 ‘이제 들리세요?(Can you hear me now?)’라고 말하는 광고를 했다. 이 광고는 공전의 히트를 기록해 기존고객도 유지하고 신규고객도 늘었다. 값비싼 대가를 치르고 얻은 귀중한 교훈이었다. 팀장의 결정이 잘못 되었다면, 즉시 그 실수를 인정하고 신속하게 바로잡아야 한다. 성과를 내는 훌륭한 팀장은 결단력이 있다. 자기의 능력에 자신감을 갖고 옳은 결정을 내린다. 위험을 두려워하지 않고, 실수를 하면 그것을 인정하고 신속하게 바로잡는다. --- 「3. 팀장이라면 성과를 내라」 중에서

한 팀장이 중요한 프로젝트 기한을 놓쳐 비난 받을 처지에 놓인 경우가 있었다. 관련 회의 중 팀장은 자신이 갖고 있던 데이터를 잘못 발표했고, 자신을 방어하기 위해 다른 사람들에게 보내는 이메일에 날짜를 고쳤다. 물론 팀원들은 그것을 알고 있었다. 이 상황에서 해당 팀장의 행동은 팀원들에게 매우 좋지 않은 리더십을 보였고 자신을 지키기 위해 잘못을 숨기고, 문제를 회피해도 된다는 것을 가르쳐 준 것이나 마찬가지였다(팀장의 행동은 밝혀졌고, 곧 퇴출당했다). --- 「5. 책임감이 성과를 낳는다」 중에서

팀장으로서 해야 할 일은 팀원이 갖고 있는 기량을 최대한 이끌어 내는 것이다. 팀원들 자신이 원하는 수준 이상으로 성장하도록 돕는 것일 수도 있다. 하지만 한 가지 주의할 점이 있다. 팀원의 자신감이나 자존감을 세워 주는 것은 팀장의 몫이 아니라는 점이다. 자존감을 갖는 것은 팀원 각자가 해야 하는 일이다. 최근에는 팀원의 자존감을 강화시키는 점을 중요하게 여기는 분위기다. 그래서 이와 모순된다고 느껴질 수도 있다. 하지만 나는 자존감을 키우는 최선의 방법은 각자가 자신이 절대 이룰 수 없다고 생각하는 것을 해내는 것이다. 자존감이란 지식과 경험, 특히 경험의 산물이다. 팀장은 팀원들의 자존감을 키워 주기 위해 팀원들이 자신이 생각하는 것 이상을 해낼 수 있도록 믿어 주고 그것을 실현하도록 도와준다. 팀원들이 그러한 믿음을 강하게 갖도록 팀장이 도와야 한다. 좋은 팀장은 자신의 팀원 한 명 한 명을 모두 믿고, 이들이 자신의 일에 최고가 되기 위해 도전하도록 그들의 책임감을 믿는다. --- 「7. 최고의 팀장이 갖고 있는 아홉 가지 마음가짐」 중에서

당시 상황은 다음과 같다. 2005년 애플의 스티브 잡스가 새로운 유형의 전화기에 관한 아이디어를 가지고 버라이즌을 찾아왔다. 사실 잡스가 설명한 그 제품에 관심이 갔지만, 잡스가 접촉한 회사는 버라이즌만이 아니었다. 잡스는 AT&T를 비롯해 여러 기업과 이야기를 나눴다. 애플과 이야기를 하면서, 애플이 AT&T를 더 마음에 두고 있다는 것을 알았다. 그 당시 AT&T가 보급했던 GSM 기술은 미국과 몇몇 국가에서만 이용되고 있던 버라이즌의 CDMA 기술보다 더 많은 나라에서 사용되고 있었다. 즉, 애플이 GSM 방식의 아이폰을 만들면 전 세계적으로 아이폰을 더 많이 팔 기회가 생기는 것이다. 그러니 애플은 AT&T와의 협력이 경제적으로 이익이었다고 할 수 있다. 간단히 말해 2005년 버라이즌은 아이폰과 관련해 애플과 협상을 할 기회조차 없었다. GSM식 아이폰을 만드는 것이 바로 애플의 선택이었으니 말이다. 결국, 스티브 잡스와 AT&T의 스탠 시그먼드가 계약을 했고, AT&T는 최초로 아이폰을 판매한 무선통신업체가 됐다. 물론 두 회사는 모두 좋은 결과를 얻었다. 사람들이 계속해서 나를 ‘아이폰을 거절한 사람’으로 생각해도 개의치 않았다. 그 때문에 영향을 받지 않도록 노력했고, 흔들리지도 않았고, 계속 성과를 냈다. 나는 여전히 ‘아이폰을 거절한 사람’이긴 하지만 실제 상황은 그러했다(CDMA 기술은 현재 전 세계적으로 이용되고 있으며, 애플-버라이즌 아이폰은 2011년 2월부터 상용화됐다). 이 사건이 주는 교훈은 위험한 일은 피할 것, 성과에 집중할 것, 그리고 4대 기본원칙에 해가 되지 않는다면 소문은 무시할 것. 당신의 지위가 높아질수록 당신과 생각이 다른 사람들의 목표가 될 확률이 커진다는 것을 항상 인식해야 한다.