위대한 리더의 질문 커뮤니케이션
위대한 리더들은 ‘질문’으로 커뮤니케이션한다. 질문을 던짐으로서 상대와 ‘본질적인 대화’를 나눈다. 어려운 문제들을 이 질문 커뮤니케이션을 통해 해결한다. “이봐, 해봤어?” 정주영 현대그룹 창업자가 평소 자주 던지곤 했던 질문이다. 그는 이 질문을 통해 안 되는 이유를 찾는 직원들에게 도전정신, 긍정적인 마인드를 심어주었고 지금의 현대그룹을 일구어냈다. 한국 기업가의 대표적인 질문 커뮤니케이션 사례다.
이 책에는 20명의 ‘위대한 질문자’들이 등장한다. 잭 웰치(GE), 하워드 슐츠(스타벅스), 마쓰시타 고노스케(마쓰시타 전기), 루이스 거스너(IBM), 앤드류 그로브(인텔), 야나이 다다시(유니클로), 카를로스 곤(닛산), 스즈키 도시후미(세븐일레븐), 오마에 겐이치(맥킨지)……. 모두 쟁쟁한 서구와 일본 산업계의 거목들이다. 이들은 경영의 현장에서 ‘위대한 질문’을 던지며 직원들과 소통했다. 그리고 GE, IBM, 인텔, 스타벅스, 마쓰시타 전기(현 파나소닉), 유니클로라는 작품을 만들어갔다. 이 위대한 리더들이 어떤 상황에서 어떤 목적으로 어떤 질문을 던졌는지, 그리고 그 질문 커뮤니케이션을 통해 어떻게 위기와 역경을 극복하고 새로운 비전을 만들어갔는지에 대한 생생한 사례들을 이 책에서 만날 수 있다. 우리는 이 케이스 스터디를 통해 직원들과 소통하고 문제를 해결해주는 ‘위대한 질문’을 던질 수 있는 ‘질문 커뮤니케이션 능력’을 배울 수 있다.

위대한 질문에는 위대한 리더의 강한 결의가 있다!

“우리가 쫓겨나고 새 CEO가 온다면 이 위기를 어떻게 극복할까요?”
1984년 메모리 사업에서 급격히 수주량이 감소하면서 위기를 겪게 된 인텔의 앤드류 그로브 회장. 그가 또 다른 경영자인 고든 무어 회장에게 한 질문이다. 무어 회장은 “메모리 사업에서 손을 떼겠지”라고 대답했다. “그럼 우리가 이 방을 나갔다가 다시 들어와서 그렇게 하면 되지 않을까요?” 결국 인텔은 메모리 사업에서 손을 떼기로 하고 대신 ‘마이크로프로세서’라는 성장 사업에 장래를 걸고 경영 자원을 집중했다.

“이제까지 이 사업을 안 하고 있었다면, 지금 새로 시작하겠는가?”
구조 조정을 시작하면서 GE의 잭 웰치가 떠올린 피터 드러커의 질문이다. 1981년, 잭 웰치는 염원하던 CEO의 지위에 오르게 된다. 당시나 지금이나 재무적인 면에서 GE는 우량기업이다. 그러나 웰치는 GE가 손을 대는 사업은 무엇이든지 시장점유율 1,2위가 되어야 한다고 생각했고, 많은 사업 분야를 정리하여 장래성이 높은 분야에 경영 자원을 집중하면서 구조조정을 단행했다. 잭 웰치는 드러커의 이 질문에 ‘노’라는 대답이 나오는 사업은 철수해야 한다고 판단했고, ‘예스’라면 “그럼 그 사업을 어떻게 시작해야 할까?”라는 드러커의 질문을 다시 했다.
“어느 쪽의 위험이 더 받아들이기 어려운가요?”
스타벅스의 창업 초기, 커피 원두 가격이 급격히 상승해 어려운 상황에 처한 적이 있다. 휴가를 포기하고 본사로 돌아온 하워드 슐츠는 다른 회사들처럼 커피 가격을 인상해야 하는가에 대해 물었고, 10개월분의 재고를 가지고 있으면서 가격을 인상하는 게 고객 입장에서 공정한 일인지를 계속 물었다. 커피 가격은 상승을 멈추지 않았고, 스타벅스도 커피 원두를 매입해야 하는 시기가 왔다. “지금 커피 원두를 매입해야 할까요, 가격이 떨어지기를 기다려야 할까요?” 하워드 슐츠가 묻자, 한 임원이 ‘경영자로서 어느 쪽의 위험이 더 받아들이기 어려운가’ 하고 다시 물었다. 가격이 떨어지기를 기다렸는데 가격이 계속 올라 더 비싼 값에 사게 될 위험과, 지금 구입했는데 이후에 가격이 떨어져 후회하게 될 위험 중 어느 쪽이 더 심각하냐를 물은 것이다. 슐츠는 원두를 매입하는 선택을 했지만 이후 커피 원두 가격은 떨어졌다. 그렇다고 해서 임원을 질책하지는 않았다. 비즈니스는 결과가 전부일 수 있지만 비난을 받아야 할 사람은 의사결정 책임을 진 경영자라는 사실을 슐츠는 알고 있었다.

“어려운 일을 하는 사람이 프로가 아닌가요?”
휴대전화 보급이 급격히 확대되던 어느 날 NTT 도코모 오보시 고지 사장은 “휴대전화와 인터넷을 결합시키는 건 어떨까?”라는 질문을 던졌다. 1990대 후반으로 그리 오래되지 않은 일이지만 당시에는 휴대전화와 인터넷을 결합시킨다는 발상 자체가 비상식적인 것이었다. 그것을 시도해보라는 오보시 사장의 지시에 기술 담당 임원은 아주 어렵고 무리한 도전이라며 소극적인 대답을 했다. “뭐가 어렵다는 거죠?”라는 질문은 하지 않았다. 어렵다는 이유를 물어봤자 상황은 바뀌지 않기에 “그 일을 할 의사가 있느냐?”라는 질문으로 기술자들의 변명을 제압했다. 결국 NTT 도코모는 기술 개발에 성공했다.

“그럼 엔진을 떼어버리면 어떨까요?”
일본의 국민소득이 높아지면서 경차의 점유율이 신차 시장에서 12퍼센트로 떨어지고 있던 1970년대 후반, 스즈키 모터스의 스즈키 오사무 회장은 “경자동차 시대는 정말 끝난 걸까?”라는 질문을 던졌다. 이미 혼다나 도요타나 닛산도 경차의 비율을 점차 줄여가고 있던 때였다. 하지만 스즈키 회장은 경차 시대가 끝나게 내버려둘 수는 없다고 판단하고 ‘알토’를 개발해 크게 히트시켰다. 알토가 히트한 이유 중 하나는 가격인데, 원가를 대폭 낮출 수 있어서 가능했다. 기술 분야는 잘 몰랐던 스즈키 회장은 기술적으로 불가능하다는 기술자들을 찾아가 “스페어 타이어는 필요 없다, 재떨이는 빼라”라고 지시했고 기술자들은 그의 말에 질린 표정을 짓곤 했다. 그런 것으로는 원가를 목표치까지 내릴 수 없다는 기술자들의 말에, “그렇게 전부 안 된다면, 몸체를 종이로 만들면 어떨까?”라고도 했고, 마지막에는 “엔진을 떼어버리면 어떻겠냐?”는 질문을 던졌다. 그만큼 경영자의 의지가 확고하다는 것을 알려준 것이었다. 동시에 이 난관을 극복하지 않으면 스즈키 모터스의 미래는 없다는 경영자의 각오를 전한 것이다. 결국 알토 개발은 성공했고 시장에서도 대히트를 쳤다.

“실수를 웃으며 용서하다니, 그러고도 너희들이 프로인가?”
일본 프로야구 여러 구단에서 감독을 역임한 노무라 가쓰야가 가장 좋은 성적을 올린 것은 야쿠르트 감독 시절이었다. 이전의 야쿠르트는 만년 B급 팀에 불과했다. 감독 취임 초기에 경기에서 실수를 한 선수가 벤치로 돌아오자 다른 선수들이 모두 “괜찮아!” 하면서 위로를 했다. 보통 사람들이 보면 우정어린 모습이라고 느끼는 장면이다. 그러나 노무라 감독은 이 장면을 보고 불 같이 화를 냈다. 동네야구나 고교야구가 아닌 프로 경기에서 실수를 웃으며 용서하는 것은 프로의 자세가 아님을 강하게 강조한 것이었다. 이후 야쿠르트 선수들 사이에서 서로에게 하는 위로의 말은 금지되었다. 대신 개개인의 플레이에 대한 선수들끼리의 격한 토론이 일상화되었다. 그리고 이런 변화의 강도만큼 팀은 강해졌고 마침내 우승까지 하게 되었다.

질문은 사람을 바꾸고, 조직을 바꾸고, 세상을 바꾼다!
위대한 리더들의 질문 커뮤니케이션은 각자 특징이 있었다. 경영의 신이라 불리는 마쓰시타 고노스케는 혹독한 질책 후에 질문을 던지는 방식으로 상대의 감정을 이끌어낸다. 노무라 가쓰야 감독은 멤버의 동기부여에 초점을 맞춘 질문을 던진다. 스즈키 도시후미(세븐일레븐)의 질문에는 깊은 포용력이 있다. 오보시 고지(NTT 도코모)의 자문자답에는 사심 없는 역할 수행, 즉 힘을 부여받은 자로서의 책임감이 잘 표현되어 있다.
오마에 겐이치는 모든 제약을 제거하고 무엇을 해야 할지, 무엇이 최우선 과제인지를 질문하고 어떻게 실행할지를 물어본다. 하워드 슐츠(스타벅스)는 절대 꺾이지 않는 원칙과 경영 이념을 바탕으로 질문을 만든다. 오구라 마사오(야마토운수)는 새가 세상을 바라보는 넓은 시각으로 문제를 바라보면서 질문을 던졌고, 결국 고객의 욕구를 정확히 찾아냈다. 잭 웰치는 뜨거운 정열로, 앤드류 그로브(인텔)는 이지적인 분위기로, 루이스 거스너(IBM)는 강한 책임감을 갖고 기업 변혁의 혼란 속으로 직접 뛰어들었고, 그런 정신으로 끝없는 질문을 던졌다.
앤드류 그로브는 개인 방침뿐 아니라 자신의 변화에 대해서도 질문을 던지곤 했다. 스즈키 오사무(스즈키 모터스)는 상대가 놀랄 정도로 극한의 질문을 던져 자신의 각오를 밝혔다. 짐 버크는 “미국을 위해 수락해주지 않겠습니까?”라는 말로 루이스 거스너를 위기에 빠진 IBM의 경영자 자리에 앉힌다. 이나모리 가즈오(교세라)는 중역회의에서 창업 이래 모아온 자금이 1500억 엔으로 늘어나자 “이 자금 중 1000억 엔을 내가 쓸 수 있게 허락해주지 않겠습니까?”라는 질문을 던져 새로운 사업에 대한 굳은 사명감을 표한다.
이 책에 등장하는 20명의 위대한 리더들은 질문을 통해 부하 직원에게 동기를 부여하고, 순수한 마음으로 현실을 직시했으며, 고객의 입장에서 생각하고, 조직과 깊은 일체감을 가졌다. 또한 리더 스스로가 혼란 속에 직접 뛰어들어 개혁을 수행할 결심을 단호하게 보여주었다. 그들은 조직에 필요한 문제해결을 위해 집착을 버리고 자신이 얼마나 정직하게 질문하고 의사결정을 할 수 있는지 스스로 묻곤 했다. 무엇보다 자신의 사명이 무엇인지 끝없이 자문자답하는 습관이 몸에 배어 있었다.