린 싱킹 기업의 다섯 가지 목표

린싱킹주의자들은 근본에서 출발한다. 가장 중요한 것이 고객으로부터 ‘가치’를 정의하는 것이다. 그리고 ‘가치 흐름’의 경로를 따라서, 가치를 부가해주지 못하는 낭비 활동을 제거한다. 그리고 제품과 설계가 고객의 ‘당기기(Pull)’에 맞추어서 재빠르게 그리고 부드럽게 흐르도록 ‘흐름’ 환경을 만든다. 마지막으로, 흐름과 당기기를 적용한 후에는 ‘완전무결’을 목표로 개선활동의 사이클을 반복한다. 이러한 원칙과 그 응용에 관한 것이 이 책의 1부에 적혀 있다.

첫째, 가치를 명확히 정의하라
가치는 생산자에 의해서 만들어진다. 이것은 고객의 입장에서 생산자가 존재하는 이유이다. 그럼에도 생산자는 가치의 정의를 명확히 내리기가 어렵다. 생산자에 의한 가치왜곡의 예를 들어보자.
기업에서는 신제품을 어떤 고객들이 어떤 가격에 사주어야 기업의 사업성이 계속 유지될 것인지를 생각한다. 또 기초 원가는 지속적으로 다운시키면서 제품의 성능과 품질을 향상시킬 수 있는 문제로 골몰한다. 그러나 주문 요청에서부터 제품 조달까지의 과정에서 거기서 주문서가 어떻게 흘러가는지 아는 기업인들은 드물다. 원자재에서부터 출발하여 완제품으로 고객에게 인도되는 전체 과정에서 실제 그 제품이 어떻게 흘러가는지 아는가? 이러한 각각의 단계에서 경영자에게 어떤 일이 생길지 미리 아는가?
우리는 왜 공항에 적어도 2시간 전에는 도착해야 할까. 왜 병원에서는 진료 받는 시간보다 대기실에서 보내는 시간이 더 길까란 의문을 가져본 적이 있을 것이다. 워맥과 존스는 이것 역시 소비자 입장에서 생각하지 않아서 생긴 낭비라고 진단한다.
항공사 제작사들은 대형 여객기 제작을 위해 엄청난 투자를 한다. 그리고 항공사들도 대형 공항 시설을 갖추고 있다. 이러한 현실적 사고에서부터 시작하기 때문에 가치에 대한 정의를 개선하는 데 적극적이지 않다.
그러나 워맥과 존스가 보기에 이것은 효율에 대한 구식의 사고방식이다. 투자된 자산과 기술을 최선으로 이용하기 위해서는 대형 비행기에 승객을 대량의 묶음으로 처리하고 더 많은 승객들이 허브 센터에서 자기가 갈 노선으로 스스로 찾아가도록 해야 한다. 그러나 비행기와 허브에 초점을 두는 방식은 승객의 가치에서 보면 중요 포인트가 아니다.
그렇다면 우리나라 산업현장은 어떨까? 저자들이 우리나라를 방문했던 것은 1980년대 중반이었다. 그 당시 많은 대량 생산 기업들은 오로지 열심히 노력하여 대량 생산의 이점으로, 그리고 낮은 요소 원가로 세계 경쟁에서 이기려고 애쓰고 있었다. 그때 저자들은 자신들의 첫 책인 『생산방식의 혁명』에서 그러한 접근 방법이 한계에 도달하면, 세계 경쟁에 통하지 않을 것임을 예견했다. 아니나 다를까, 그 방법은 90년대 말에 이미 한계선에 도달했다.

둘째, 가치 흐름을 규명하라
프랫&휘트니는 세계에서 제일 큰 제트 엔진 제작사이다. 프랫&휘트니는 세 가지 제트엔진 패밀리에 대해서 가치 흐름도를 작성해보고는 많은 활동들이 중복되어 있음을 발견했다. 원재료 공급자에게는 금속의 순도를 극도로 높이는 공정들이 있는데, 그 다음 단계의 공급자들에게도 그 공정 활동이 엄청난 비용을 발생시키면서 중복되어 있었다. 최초의 원괴는 기계가공 작업을 마친 부품들에 비해서 무게가 10배는 더 나갔다. 따라서 그 비싼 원괴 금속은 90%나 버려지게 된다. 그것은 처음에 그 금속을 녹여서 원괴를 만들 때에는 최종제품의 형상을 고려하지 않고 대략의 큰 사이즈로 만들기 때문이다.
어떻게 그렇게 많은 낭비들이 발각되지 않은 채 수십 년 동안 묻혀 있었을까? 이유는 간단하다. 제트엔진의 가치 흐름에 관여된 4개 회사(원괴제조자, 단조성형자, 기계가공자, 최종 조립자) 가운데 어느 한 회사도 나머지 3개 회사에게 자신들의 작업 활동을 설명해 본 적이 없기 때문이다. 이들 4개 회사는 모두 각자 자신의 일에만 열중했지 전체의 가치 흐름을 따져보지 않았다. 그러므로 린 싱킹은 회사의 경계선을 넘어서서 전체를 보지 않으면 안 된다.

셋째, 흐르게 하라
우리는 모두 ‘기능’과 ‘부서’의 속임수에 젖어 있다. 모두 유형별로 묶어서 관리하는 것이 쉽고 효율적이라는 상식에 빠져 있다. 더구나 부서 내에서 과업을 효율적으로 완수하는 데에는 비슷한 활동을 묶어서 처리하는 것이 상식으로 되어 있다. 예를 들면 ‘불만 처리부서’에서는 ‘불만 유형 A’를 모두 처리한 다음 ‘불만 유형 B’를, 그리고 ‘불만 유형 C’를 차례로 처리한다.
어떤 물건을 만들어내는 공정을 생각해보자. 다음 단계에서 사고가 생겨 가져갈 준비가 돼 있지 않다. 그런데도 전 단계에서 계속 만들어낸다. 이것은 의미가 없는 헛일이다. 이 책에서 말하는 낭비이다. 다음 단계의 문제를 먼저 해결하고 전 단계로 돌아가는 것이 린 싱킹식 사고다.

넷째, 고객이 당겨가도록 만들어라
‘당기기’는 고객이 요청하지 않으면 물품이나 서비스를 생산하지 않는 것이다. 대량 물품을 만들어놓고 고객을 기다리면 고객이 정작 필요한 물품을 줄 수 없을 때가 많다.
출근하다가 가벼운 사고가 나서 범퍼 수리를 맡겼다고 치자. 며칠 후 수리된 차를 탈 수 있을까? 출근하면서 수리를 맡겼다면 고친 차를 타고 퇴근하는 것이 가장 이상적이다. 그런데 이것이 왜 불가능할까?
실제로 도요타에서는 고객이 서비스 스케줄을 잡으면, 딜러는 필요한 부품에 대한 예비 주문을 한다. 정해진 날짜 하루 전에 딜러 사무실에서는 고객에게 전화를 걸어서 다음 날 자동차 수리를 예정대로 수행한다고 확인한다. 그리고 다음 날 부품이 도착하도록 재차 확인한다. 마지막으로 서비스 날짜의 아침에 딜러의 기술자는 자동차를 점검하여 추가적으로 더 수리할 것이 없는지 확인하고, 수리할 것이 있으면 해당 부품을 주문한다.

다섯째, 완전성
왜 완전무결해야 하는가? 위의 네 가지 원칙이 서로 상호작용을 하기 때문이다. 가치를 더 빠르게 흐르도록 만들면, 그 가치 흐름 속에 숨어 있는 ‘낭비’가 항상 드러난다. 더불어 이 책에서는 완전성을 추진하기 위한 가장 중요한 견인차는 ‘투명성’임을 강조한다. 즉, 린 시스템에 속하는 하청업자, 1차 공급자, 고객, 종업원들이 모두 서로를 알고 있다면, 더 많은 가치를 창출할 수 있다는 것.


“가치를 흐르게 하라”
린 싱킹 성공 사례-세계적인 포장기계 회사 란텍

여러 기업들이 1990년대를 떠들썩하게 했던 부침을 계속하는 동안 이 책에서 소개한 사례기업들(란텍, 와이어몰드, 포르셰, 프랫&휘트니)은 시장의 격동 속에서도 조용히, 그리고 지속적으로 성장을 계속하고 있다.
먼저 란텍의 성공이 궁금하다. 란텍은 이 책에 소개된 린 싱킹 성공 사례 중 가장 간단한 기업의 예이다. 란텍은 이미 허약해질 대로 허약해져 직원을 해고하는 사태까지 가야 했다. 이 기업에 린 싱킹을 도입하면 어떤 변화가 생길까?
란텍의 창업주 랭카스터는 자신이 발명한 인장 포장 기계로 회사를 꾸려가고 있었다. 그 역시 소자본으로 시작했지만 회사를 안정시킬 계획으로 기술 매니저를 고용했다. 새로 고용된 기술 매니저는 공정 단계마다 부서를 만들었다. 그가 관리하기 시작한 후로 주문부터 물품 출하까지 거의 13단계를 거쳐야 했다. 주문이 접수 부서에서 생산 부서로 가는 데만 15일이 걸렸기 때문에 고객이 요구한 주문 날짜를 맞추기도 어려웠다. 무엇보다 대량 생산 시스템 하에서는 꼭 필요한 부품 한두 개가 없어 생산이 지연되는 사태가 발생했다. ‘대량의 재고와 묶음(뱃치)처리’는 별다른 문제가 없는 것처럼 보였지만, 회사는 계속해서 경쟁사에 뒤처졌고 마침내는 해고 사태까지 가야 했다.
그때 린 싱킹을 배우고 온 론 힉스는 란텍을 살릴 수 있는 해법으로 재고가 없는 한 단위-흐름을 도입했다. 이것은 린싱킹주의자들이 가장 강조하는 ‘한 번에 하나씩’ 생산하고, ‘재고는 없게 하라’는 시스템이다. 포장 기계의 특수성상 구매하는 사람은 대량 구입이 불필요했지만 그때까지의 대량 생산 시스템이라는 구태의연한 사고방식에서는 이것을 전혀 고려하지 않고 “대량 생산->대기->한 개씩 분리해서 출하”하는 방식을 고수하고 있었던 것이다. 이런 일처리 방식에서는 다음 공정 부서에서 문제가 생겨서 일을 할 수 없는 상황에서도 이전 부서는 열심히 물품을 생산해 낸다. 그렇게 되면 각 부서마다 재고가 쌓여 간다.
그는 먼저 직원 교육 과정을 통해 린 싱킹을 전 사원이 공유하도록 했다. 매일 계획량만 달성하면 누구에게도 간섭받지 않았던 데에 길들여져 있던 직원들을 하루 단위의 공동 목표를 위해 일하도록 했다. 전 사원이 그날의 목표를 눈으로 확인할 수 있었기 때문에 부서의 칸막이에 가려져 있던 ‘가치’가 저절로 흘렀다.
이것은 린싱킹주의자들이 강조하는 전 사원이 ‘눈으로 보는 관리’라는 린 기법이다. 이 기법의 효과는 ‘가치를 흐르게’ 하는 데 있다.

전 사원이 땀 흘려 일하는데도 기업이 침체되는 이유는 무엇일까? 거창한 이유가 있을 수 없다. 가장 절실하게는, 목표를 공유하지 않는 것, 그리고 전 직원이 날마다 칸막이 안에서 최선을 다하지만 가치가 흐르지 않으면 결국 낭비만 만들어내는 것이라는 진단이다.


“처음부터 재고를 없게 하라”
린 싱킹 성공 사례-프랫&휘트니 제트엔진 회사

프랫&휘트니는 세계 최대의 군용 제트엔진 회사이다. 1990년에는 군용과 민간용 합해서 기록적인 70억 달러의 매출로 10억 1,000만 달러의 이익을 냈다. 그러나 민간기용 엔진 시장에서의 수요가 갈수록 줄어들었다. 종업원 5만 1,000명이나 되는 거대기업에서 제조부문의 사업을 10% 축소하지 않으면 안 될 형편이었다.
1995년 중반에 프랫&휘트니는 생산라인을 완전히 바꿨다. 140년에 걸쳐 몸에 박힌 대량생산방식과 묶음-대기방식을 버리고 처음부터 재고가 없게 하는 흐름 방식으로 전환했다.
생산 기술자나 품질 전문가는 책상을 공장의 2층 오피스에서 공장 현장 가까이로 옮겼다. 7천 대의 기계를 생산에 편리하도록 이동했고, 생산 공정도 ‘카이젠(개선)’이나 ‘카이카쿠(개혁)’를 겪었다. 이들 활동은 모두 재고를 사실상 제로로 만들고, 각 부품을 연속적 흐름으로 만드는 것이 목표였다.
그 결과 원자재 재고, 완성품의 재고도 70%나 줄었다. 생산 공정 간의 부품을 모두 일시 보관했다가 다음 공정으로 보냈던 거대한 중앙창고는 문을 닫았다. 품질 문제는 절반으로 감소했고, 각 부품의 제조원가는 20%나 줄어들었다.
그 결과 회사 업적은 불황이 계속된 상황 속에서 1993년 2억 6,200달러의 적자에서 1995년에는 5억 3,000만 달러의 흑자로 돌아섰다. 이 모든 변화가 린 싱킹을 도입한 지 3년 만에 생겼다.